Simpel is best moeilijk.

postersMet regelmaat zien we het: Iets gaat mis. Een misstand, een situatie die we niet hadden voorzien, een ongewenste situatie. Wat nu?  Vaak zien we reacties die het euvel, het ongemak, het incident moeten bestrijden in de vorm van: onderzoek, dikke rapporten, taskforces, met voorstellen voor nieuwe regels, nieuwe controlemaatregelen, nieuwe ge- en verboden. Het gevoel van “control” is dan even bevredigd maar spoedig blijkt de maatschappelijke creativiteit en vindingrijkheid alweer nieuwe gaatjes te hebben gevonden. Als we ook die met nieuwe incidenten met maatregelen, regels en verboden te lijf gaan verdrinken we in bureaucratie en krijgen we uiteindelijk (weer) een ongewenste situatie. Herkenbaar?
opiniestukIn een opiniestuk schreef Prof. Bob Smalhout onlangs over de grootheidswaan van de managers. In mijn optiek raakte hij een gevoelige snaar. De vinger op de zere plek. Door de schaalvergrotingen van de afgelopen jaren bij overheid, ziekenhuizen, banken, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen, ontstond een beeld van “big is beautiful”.

Managersziekte.

Nieuwe managers met universitaire business scholing, maar niet direct thuis in het vakgebied van de instelling, begonnen de oude vak lieden-bazen te verdringen.  Ze verdreven de bovenmeesters, de hoofdzusters, de chefs. (bazen en vaklieden oude stijl). Smalhout constateert dat bijvoorbeeld een minister geen verstand hoeft te hebben van het vakgebied (ze kunnen zelfs na verkiezingen met groot gemak uitwisselbaar zijn over de departementen). Want voor vak-en materiekennis, zo wordt beweerd, zijn ambtenaren. Of in het bedrijfsleven het “middenkader”.  Maar ook die laag neigt naar managersziekte. We zien dit fenomeen op vele terreinen waar gefuseerd wordt en sprake is van groter is mooier. De laag van vaklieden maakte plaats voor regelneven en managers.

organisatie managersVaak meer met zichzelf, hun arbeidsvoorwaarden, hun netwerk, hun imago en prestige dan met hun bedrijf bezig.

En nu zien we iets merkwaardigs. De burger (klant/consument/patiënt) denkt en handelt kleinschalig. Ze willen niet naamloos zijn. Willen gehoord worden. Zoeken weer het menselijke contact. De vakman met kennis. De hulpverlener die ook handelt. De bank, zorgverlener, leverancier die “zijn probleem” begrijpt. TV-programma als  “Kan niet waar zijn!” vullen moeiteloos hun programma’s met geldverkwistende, bureaucratische gekkigheid, maar de wal zal tóch een keer het schip keren.

Wildplakken

Zo las ik met veel plezier het boekje dat Richard Engelfriet schreef: “Zo simpel kan het zijn”. In een heerlijke schrijfstijl met mooie praktijkvoorbeelden legt hij uit dat simpel het tegenovergestelde van ingewikkeld is. Met diverse voorbeelden geeft hij aan dat voor ogenschijnlijk complexe problemen simpele oplossingen gevonden kunnen worden. Maar je moet dan mentaal wel bereid zijn een paar knoppen om te zetten. Uit je comfortzone komen. Je los maken van systeemdenken.

Richard EngelfrietZijn verhaal over “wildplakken” is haast hilarisch. Het getuigt van grote simpelheid maar o zo moeilijk om te bedenken. Organisaties van evenementen, braderieën en concerten hangen in veel gemeenten posters op plaatsen waar dit niet is toegestaan. Zo ook in de Gent. Een gebruikelijke reactie om dit euvel tegen te gaan zou zijn dat er nader onderzoek naar oorzaken gedaan wordt, beleidsnota’s met regels en voorstellen om bijvoorbeeld cameratoezicht te houden, meer surveillance. Kortom de “gebruikelijke” reactie op een ongemak in de gemeenschap. Wat bedacht nu de gemeente Gent? Zij voorzagen elke ambtenaar van 10 stickers met het verzoek deze op de posters te plakken. Binnen de kortste keren was het probleem opgelost! Hoe dat kon? Met de tekst “afgelast” meldde de initiatiefnemers zich onmiddellijk bij de boosdoener, de gemeente Gent. En dat was nu precies de bedoeling. Nu kon er een gesprek plaatsvinden waarin betere oplossingen gezocht konden worden. Hoe simpel kan het zijn.

