Simpel is best moeilijk.

postersMet regelmaat zien we het: Iets gaat mis. Een misstand, een situatie die we niet hadden voorzien, een ongewenste situatie. Wat nu?  Vaak zien we reacties die het euvel, het ongemak, het incident moeten bestrijden in de vorm van: onderzoek, dikke rapporten, taskforces, met voorstellen voor nieuwe regels, nieuwe controlemaatregelen, nieuwe ge- en verboden. Het gevoel van “control” is dan even bevredigd maar spoedig blijkt de maatschappelijke creativiteit en vindingrijkheid alweer nieuwe gaatjes te hebben gevonden. Als we ook die met nieuwe incidenten met maatregelen, regels en verboden te lijf gaan verdrinken we in bureaucratie en krijgen we uiteindelijk (weer) een ongewenste situatie. Herkenbaar?
opiniestukIn een opiniestuk schreef Prof. Bob Smalhout onlangs over de grootheidswaan van de managers. In mijn optiek raakte hij een gevoelige snaar. De vinger op de zere plek. Door de schaalvergrotingen van de afgelopen jaren bij overheid, ziekenhuizen, banken, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen, ontstond een beeld van “big is beautiful”.

Managersziekte.

Nieuwe managers met universitaire business scholing, maar niet direct thuis in het vakgebied van de instelling, begonnen de oude vak lieden-bazen te verdringen.  Ze verdreven de bovenmeesters, de hoofdzusters, de chefs. (bazen en vaklieden oude stijl). Smalhout constateert dat bijvoorbeeld een minister geen verstand hoeft te hebben van het vakgebied (ze kunnen zelfs na verkiezingen met groot gemak uitwisselbaar zijn over de departementen). Want voor vak-en materiekennis, zo wordt beweerd, zijn ambtenaren. Of in het bedrijfsleven het “middenkader”.  Maar ook die laag neigt naar managersziekte. We zien dit fenomeen op vele terreinen waar gefuseerd wordt en sprake is van groter is mooier. De laag van vaklieden maakte plaats voor regelneven en managers.

organisatie managersVaak meer met zichzelf, hun arbeidsvoorwaarden, hun netwerk, hun imago en prestige dan met hun bedrijf bezig.

En nu zien we iets merkwaardigs. De burger (klant/consument/patiënt) denkt en handelt kleinschalig. Ze willen niet naamloos zijn. Willen gehoord worden. Zoeken weer het menselijke contact. De vakman met kennis. De hulpverlener die ook handelt. De bank, zorgverlener, leverancier die “zijn probleem” begrijpt. TV-programma als  “Kan niet waar zijn!” vullen moeiteloos hun programma’s met geldverkwistende, bureaucratische gekkigheid, maar de wal zal tóch een keer het schip keren.

Wildplakken

Zo las ik met veel plezier het boekje dat Richard Engelfriet schreef: “Zo simpel kan het zijn”. In een heerlijke schrijfstijl met mooie praktijkvoorbeelden legt hij uit dat simpel het tegenovergestelde van ingewikkeld is. Met diverse voorbeelden geeft hij aan dat voor ogenschijnlijk complexe problemen simpele oplossingen gevonden kunnen worden. Maar je moet dan mentaal wel bereid zijn een paar knoppen om te zetten. Uit je comfortzone komen. Je los maken van systeemdenken.

Richard EngelfrietZijn verhaal over “wildplakken” is haast hilarisch. Het getuigt van grote simpelheid maar o zo moeilijk om te bedenken. Organisaties van evenementen, braderieën en concerten hangen in veel gemeenten posters op plaatsen waar dit niet is toegestaan. Zo ook in de Gent. Een gebruikelijke reactie om dit euvel tegen te gaan zou zijn dat er nader onderzoek naar oorzaken gedaan wordt, beleidsnota’s met regels en voorstellen om bijvoorbeeld cameratoezicht te houden, meer surveillance. Kortom de “gebruikelijke” reactie op een ongemak in de gemeenschap. Wat bedacht nu de gemeente Gent? Zij voorzagen elke ambtenaar van 10 stickers met het verzoek deze op de posters te plakken. Binnen de kortste keren was het probleem opgelost! Hoe dat kon? Met de tekst “afgelast” meldde de initiatiefnemers zich onmiddellijk bij de boosdoener, de gemeente Gent. En dat was nu precies de bedoeling. Nu kon er een gesprek plaatsvinden waarin betere oplossingen gezocht konden worden. Hoe simpel kan het zijn.

