Rituelen van het loslaten

ballonVoordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

 transitiemodel

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was  als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.

Inzicht in medewerkers

groeienHet veranderen van een organisatie vraagt veel energie, tact, creativiteit, durf, maar bovenal kennis van de medewerkers. Zij immers moeten de veranderingen omarmen om deze naar uw klanten in positieve zin te vertalen. Hoe werkt dat proces van beïnvloeden en veranderen?

Communicatie.

Sommige managers verzuchten: “mijn medewerkers begrijpen me niet ! “. En daarbij veronderstellen ze dat er iets mis is gegaan in de communicatie tussen zender (de manager) en ontvanger (medewerker). Is dat ook zo? Natuurlijk kan het zijn dat de communicatie niet duidelijk genoeg was, maar vaak zie je dat het niet de communicatie maar vooral de acceptatie van de boodschap betreft. De verandering is communicatief wel geland maar in veel gevallen niet verwerkt tot gedragsverandering. We noemen dit weerstand.

Verantwoordelijkheid.

Om dit proces beter onder de knie te krijgen zal een verandermanager allereerst zich moeten inspannen om eigenaarschap van de oplossing (het verandertraject) bij de uitvoerende (werkvloer) te beleggen. Alle medewerkers in de organisatie moeten immers achter het verandertraject staan. Kunnen medewerkers die eigen verantwoordelijkheid voor hun rol en hun functioneren dragen? Het antwoord kan alleen maar bevestigend zijn. Immers, ieders rol binnen de organisatie is er op gericht het gemeenschappelijke doel te bereiken. Als de medewerker deze rol niet kan of wil aanvaarden komt een geheel ander probleem naar voren, n.l. de vraag of de organisatie en medewerker nog wel bij elkaar passen. Maar uitgaande van het willen en kunnen aanvaarden van de toebedeelde rol is een onvoorwaardelijk commitment aan het verandertraject de enige weg naar succes.

Mensenkennis.

Als manager in het verandertraject heb ik ervaren hoe belangrijk het is om het menselijk handelen en het gedrag van de medewerkers goed te begrijpen. In de psychologie van het menselijk handelen wordt dan gewezen op de verschillende lagen van bewustzijn. De ijsberg is hiervoor de metafoor. Wat je ziet van het menselijk handelen is slechts het topje van de ijsberg. Cruciaal is om te achterhalen wat de diepere lagen zijn van dat gedeelte van de ijsberg dat onder water zit. Het bewustzijn en het nog diepere onderbewustzijn. Daar zitten de echte persoonlijke opvattingen en motieven.

Zelf had ik veel baat bij de metafoor van het plantje. Dit is te vergelijken met de metafoor van de ijsberg maar deze vond ik meer toegankelijk, wat betreft de verschillende lagen. Het zit zo.

VerandertrajectHet zichtbare gedrag van de medewerker is te vergelijken met de bloem die boven de grond zit. Dat wat je ziet.
Dat gedrag is het gevolg van de persoonlijke opvattingen en overtuigingen. In deze metafoor de steel, dat voor een deel bovengronds en voor een deel ondergronds zit. Als coach weet je dat die opvattingen wel veranderbaar zijn. Je moet ze als manager als het ware water en bemesting geven.
Dieper onder de steel zitten de wortels. Dit is al minder makkelijk veranderbaar. Het zijn de angsten, de dromen, de opvoeding, littekens uit het verleden, frustraties, drijfveren. Ze zijn moeilijk te veranderen maar de manager moet zich wel inspannen deze te kennen zodat hij weet hoe die medewerker in het leven staat en hoe hij deze persoon het beste kan benaderen.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Als manager van een organisatie kon ik enkele jaren geleden een ervaring optekenen van een directielid die met een medebestuurder een moeilijke relatie had. Beiden hadden belang bij een goede relatie om een fusie (veranderproces) goed te begeleiden, maar de chemie tussen deze twee mannen bleek nogal flink uiteen te lopen.
In aanvang, zo meldde de directeur, zag hij zijn medebestuurder wel zitten maar gaandeweg ontstond een verwijdering tussen beiden die vrijwel niet oplosbaar bleek.

De kennismaking en eerste contacten tussen deze managers begon positief.
In de metafoor van het plantje zag de directeur een joviale man die je hartelijk begroette en zich, zo leek het, heel inschikkelijk opstelde. Hoewel hij de hartelijkheid en jovialiteit wel wat sterk aangezet vond, had hij aanvankelijk het idee met deze persoon wel door één deur te kunnen. Hij had het gevoel (perceptie) dat ze elkaar begrepen en ook ondersteunden. Dit was, zo bleek later, niet het geval.

In de steel zaten namelijk een aantal opvattingen en overtuigingen die, naar later kon worden vastgesteld, te omschrijven waren als: opportunisme, op macht gericht, zichzelf willen profileren, niets ontziend voor zijn omgeving, een survivor en ook wat straatvechtersmentaliteit. Onder het uiterlijk vertoon van een joviale man ging dus een persoon schuil met een dubbele (eigen) agenda. In de steel (het bewustzijn) werd het uiterlijk handelen dus gevoed met motieven die tot een verkeerde interpretatie van dat gedrag kon leiden. De directeur was nieuwsgierig naar deze haast dubbele moraal van zijn medebestuurder en hij verdiepte zich in zijn verleden.

Men vertelde hem dat deze persoon een uiterst ingewikkelde jeugd had gehad met een zeer dominante vader, die op geen enkele wijze tegenspraak duldde. Ook kwam hij uit een gezin met enkele oudere broers die in het leven succesvol waren. Dit nu moet de man een enorme bewijsdrang en overlevingsstrategie hebben meegegeven die hij, achteraf, als weinig productief en constructief heeft ervaren. Een einzelgänger, geen team player en een opportunist. Door sommigen aangeduid als een ongeleid projectiel.

Wat kun je als verandermanager daarvan leren. Dat het belangrijk is niet alleen naar de bloem (zichtbaar gedrag) maar vooral naar de steel (bewustzijn van de motieven die tot dat gedrag leiden) en het ontstaan vanuit de wortels (onderbewustzijn) te kijken. Het leert je veel over de persoon en over de wijze waarop je communiceert met deze persoon. Het kan je in een vroeg stadium inzichten geven of je met deze persoon het verandertraject wel of niet met succes kunt vervolgen. Leerzaam dus.