 Groeiagenda.

agendaHet feit dat ik juist deze twee thema’s over managerziektes en doorbreken van vastgeroeste patronen opvallend en interessant vind ligt in de worsteling die ik nu bij veel gemeentes zie.  Gemeentes die vanuit de landelijke overheid meer taken krijgen toebedeeld (kleinschaliger maken) en dat met een beperkter budget. (Geen opschalingsdriften met bijbehorende kosten). Voor ondernemer interessant denk ik. Geen bemoeizuchtige overheid met de waarheid in pacht en met het belerende richting vingertje vooruit. Maar een faciliterende overheid die zich lijkt te schikken in een krimpende rol van belangrijk zijn. Meer gericht op oplossingen dan op het uitvaardigen van nieuwe regels. Althans zo horen we ze spreken en filosoferen tegen het licht van krimpende budgets en afnemende ambtenaren apparaten. De lokale en regionale overheid zoekt nu bijna nederig het contact met het maatschappelijke veld, de ondernemers, met de vraag samen te werken. Samen plannen te ontwikkelen voor versterking van hun lokale economie, zorgtaken, onderwijsplannen en werkgelegenheid. En in die gesprekken denk ik dan met veel plezier aan het boekje over de simpele benadering. En die is best moeilijk.

 

De mythe van leiderschap.

visie“Nederland heeft leiderschap nodig”. Zo maar een kreet die we regelmatig horen of lezen als we de complexiteit van onze samenleving even niet meer scherp in beeld hebben. Een medicijn als we geen panklare oplossingen vinden en we onze teleurstelling moeten uiten over zaken waar we last (geen voordeel) van hebben.  Hetzelfde zien we binnen bedrijven.  Teleurgestelde consumenten wijzen dan naar de falende leiders.  Ze hebben er een zooitje van gemaakt. Alleen maar oog voor hun eigen belang. Maar wat is dan de essentie van dat leiderschap?

nieuwe inzichtenNieuwe inzichten.

Dat in een sterk veranderende wereld ook nieuwe vormen van leiderschap gevonden moeten worden is voor velen wel duidelijk.  Leiders kunnen niet langer acteren op basis van macht en mandaat.  Nieuwe leiders helpen medewerkers en hun organisatie verder door te denken en te beslissen vanuit authenticiteit. Maar hoe werkt dat dan in de praktijk? Onlangs bezocht ik een seminar waarin de inleider van mening was dat nieuwe leiders zich eerst naar binnen moeten richten om te bepalen welke doelstellingen bevorderen of afremmen. En om dit idee bij de deelnemers te laten landen deed hij een concentratieoefening op basis van yoga. Ik begreep zijn betoog waar het om eenvoud en authenticiteit gaat. Doe gewoon, wees jezelf en denk na. Natuurlijk. Maar past de methode en de opgedane leerstof dan bij elke leider? Ik bleef daarin mijn twijfels houden en had ook moeite in het verhaal mee te gaan.

inhoud beleid

Contextueel.

Volgens moderne inzichten over leiderschap dienen leiders een duidelijke visie te hebben. Nieuwe leiders moeten inspireren. Ze zijn daadkrachtig en dienend tegelijk. Maar met hetzelfde gemak kun je zeggen dat leiderschap extreem contextueel is. Het is nu 50 jaar geleden dat John F. Kennedy in Dallas werd vermoord. Zijn presidentschap is bijna mythologisch en staat, bij de oudere generatie, als verfrissend en opmerkelijk in ieders geheugen . Er worden beschouwingen gegeven over zijn leiderschap. En wat blijkt; Kennedy staat niet in de boeken als een uitstekende president. Hij had een goed uiterlijk en kwam op tv goed op de kiezer over. Was dus mediageniek en bracht daarmee een nieuw naoorlogs elan. Maar deskundigen menen dat als hij in zijn presidentschap niet vroegtijdig gedood was zou de mythe over zijn leiderschap wel eens van een geheel andere aard geweest kunnen zijn.

president USAEen studie van de Harvard University toonde onlangs aan dat zelfs presidenten zonder  een visie het prima gedaan hebben. George H.W. Bush bijvoorbeeld hield niet van dat “visie” gedoe. Hij handelde (maar) naar bevindt van zaken. Opportunistisch welllicht. En dat pakte soms wel goed uit. In deze studie van Harvard worden alle verhalen over leiderschap en visie dus sterk gerelativeerd.

