Lege binnensteden en lege winkels het doemscenario van de retail.

advies over angstHet spookbeeld van de ondernemende middenstander is het vooruitzicht dat binnen tien jaar 30% tot 50% van de winkels gaat verdwijnen.  Toen deze voorspelling in een beleidsnotitie van mijn gemeente werd verwerkt, en tevens werd aangekondigd dat enkele nieuwe bedrijventerreinen werden uitgegeven, raakten veel ondernemers in een lichte vorm van paniek.  Binnenstadondernemers liepen te hoop tegen branchevervaging en ongewenste detailhandel op industrieterreinen. Maar is deze ontwikkeling tegen te gaan?

Beleving.

tabletsIn een eerdere publicatie:  “Het einde van winkels” meldde auteur Cor Molenaar (hoogleraar E-Marketing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam) nog dat € 10 miljard omzet naar de internetwinkels gaat.  Op prijs of gemak redden de fysieke winkels het niet.  Er is geen toekomst voor winkels die geen gebruik maken van internettechnologie.  Inmiddels heeft de auteur een nieuw boek uitgebracht  “Red de winkel”.  Gepleit wordt voor gebruik van tablets en internettafels in de winkel. Nog veel meer dan vroeger zullen winkels de zintuigen van hun klanten moeten activeren.  Meer werken met licht, geur en diverse instrumenten om de klanten te verleiden.  Juist dat onderscheidt de fysieke winkelbeleving van de internetwinkel. Dus er is hoop.

Overheid met een vingertje? 

leegstandEr ligt een taak voor de overheid en ondernemers om er voor te zorgen dat winkelcentra interessant blijven en geen trieste B locaties worden.  Hoe frustrerend is het dan als sommige gemeenten in drukke koopperiodes extra parkeerwachten inzetten om klanten te beboeten die te laat bij hun auto terug komen.  Dan jaag je klanten wel naar winkelcentra met gratis parkeren en internetwinkels. Laten overheid en ondernemers de handen ineen slaan en concepten ontwikkelen met langere openingstijden, meer entertainment  (bioscoop, theater etc.) en een interessante mix van horeca en winkels.

Koopgedrag.

Consumenten zullen zich thuis op de bank met hun tablet of smartphone oriënteren op hun aankopen.  Dat betekent dat de fysieke winkel het niet wint op gemak en een scherpe prijs . De fysieke winkel zal zich dus meer richten op de minder rationele overwegingen van de consument.  De winkel als beleving voor zijn zintuigen.  Een omgeving waar het gezellig is. Maar faciliteer deze klanten ook in de winkel met gebruiksmogelijkheden (wifi) voor smartfone en tablet. Je kunt de klant ter plaatse vergelijkingen laten maken en hem koopsignalen geven. Laten de twee werelden van de fysieke en virtuele koopomgeving naar elkaar toegroeien.

Alles moet anders.turbulentie

We leven in een turbulente wereld waar de houdbaarheid van gevestigde business modellen  soms van korte duur is. Ondernemers moeten inspanningen leveren om zichzelf telkens opnieuw uit te vinden.  Of, zoals ik laatst hoorde; innovatie in deze tijd vraagt om klantobsessie.  Alles moet snel, transparant en persoonlijk.  Bijna alle markten zijn verdringingsmarkten geworden.  Ondernemingen in topconditie onderscheiden zich met medewerkers die betrokken zijn en die zich met verstand van zaken inzetten.  Dit vraagt ook voor de ondernemende retailer een scherpe visie, veel discipline en een intensieve stijl van aansturen.  De benodigde prestaties moeten top of mind blijven.  Vertrouwen in de eigen strategie en de talenten van je medewerkers is dan het cement van de fitte organisatie.

Ondernemen moet weer energie geven.

trapWat is er toch aan de hand met ons huidige economisch stelsel? Vragen die keer op keer opkomen bij weer nieuwe faillissementen. Nieuwe teleurstellingen over organisaties die het niet gered hebben. Bedrijven in verwarring. Beurzen met een grillig en niet te voorspellen koersverloop. De kredietcrisis heeft in ieder geval  een maatschappij bloot gelegd waarin visies met korte termijn gewin, bonussen voor directies van banken met dure feesten terwijl ze gered moeten worden door de belastingbetaler van een bankroet, niet meer passen in een gezonde samenleving. Het gaat om onze moraal. Hoe we komen van een mij-economie naar een wij-economie. Een economie waarin  het zijn belangrijker wordt dan het hebben.  Waarin  geven belangrijker is dan krijgen.

Nieuwe paradigma’s.