Of zoals Hans de Bruijn in een recent artikel beweert: “over leiderschap wordt wat afgeleuterd”. Ook in zijn analyse zien we dat wat vandaag werkt, morgen weer uitgewerkt is. Veel heb je dus niet aan boeken en publicaties die uitleggen wat de kenmerken van een goed leider zijn. Elk antwoord op de vraag naar de essentie van leiderschap is dus waar, net zoals het tegenovergestelde ook waar is.

De roep om leiderschap is meestal een teken van hulpeloosheid. Wij zijn dan het overzicht een beetje kwijt. “Doet u mij maar een portie leiderschap”.

Ondernemersplan zonder tekst.

teambespreking

denkproces

Na deze mooie zomer breekt de tijd weer aan dat veel ondernemers met hun managementteams bijeenkomen om de strategie van hun onderneming kritisch tegen het licht te houden. De plannen voor de komende periode worden voorbereid. Dikwijls worden deze brainstormsessies voorafgegaan met het indienen van divisieplannen en budgets maar dan is een strategische sessie niet veel meer dan een optelsom van suggesties en, erger nog, meer van hetzelfde. Het resultaat is dan weinig inspiratie voor koersveranderingen en aanpassingen op nieuwe marktkansen. Hoe pakt u als ondernemer deze sessie aan?

Canvas business model.

Een model dat wel uitdaagt tot creatief denken is het canvas business model. Het canvas en de visuele denktechniek zijn extra effectief door er met een groep mee te werken.  Het bevordert de totstandkoming van een gezamenlijk beeld en taal en is een geschikt discussieformat.

teambespreking

Canvas

Het canvas business model en de bijbehorende denktechniek biedt ondernemers een visuele   en systematische techniek om zelf hun bedrijf te analyseren en te innoveren.  In tegenstelling tot andere modellen of een uitgeschreven businessplan, maak je met dit model een totaalplaatje op één pagina. Het is vooral een praktisch toepasbare beslistool: wat gaan we wel en niet doen? Daarnaast ook zeer geschikt voor het presenteren van je bedrijf of het uitwerken van innovatieve producten of diensten . Het is snel aan te leren en eenvoudig toe te passen.

De negen bouwstenen.

Canvas staat feitelijk voor een schilderij waarin business modellen worden getekend. Met negen bouwstenen (stappen) wordt de ondernemer geholpen om tot nieuwe plannen en inzichten voor zijn onderneming te komen. Het model is vooral visueel en voorkomt lange vergadersessies in de boardrooms. Het model is vooral geschikt in tijden van crisis waarin bedrijven op kruispunten van wegen staan en op zoek zijn naar nieuwe verdienmodellen. Bedrijven worden in de huidige tijd telkens uitgedaagd zichzelf opnieuw uit te vinden. Succesvolle bedrijven gaan juist ten onder als ze bang zijn de stormbal te hijsen in een veranderende samenleving en managers hebben die bij voorkeur bezig zijn hun eigen carrières veilig te stellen. (zie het bankwezen). Met de negen stappen van het model kunnen teams zich richten op actie en lange termijnvisie.

Start-ups hebben het makkelijker.

starters

Starters

Vooral starters en doorstarters hebben baat bij dit model. Zij hebben niet de last van vastgeroeste rituelen en (denk) patronen zoals bestaande bedrijven dat kunnen hebben. Een advies hierbij is wel dat alle negen bouwstenen goed in kaart moeten worden gebracht. Het moet samenhangend zijn. Businessmodellen hebben in deze snelle technologische wereld een beperkte houdbaarheidsdatum. Het vraagt dus om een voortdurende kritische toets en evaluatie van de bouwstenen. Het model is geen tovermiddel. Het daagt ondernemers en teams uit zich te engageren. Alexander Osterwalder, auteur van het boek Business Model Generation, vergelijkt het model met een Zwitsers zakmes. Je kunt er heel veel mee maar niet alles. Het engagement en de creativiteit van je team zal uiteindelijk het succes bepalen.

Hoge prestaties

Oplossingen

Oplossingen in teamverband

In dit verband is de opvatting van André de Waal, professor aan de Maastrichtse School of Management interessant. Hij stelt dat de vraag of een onderneming wel of niet succesvol is voor een groot deel afhangt van het menselijke gedrag. Je komt dan uit op; motivatie, interesse en organisatiegedrag. High Performance Organisaties (HPO) hebben vijf belangrijke pijlers: (1) kwaliteit van management, (2) continue verbetering en vernieuwing, (3) focus op de lange termijn, (4) openheid en actiegerichtheid, (5) kwaliteit van medewerkers. Binnen deze HPO bedrijven is het vertrouwen in de baas een belangrijk element. De Waal geeft aan dat bij veel bedrijven met name twee van de vijf  pijlers lastig zijn. Als eerste de pijler van de kwaliteit van het management. In een cultuur waarin het ritueel geldt dat specialisten promoveren tot manager kan het mis gaan. Niet iedereen is een geschikte manager. Een tweede kwetsbare pijler is de continue verbetering en vernieuwing. Vaak hebben bedrijven een overkill aan projecten en processen. Bewijsdrang van managers en divisies. Projectdiarree. Kies een beperkt aantal projecten en doe die goed. Het voortdurend vervangen van managers die het bed komen opschudden en dan weer verdwijnen is niet de meest voor de hand liggende oplossing. Het belemmert een gezonde doorstroming binnen het bedrijf. Interne talenten zetten dan hun hakken in het zand. Beter is, zo stelt de Waal, om als ondernemer je kennis actueel te houden en mensen in te huren die je raadgeven en van buiten een frisse blik meegeven.

Jonge aanstormende leiders.

managementtrainingElk jaar maken leden van diverse Rotaryclubs hun agenda een weekend vrij om jonge aanstormende talenten te coachen op hun leiderschapskwaliteiten.  Deze veelal jong afgestudeerden oriënteren zich op hun maatschappelijke mogelijkheden en zijn bereid hun leiderschapstalenten te toetsen aan realistisch nagebootste praktijksituaties.  Ze laten zich de kritische analyses en observaties van ervaren ondernemers en leidinggevenden een weekend lang ondergaan. Een nuttige ervaring voor de jonge talenten maar zeker ook voor de coaches. Het leidde mij, als coach, tot de vraag; wat is dat nou precies;  leiderschap? Leiderschap is niet hetzelfde als managen. Leiders kunnen inspireren en beïnvloeden. Managers kunnen organiseren en doelen bereiken. Maar, wanneer ben je succesvol?

De apenrots.

hierarchieIn de gesimuleerde werkelijkheid komt de jonge pas benoemde managing director van een multinational kennismaken met de leden van de Raad van Bestuur. De directeur wordt gevraagd hoe hij  (of zij) een aantal specifieke problemen binnen zijn divisie te lijf zal gaan. In deze eerste ronde van aftasten en sfeer proeven wordt bij de meeste kandidaten duidelijk hoe lastig het is de hiërarchieke gevoeligheden te onderkennen en doordrongen te zijn van, wat ik zelf voor het gemak benoem als, de apenrots. Wie stuurt wie aan? Wie legt verantwoording af aan wie? Waar zitten de verborgen agenda’s? De voetangels en klemmen. Hoe profileer ik mij in de arena van baasjes? Hoe taxeer ik de complexiteit van belangen en gevoeligheden? Kortom, het verkennen van het speelveld, zo u wilt mijnenveld, in ondernemersland.

Stijlen van leiderschap. training

Uiteraard wordt de jonge managing director geconfronteerd met een kritische ondernemingsraad. Nu komt het er op aan hoe ons jonge talent zich profileert. Hoe gaat hij om met de dilemma’s van rendementsbesef versus medewerkersbelangen? Of gaan deze belangen toch ook weer samen? Toont hij kracht en visie en weet hij te overtuigen? Toont hij begrip en compassie met de werkvloer en weet hij vertrouwen te wekken? Houdt hij zich als “de baas” staande?

De vraag dringt zich op (bij mij als coach) welke factoren bepalend zijn voor een succesvol leider. Is dat de persoon met de meest briljante ideeën? De duidelijkste visie op de toekomst? De verbaal sterkste en communicatief vaardigste? De beste people manager met een geweldig inlevingsvermogen? De persoon die het handigste in de slangenkuil van belangen weet te manoeuvreren? De slimste onderhandelaar die met de beste deal uit het traject komt? De charismatische persoonlijkheid die rust en kracht uitstraalt en standvastig blijft met zijn ideeën? De aanjager en inspirator die het beste van zijn collega’s naar boven weet te brengen?