De financiële crisis is vooral een waarderingsprobleem want het heeft niet direct te maken met de reële economie van voedsel en producten produceren. Maar de crisis heeft wel invloed op de reële economie. De crisis heeft ook geleerd dat de wereld met elkaar verbonden is. To big to fail is een nieuw fenomeen. Banken zijn te groot om failliet te laten gaan. We vonden daar zelfs het woord systeembanken voor uit. We hebben het allemaal zo complex gemaakt dat we het zelf niet meer begrijpen. We moeten dus ont-complexen. Van hoe meer hoe beter, naar hoe kleiner hoe fijner. Van dinosaurus organisaties naar antiloop organisaties. Terug naar de tekentafel van de economie en maatschappelijke vormgeving.

zienswijze

Community Economie.

In zijn boek “elke dag als de zon opkomt” beschrijft Paul Bessems in romanstijl de zoektocht naar een andere wereld. Waarom concurreren en met wie? Het boek is een warme promotie voor samenwerking. In de tijd van de koude oorlog met Rusland gaf John F Kennedy in een gloedvolle speech het startsein om een mens op de maan te zetten. En het lukte. Bravo voor de samenwerking van vele Amerikaanse deskundigen en bedrijven. Maar, zo stelt Bessems, waarom en met wie zijn we in competitie? Wat zou er gebeurd zijn als de Amerikanen toen de samenwerking met de Russen waren aangegaan? Misschien stonden we dan al met een mens op de planeet Mars. Het primaire doel van community economie is slimmer met elkaar samenwerken zonder de beperking van bedrijven met muren, banken met bonussen en overheden met nutteloze regeltjes en corruptie. Een interessante invalshoek niet waar? Het is een ander denkkader, een andere manier van met elkaar omgaan en zaken met elkaar doen. Niet de bedrijven, banken en overheden zijn het centrum van zaken doen, maar het zakendoen met elkaar vanuit communities staat centraal. verbinding

De waardeketen.

Onder de titel “wat is onze naam waard?” benadert Jeroen Geelhoed de bovengenoemde dilemma’s vanuit een waardeketen die niet op shareholders maar op stakeholders is gericht. Hij beschrijft drie golven van waarde creatie waarin organisaties gezien worden als een belangengemeenschap van investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en maatschappij. Het managen van deze waarde leidt tot een motiverende visie die bestaat uit vier elementen van; een hoger doel (waarom we als organisatie bestaan?), een gewaagd doel (waar we voor gaan?), de kernwaarde (waar we voor staan?) en onze kernkwaliteit (waarin we uitblinken?).

Met deze invalshoek ontstaat klantloyaliteit en een nieuw medewerkers engagement. Van sense of urgency naar sense of excitement. Een positief gevoel dat de organisatie de meeste energie geeft om zaken anders aan te pakken dan we tot nu toe gewend zijn.

Checklist voor een ondernemingsplan

ChecklistRegelmatig zie ik ondernemers worstelen met de vraag wat ze in hun ondernemersplan moeten wegschrijven. Moeten ze wel een plan schrijven? Waarom kan (bijvoorbeeld) de bank niet volstaan met historische cijfers, prognoses en een opgave van de financieringsbehoefte. Een mondelinge toelichting door de gepassioneerde ondernemer aan een begripvolle accountmanager moet dan toch voldoende zijn? Helaas het zal zo niet (meer) blijken te werken.

Waarom dan wel een ondernemersplan.

De reden is simpel. Met een ondernemersplan maakt u een inspirerend document waarin u uw eigen routebeschrijving naar succes vastlegt. Geen gestolde wetenschap maar een dynamisch document dat u aanpast aan wijzigende omstandigheden en nieuwe mogelijkheden. Inzichtelijk voor uzelf, uw management, uw medewerkers, uw bankier en alle anderen die u uitlegt waarom uw onderneming een succes is of moet worden.

Algemeen.

Formuleer uw visie, uw missie en vervolgens uw strategie. Maak een SWOT analyse en herijk uw missie dat u mogelijk in het verleden al eens hebt bedacht. Formuleer doelstellingen en subdoelen. Maak een plan van aanpak en maak het specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. (smart).

Een goed plan.