Weg van de eenvoud.

de wegDit is de titel van het boek dat Godfried IJsseling schreef over hoe leiders proberen controle te houden over problemen waarmee we ons geconfronteerd zien in een maatschappelijke en organisatorische omgeving die steeds complexer wordt. Lange tijd hebben we in onze samenleving de complexiteit proberen te bezweren door er nog meer complexiteit aan toe te voegen. We maakten procedures en regels die bijna niemand nog begrijpt. We probeerden met regels en procedures het leven eenvoudiger te maken maar moesten erkennen dat we er in doorgeschoten zijn. Het werd niet eenvoudiger maar ingewikkelder. Juist in een omgeving die steeds complexer wordt groeit de noodzaak te komen tot een eenvoudige aanpak. De persoonlijke ontwikkeling van de leider  vormt de basis van een goed resultaat. Het gaat uit van betrokkenheid en vakmanschap.

Van oudsher hing leiderschap samen met ontzag. Maar de laatste jaren zien we een felle discussie over bonussen en salarissen. Sommige leiders worden gezien als graaiers.  De wens komt op naar leiders als mens. Met name in de politiek is deze ontwikkeling te zien. Er wordt authentiek leiderschap gevraagd. We nemen geen genoegen meer met hooghartigheid en door de positie beschermd profileren. Maar als vervolgens blijkt dat leiders ook feilbare mensen zijn komen we vanzelf in een crisis van leiderschap in alle sectoren van overheid en bedrijfsleven.

Er ontstaat een vertrouwenscrisis. Het gevolg daarvan is dat we dan vragen om sterke leiders, maar geen autoritaire. “wees jezelf, maar wel zoals ik dat graag zie” en zie hier, de bijna onmogelijke opdracht. En dan blijkt dat naast een leiderschapscrisis ook sprake is van een “volgerscrisis”.  Leiders bestaan dan bij de gratie van hun volgers. Zij die bereid zijn hun vertrouwen te schenken.

basisProfessioneel leiderschap gaat veel verder dan kennis en kunde. Een effectieve omgang met een complexe realiteit kan door de hedendaagse leider niet gevonden worden in trucs, vaardigeden, snelle oplossingen en recepten.  Volgens Godfried zal de grondhouding van de leider fundamenteel moeten wijzigen. Een grondhouding van controle en beheersing zal zich moeten wijzigen in een grondhouding gericht op vertrouwen en loslaten.

De nieuwe leider zal op zoek dienen te gaan naar de eigen ik. De echtheid of authenticiteit van de leider moet gevonden worden. De warme jas van je beschermende persoonlijkheid kan veiligheid bieden maar ook je persoonlijke ontwikkeling en openstaan voor nieuwe impulsen, in de weg staan. Het is belangrijk deze mechanismen goed te begrijpen en je bewust te worden van het ontstaan van je persoonlijkheidsjas (aangeduid als blauwe plekken). Achter die blauwe plekken ligt de kern of de essentie van elke nieuwe talentvolle leider.

talentOpbrengst van coaching.

De zin van dit trainingsweekend lag in de ambitie en uitdaging van de jonge kandidaat leider deze blauwe plekken te willen ontdekken. Daarvoor open te staan. Op zoek te willen gaan naar de eigen kern en essentie. Geholpen door waarnemingen van ervaren ondernemers. Ook zij hebben die blauwe plekken en zijn bereid de nieuwe generatie managers daaraan te spiegelen. Mooi dat dat kan in een veilige en leerzame omgeving. De maatschappij heeft behoefte aan deze talentvolle en enthousiaste jonge ondernemers.

Iedereen mag in mijn keuken kijken.

ondernemersadviesAls je bereid bent alle kennis over je product met iedereen te delen is de kans groot dat je de crisis overleeft. Strijden met open vizier en geen terughoudendheid over je processen, prijzen, kwaliteit, leveringsvoorwaarden en garanties levert je bedrijf meerwaarde op. Met deze ondernemersstrategie drijft ondernemer Arjen Peek van de Hollandgroep in Nijkerk zijn bedrijf. In een boeiend gesprek geeft hij zijn visie op ondernemerschap en strategische keuzes.

Open systemen

profiel

Bedrijven met een open systeemmentaliteit worden gemotiveerd door het verlangen een beter product te maken. De turbulentie in de markt treft natuurlijk ook de HollandGroep, vertelt deze gedreven ondernemer en al 40 jaar producent van metaalbouw systemen. Peek: de veranderingen komen van alle kanten op ons af. We zijn een business to business speler. Deze informatiemaatschappij heeft alle mensen grondig veranderd. Ze zijn wijzer, sterker en slimmer geworden. Vanuit deze optiek kiezen wij voor een strategie om al onze kennis met onze klanten te delen. Als wij met onze relaties zoeken naar oplossingen voor hun gebouwen dan leggen wij alle kennis en knowhow op tafel. Ook onze website maakt geen geheim van onze producten en prijzen. Natuurlijk loop je dan de kans dat ze met hun wensenlijst en onze prijzen naar een concurrent stappen voor onderzoek naar een nog scherpere aanbieding. Maar dat blijkt telkens, en voor die categorie shoppers, een succes voor de korte termijn. Op lange termijn wint het vertrouwen, de passie voor het product en kwaliteit van onze expertise. Wij bouwen met transparantie aan hechte relaties en vertrouwen in ons netwerk van adviseurs en afnemers. Dat is de kracht van ons bedrijf.

Innovatie en verduurzaming

innovatieArjen Peek is de gepassioneerde aanjager van dit familiebedrijf. Samen met vier bedrijfsleiders stuurt hij een team van 25 medewerkers aan die metaalbouwproducten produceren en adviseren. Het bedrijf is opgezet door zijn ouders. Arjen nam in 2004 het roer over. Hij staat voor innovatie en verduurzaming van gebouwen. De sandwichpanelen bijvoorbeeld, leveren besparingen op van energiekosten. Met diverse proefopstellingen experimenteert hij met warmteopslag van zonne-energie. Wim de Ridder meldt in zijn boek over de strategische revolutie dat zonne-energie elke drie tot vier jaar vijftig procent goedkoper wordt. De Holland Groep kan zich rekenen tot de door de Ridder bedoelde groep van kameleontische ondernemingen. Dit zijn ondernemingen die niet primair kijken naar waar ze zelf sterk in zijn, maar kritisch kijken wat er om hen heen gebeurt en zich daaraan weten aan te passen. Ondernemingen die eerst de strategische ruimte aftasten en met betrokkenen brainstormen over de vraag wat in de toekomst belangrijk zal zijn. Vervolgens zoeken ze naar nieuwe structuren en oplossingen en formuleren zij hun productieproces naar nieuwe marktoplossingen en winstgevendheid.

Leiderschapsstijl.

leiderschapArjen Peek typeert zichzelf als facilitair leider. Een leider die wil coachen en stimuleren. Een katalysator. In het boek de Zeester en de spin worden enkele interessante leiderschapstypes tussen de katalysator en de CEO geschetst. Beiden gebruiken zeer verschillende instrumenten. Een CEO is de baas, een katalysator gaat met mensen om als gelijke.  Hij gebruikt vertrouwen in plaats van de formele macht. Hij is sturend op emotionele intelligentie, gericht op samenwerking en heeft een missie. De katalysator is gericht op het verbinden en dat past ook bij de typische kenmerken van een familiebedrijf waarin de lange termijn visie en drang tot innovatie hogere prioriteit heeft dan de bedrijven met korte termijn belangen van bijvoorbeeld de aandeelhouders. In het familiebedrijf is de aandeelhouder ook de man die ze houdt en niet verhandelt. Ook voor de Holland Groep geldt dat een hoge medewerkerswaarde de beste garantie geeft voor continuïteit en bestaanszekerheid van de onderneming.

Nieuwjaarstoespraak 2013 Bedrijvenkring Hoevelaken Nijkerk

De druk bezochte nieuwjaarsreceptie van de Bedrijvenkring Hoevelaken op 8 januari 2013 in Kade 10 Nijkerk, was aanleiding voor Nijkerk.Nieuws.nl voor onderstaand bericht en interview.

NIJKERK – Gerrit Jan Bezemer begon zijn nieuwjaarstoespraak voor ongeveer 90 leden in zijn hoedanigheid als voorzitter van de Bedrijvenkring Hoevelaken Nijkerk dinsdagavond niet vrolijk. Met woorden als: voorspellingen lijken op weervoorspellingen, politieke onbetrouwbaarheid, waar zijn we aan toe, onzekere toekomst, bestuurlijke incompetentie, en maatschappelijke hufterigheid keek hij terug op 2012. Reden voor Ely Hackmann om eens met de voorzitter te gaan praten.

De nieuwjaarstoespraak:

Dames en heren, welkom op onze nieuwjaarsbijeenkomst van de bedrijvenkring Hoevelaken Nijkerk. Welkom ook in het jubileumjaar van de 600 jarige stad Nijkerk.