Hoe maakt u een ondernemingsplan waarmee u (bijvoorbeeld) naar uw bank gaat? Hier een checklist:

 

  • 1. Beschrijf het probleem: (Kans/opportunity) Beschrijf uw plan niet als een reclamefolder. Geef uzelf realistische feedback. Geef feiten.
  • 2. Geef de oplossing. Wat ziet u als oplossing? Vraagt soms “out of the box” denken. Loskomen van beroepsdeformatie. Verkokering. Raadpleeg adviseurs om u op creatieve gedachten te brengen. Soms hebt u eyeopeners nodig. Oplossingen kuynnen soms voor de hand liggen. Een aha Erlebnis zijn.
  • 3. Gebruik een business model. Google het woord en u vindt vele sites. Gebruik een model waarin u alle facetten van uw bedrijf belicht en tot een oplossing komt. Het zijn de ankers van uw plan of bedrijf. Hoe van zaadje naar karbonaadje? Kapstokken van uw idee. Voor duurzaamheid bijvoorbeeld de 3 P’s (people, planet, profit). In de bankwereld gebruikt men het INK. (prestatie indicatoren en organisatiegebieden) Mc. Kinsey (Tom Peters) ontwikkelde het 7 S-n model. (doorlichten van organisaties) Kies of ontwikkel uw model waarin u uw organisatie schematisch vormgeeft. Dus welke invloeden binnen en buiten uw onderneming het succes bepalen. 

 Businessmodel

  • 4. Beschrijf de onderliggende gedachte. Maak duidelijk wat je per thema in het businessmodel wilt doen. Dus bijvoorbeeld; leiderschap ontwikkelen, kwaliteit medewerkers verbeteren, procesinrichting optimaliseren, aanschaf van een bedrijfsmiddel, gebouw, ICT, website etc. Maar ook hoe u bijvoorbeeld het verdienmodel hebt uitgewerkt. (prestatie-indicatoren)
  • 5. Marketing en sales. Hoe gaat u uw onderneming in de markt zetten? Virtueel? Fysiek? (Vijf P’s. van de marketing met personeel, produkt, promotie, plaats en prijs). Denk ook aan de P van prullenbak. Soms moet u ideeën wegdoen en loslaten.
  • 6. Concurrentie. Dit is soms een heel lastige. Beschrijf wie uw concurrenten zijn. Waarom? Wat onderscheidt u van uw concurrenten? Als hulpmiddel kunt u het krachtenveld van Porter gebruiken.
  • Kijk naar instapmogelijkheden van nieuwe toetreders.
  • Kopieergedrag. (me too)
  • Substituten. (goedkopere vervangers)
  • 7. Organisatie en team. Dit is niet alleen de vraag naar de juridische structuur (BV, VOF , eenmanszaak vorm etc.) maar vooral de vraag met welke mensen in welk type organisatie u wilt werken. Welke mensen zijn bepalend voor uw succes?
  • 8. Financiële ins en outs.
    • Uw balans en V&W. (banken vragen trackrecord van 3 jaar)
    • Accountant (welke?) Banken zijn daar gevoelig voor.
    • Maak een exploitatieprognose (met onderbouwing).
    • Stel een investeringsplan op (voorkom verrassingen).
    • Bepaal uw financieringsbehoefte (denk aan tegenvallers)
    • Maak een liquiditeitsprognose (kijk naar seizoenpatronen, betalingsgedrag debiteuren, uw snelheid van betalen aan crediteuren(kortingen?), betalingen aan fiscus.
    • Maak een risicoanalyse. (realisme wat kan fout gaan en hoe pareert u dat?)
  • 9. Status en planning. Maak plannen met een go-or no-go scenario. Wat is er nodig voor volgende fase?
  • 10. Voor alle lezers (doelgroepen) maak een bondige samenvatting en verwijs naar uw overige beschrijvingen, cijfers en toelichtingen in het document. In de samenvatting staat de essentie van uw plan. Elk plan moet u als een elevator pitch kunnen toelichten. Pas dan is het krachtig en overtuigend.

Wanneer groeien met hulp? 10 Tips

KlimmenEen verklaring waarom sommige bedrijven het in crisistijd goed doen en andere niet is moeilijk te geven. Het zijn wel vaak de ondernemers met visie. Ondernemers die iets verder over de schutting kijken. Een beetje lef hebben en een zeker optimisme over de toekomst en de kansen. Hoe pakken ze dat toch aan?

Eén van de verklaringen ligt mogelijk in de uitspraak: “succes is niet voor bange ondernemers”. Er zijn ondernemers die alle effecten van de huidige crisis te lijf gaan door koud en kil te saneren. Dat kan nuttig zijn, mits het niet uitsluitend gebeurt uit angst. Behoudzucht. Angst om nieuwe wegen in te slaan. Wat ze mogelijk niet calculeren is dat ze daarmee ook de kans op groei wegsaneren. Een andere verklaring ligt mogelijk in het onvermogen om de eigen onderneming eens vanuit andere perspectieven te bezien. Ga eens out of the box. Praat eens met goede vrienden, een loyale collega, een vertrouwensman of adviseurs. Mensen die u kunnen helpen bij de uitwerking van een nieuw plan, een andere aanpak of een nieuw concept. En als u de stap hebt gezet naar een nieuwe richting in uw bedrijf en u schakelt daarvoor een externe adviseur of interim manager in kom dan goed beslagen ten ijs. Een goed projectmanagement begint immers met een goed idee, dan een goed plan, dan een zorgvuldige uitvoering en bovenal een goede communicatie binnen uw bedrijf. En als u daar hulp voor inroept, bijvoorbeeld van een externe, geen probleem. Maar loopt u dan wel onderstaande stappen goed door om teleurstellingen te voorkomen.Ontwikkeling Formuleer zo exact mogelijk wat u van de adviseur verwacht.