Een feestjaar waaraan ook uw BHN zal bijdragen door o.a. alle toegangswegen naar onze bedrijvenparken te voorzien van de jubileumvlag.

En als belangenbehartiger van uw onderneming spreek ik de wens uit dat alle feestelijkheden in dit gemeentelijke jubileumjaar parallel mogen lopen met de successen in en van uw onderneming.

Hoe u dat moet doen is niet eenvoudig aan te geven. Immers, de economische vooruitzichten zijn somber en voor velen niet bemoedigend. Dat betekent dat u juist bemoediging nodig heeft. Inspiratie, visie op uw plannen, doorzettingsvermogen, wat geluk en creativiteit zijn enkele ingrediënten die daarbij van pas kunnen komen.

Beste mensen sta mij een korte terugblik op het afgelopen jaar toe. Vorig jaar heb ik in mijn nieuwjaarstoespraak gemeld dat ik niet wilde somberen over de perspectieven van dat jaar. Ik ontkom er echter niet aan om te constateren dat er voor veel ondernemers weinig reden tot vreugde was. Zo steeg het aantal faillissementen ten opzichte van voorgaande jaren. 

Regelmatig laat een autoriteit ons weten dat het slecht met ons gaat. DNB meldt een oplopend begrotingstekort, de economie krimpt en de werkloosheid stijgt. Paniekzaaierij? Misschien,  maar we zijn er ook niet meer verbaasd over. De economie lijkt op slot te zitten. Consumenten houden de hand op de knip.

Alle economische voorspellingen zijn wel verwarrend. Het CPB ziet bijvoorbeeld de toekomst minder somber in dan DNB. Economische voorspellingen krijgen de betrouwbaarheid van weersvoorspellingen. Dagkoersen.  We houden ons er maar aan vast dat het altijd nog mee kan vallen. Elkaar geen complex aanpraten. Of, zoals KvK Arnhem het zei: We moeten bouwen aan vertrouwen.

Met de huidige economische omstandigheden lijkt het alsof we ook meer kwaaltjes constateren. Gebreken die in het verleden misschien nog verhuld bleven worden nu duidelijk zichtbaar.

Ze manifesteren zich als ongewenste ziektes en krijgen veel media aandacht. Aandacht die ons soms van het echte probleem afleiden. Maar gebreken zijn het zeker. Zo zien we de kwaal van politieke betrouwbaarheid.

Na de verkiezingen werd een nieuw kabinet geformeerd. Commotie ontstond over de plannen die toen naar buiten kwamen. Sommigen daarvan stonden haaks op de verkiezingsbeloften. De burger en de ondernemer schrokken geweldig van het gemorrel aan veronderstelde zekerheden en betichtte de overheid van onbetrouwbaarheid. Gerommel met inkomensafhankelijke zorgpremies. “Sorry we draaien het weer terug”. BTW omhoog. “Sorry, het moet even”.  Geen geld meer naar EU, “Sorry toch weer wel. Griekenland moet gered. Hypotheekrenteaftrek niet aantasten. Sorry maar het is nu wel nodig. Ontslagregelingen, pensioenleeftijd, pensioengelden?? Wie weet nog waar hij aan toe is? Onzekere tijden betekent toekomst onzekerheid. We moeten daar mee leren leven. Zo manifesteerden zich nieuwe ziektes:

De managementziekte.

  • NS bestelt een nieuwe hogesnelheidslijn. De Fyra. Na 3 testen loopt de trein voor geen meter. Het traject Amsterdam – Brussel wordt met grote vertragingen afgelegd. De commerciële managers NS hebben de aankoop doorgedrukt. De technici waarschuwen wel maar staan aan de zijlijn. De bouwer is een Italiaanse  grootheid die Ferrari heeft gebouwd, maar nooit een treintoestel. Prestige en imago waren de drijvende krachten van de beslissers. Weer miljoenen door het putje?
  • De top van scholengemeenschap Amarantis doet aan zelfverrijking. Grote panden, dure lease auto’s maar geen geld voor onderwijs.

En wat vond u van de ziekte van bestuurlijke incompetenties?

  • Bij het VU medisch centrum in Amsterdam bleek bestuur en Rvt geen enkele contact met werkvloer te hebben. De inspectie GZ zetten enkele afdelingen onder verscherpt toezicht na geruzie tussen specialisten.
  • Ziekenhuis Spijkenisse moet afdeling cardiologie sluiten. Te veel miscommunicatie en ruzie in de top.
  • En deze week zagen we de Jansen Steur affaire. Droevig.

 De ziekte van zelfoverschatting en bedrog.

  • Lance Armstrong valt door de mand.      Raboploeg wordt white label ploeg.
  • Badr Hari wekenlang top nieuws na brute vechtpartij.
  • Staatssecretaris Co Verdaas weg (na 1 maand) agv bonnetjes affaire.
  • Wethouder van Reij weg na verdenking  belangenverstrengeling

De ziekte die we maatschappelijke hufterigheid zijn gaan noemen. Gezagscrisis.

  • Dood grensrechter op voetbalveld Almere.
  • Molesteren van dienstverleners in functie. Ziekenbroeders, politieagenten, brandweerlieden, ordehandhavers. Ze worden belemmert in hun functie zonder doel, zonder reden, zonder het gezonde verstand.

Is er nu nog positief nieuws?

  • Ja, we haalden 6 gouden medailles  tijdens de OS 2012 in London.
  • Epke Zonderland maakt 3 achtereenvolgende vluchtelementen. En hij staat !!
  • Na uitschakeling voetbalelftal EK winnen we olv Louis van Gaal weer wat voorrondes.
  • Ruimtevaarder Andre Kuipers laat, gedurende 6 maanden, ons de kwetsbaarheid en de pracht van onze aarde zien. We kunnen weer relativeren.

Ik keer terug op aarde. Hoe doen we nu lokaal. 

  • In 2012 werd een geweldige subsidie  van € 2.2 mio ontvangen van provincie en Europese gemeenschap om de revitalisering  van Arkervaart Oost aan tepakken. De gemeente denkt op dit moment, samen met de ondernemersvereniging, na over het beheer van de bedrijventerreinen.
  • De gemeente is gestart met de uitgifte van nieuwe bedrijfsterreinen. We hopen dat dit nieuwe en aanvullende bedrijvigheid voor de gemeente zal opleveren en we waken voor een leegloop van de bestaande bedrijventerreinen. Ook is er met de ondernemersverenigingen van de binnenstad overleg om de detailhandel in de binnenstad te behouden. Het managen van de grond en van de schaarste is    een kwestie van behoedzaam manoeuvreren.
  • en hoera we hebben een nieuw NS station in Hoevelaken. Helaas dreigt door de renovatie van de A28 en A1 de afslag Hoevelaken tijdelijk te sluiten. We houden hier nauwlettend de ontwikkelingen in de gaten en ondersteunen waar nodig initiatieven dit te voorkomen.

Wat brengt ons de toekomst?

Dames en heren onlangs schreven een aantal topeconomen van Nederland dat de toekomst een kwestie van vertrouwen is. De BV Nederland komt er weer bovenop als het vertrouwen van consumenten en producenten wordt hersteld. Politici behoeven niet te krampachtig te reageren en te acteren als het begrotingstekort de 3% gaat overschrijden. Het leeglopen van de huizenmarktbubbel zien zij als belangrijke oorzaak dat consumenten het laten afweten. Als die markt de bodem heeft gevonden kan het herstel, zeggen zij, beginnen.  We zullen nog wel enige jaren rekening moeten houden met een 0% groei. De economen riepen de overheid op om bedrijfstakken die met overcapaciteit kampen niet meer met belastinggeld te steunen. En wat betekent dat voor u, lokale ondernemer? Redt uzelf en wees creatief. 

Beste mensen ik ga afsluiten. Welke ondernemers gaan de slag winnen? Welke krijgen het lastig? Ik kan het u niet voorspellen maar weet wel dat succesvolle ondernemers een voortdurende behoefte hebben aan kennis, creativiteit en maatschappelijke betrokkenheid. Zo ben ik onlangs op bezoek geweest bij de bestuurders van de Utrechtse Ondernemers Academie. Een instituut dat in en met steun van de provincie, enkele gemeentes, het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen, nu al 7 jaar actief is om ondernemers te ondersteunen. Een interessante opzet waarvan het de moeite loont een dergelijke opzet ook voor ons gebied Gelderland op te zetten. Binnen de context van een permanente educatie, leren van elkaar en zoeken naar creatieve oplossingen kunnen we het jaar 2013 met vertrouwen tegemoet zien.

Ik wens u daarbij alle succes, gezondheid en inspiratie toe.