  1. Maak bewust een keuze tussen de externe adviseur en de alternatieven uit uw netwerk.
  2. Bekijk de website van uw adviseur kritisch. Sluiten de indrukken aldaar aan bij uw verwachtingen.
  3. Spreek met uw adviseur goed af hoe hij uw probleem aanpakt (faseringen en tussentijdse evaluaties).
  4. Calculeer in dat als de adviezen een verandertraject inhouden van uw onderneming u dat ook moet managen. (of laten managen door een interim-manager).
  5. Communiceer de doelen waarvoor u de adviseur inschakelt goed met uw stakeholders (aandeelhouders/commissarissen) maar ook uw managers en medewerkers (draagvlak)
  6. Communiceer in termen van kracht en nieuwe mogelijkheden. Voorkom calimero beelden en tekenen van zwakte. Adviseurs gaan uw onderneming versterken.
  7. Communiceer wat u met de adviezen gaat doen en op welke momenten u daarover informatie verstrekt. (stakeholders en binnen uw organisatie)
  8. Bepaal vooraf welke informatie u voor de adviseur relevant vindt en wees daarin zo open mogelijk. Verborgen agenda’s zijn dodelijk voor een goed traject.
  9. Neem de tijd voor een goede intake met uw adviseur en bepaal daarna of er een goede chemie bestaat tussen u als opdrachtgever en de adviseur. Een goede samenwerking is de sleutel tot het succes van het proces. 

Waarom businessplan?

strategieNiet iedere ondernemer heeft een businessplan. Veel ondernemers zijn gestart vanuit een “idee” iets te kunnen betekenen in de markt. Het businessplan is gestart vanuit het creatieve brein van de ondernemer zelf maar, is daar ook blijven zitten. En natuurlijk kan dat lange tijd goed gaan. Maar toch, maatschappelijke ontwikkelingen kunnen je plannen inhalen. De markt verandert en als ondernemer moet je de strategie daarop aanpassen. Ook kan de onderneming gegroeid zijn en hebben medewerkers geen aansluiting bij de oorspronkelijke missie.

Op die momenten heeft de ondernemer behoefte aan een plan. Een plan waarop hij kan toetsen en bijsturen. Soms zien we in de media voorbeelden waarop het te laat was. (DSB bank, de entertainmentgroep van Marco Borsato, etc. U kunt de voorbeelden zelf vinden en bedenken.

Een businessplan dus een “must” voor elke ondernemer. Vaak zegt een ondernemer wel een businessplan te hebben maar blijkt dit niet veel meer dan een deelplan; een personeelsplan, een reclameplan, een verkoopplan etc.

Een businessplan moet een gedegen weergave zijn van de visie van de ondernemer. Waarom en in welke markt hij onderneemt. Wat hij voor doel voor ogen heeft. Wat is het “missie statement?”. Een businessplan beschrijft het vertrekpunt van de onderneming de plannen en de verwachtingen. Een businessplan heeft de interesse van de stakeholders, het management, de medewerkers, de bankier, de accountant etc. Het document is dynamisch en vraagt voortdurend om aandacht en voortgangsbewaking.

Een onderneming met een goed businessplan is verzekerd van succes. Hebt u daarbij hulp en begeleiding nodig, laat u dan adviseren en bijstaan door een ervaren deskundige.
Veel succes.

Pen10 tips voor het opstellen van een businessplan.

1. Een businessplan start vanuit een visie.
2. Formuleer vanuit de visie een missie statement.
3. Maak een businessplan zo concreet (smart) mogelijk.
4. Schrijf in heldere korte zinnen.
5. Toets de ideeën met je omgeving en verwerk de reacties in je plan.
6. Werk je plannen uit vanuit een SWOT analyse.
7. Toets bestaande businessplannen via de PDCA cyclus.
8. Toets targets regelmatig op voortgang (agendapunt)
9. Schroom niet een adviseur bij je plannen te betrekken.
10. Wees alert en blijf kritisch.