 Groeiagenda.

agendaHet feit dat ik juist deze twee thema’s over managerziektes en doorbreken van vastgeroeste patronen opvallend en interessant vind ligt in de worsteling die ik nu bij veel gemeentes zie.  Gemeentes die vanuit de landelijke overheid meer taken krijgen toebedeeld (kleinschaliger maken) en dat met een beperkter budget. (Geen opschalingsdriften met bijbehorende kosten). Voor ondernemer interessant denk ik. Geen bemoeizuchtige overheid met de waarheid in pacht en met het belerende richting vingertje vooruit. Maar een faciliterende overheid die zich lijkt te schikken in een krimpende rol van belangrijk zijn. Meer gericht op oplossingen dan op het uitvaardigen van nieuwe regels. Althans zo horen we ze spreken en filosoferen tegen het licht van krimpende budgets en afnemende ambtenaren apparaten. De lokale en regionale overheid zoekt nu bijna nederig het contact met het maatschappelijke veld, de ondernemers, met de vraag samen te werken. Samen plannen te ontwikkelen voor versterking van hun lokale economie, zorgtaken, onderwijsplannen en werkgelegenheid. En in die gesprekken denk ik dan met veel plezier aan het boekje over de simpele benadering. En die is best moeilijk.

 

Wat is het DNA van uw bedrijf?

Nijkerk

 

Filmpje: videointerview door Nijkerk.Nieuws.nl

 

 

Op 15 mei 2012 vond er in het Ampt van Nijkerk een interessante ontmoeting plaats van ca 80 ondernemers van de drie verschillende lokale ondernemersclubs om met elkaar te discussiëren over en geïnspireerd te raken met het thema  “De verkenning van het DNA van Nijkerk”.Nijkerk

 

straatoloogDe inspiratie werd gevoed door Pim van den Berg die zichzelf stratoloog noemt en het gezelschap met vele foto’s, beelden en impressie wist te boeien met zijn beeld en indrukken van de industrieterreinen, binnenstad en alle aantrekkelijke- en onaantrekkelijkheden die hij, als buitenstaander, ervaart als hij Nijkerk bezoekt.

Als voorzitter van de Bedrijvenkring Nijkerk Hoevelaken was ik mede initiatiefnemer, maar ook buitengewoon geïnteresseerd in de discussie die ondernemers voeren over “hun eigenheid en uniciteit”. Hoe ervaren zij die? Wat zijn hun ambities en kloppen die nog met de realiteit?

Kortom en boeiend thema voor elke ondernemer die regelmatig eens in de spiegel wil kijken en zijn bedrijfsdoelstellingen eens kritisch wil toetsen. Als bedrijvenadviseur ben ik u daar graag bij behulpzaam. Bel daarvoor gerust en vrijblijvend voor een afspraak. 06. 53259832.

 

Managers met modellen en schema’s zijn killing

StrategieIk moest er even over nadenken toen ik de uitspraak hoorde dat schema’s en modellen eerder een belemmering dan een hulpmiddel zijn als je de realiteit wilt begrijpen. Als verandermanager met een tas vol modellen is dat wel even slikken natuurlijk. Maar goed beschouwd kwam het ook wel overeen met de ervaringen die ik als manager heb opgedaan. Schema’s en modellen creëren alleen maar een illusie van houvast.

Natuurlijk moet je als manager in een crisissituatie, waarbij als het ware elke seconde telt, niet dralen maar doorpakken. Je stelt je even boven de dagelijkse beslommeringen, rituelen, culturele dogma´s en weerstanden en forceert desnoods een oplossing  en neemt maatregelen die je alleen op basis van hiërarchieke macht en op basis van doelmatigheid en effectiviteit meent te moeten treffen.

VerandertrajectMaar bij veel verandertrajecten is er wel voldoende ruimte om eerst onbevangen naar de situatie te kijken. Dikwijls gebruik ik in interviews de uitspraak dat ik blond ben en ik natuurlijk nog niet veel weet van het bedrijf en ontlok ik zo de uitspraken die ik nodig heb de werkelijkheid van het bedrijf te doorgronden.

Als manager begin je als het ware een beetje “naïef”aan een verandertraject. Dit is een uitspraak van Marc Oskam als verandermanager. Ook hij geeft aan dat hij dan ondertussen  wel heel goed let op de organisatiecontext, de doelen die je wilt bereiken en bovenal wat mensen willen, kunnen en durven. Het venijn zit in de start, zegt hij. Daarmee bedoelt hij dat het succes (de staart) wordt bepaald door de manier waarop en de aanpak waarmee je aan het verandertraject begint (de start’).

De manager die al in het begin van een verandertraject en reeds bij de intake van een opdracht  het idee heeft dat een bepaald schema of model moet worden toegepast is gevaarlijk bezig. Het geeft deze manager mogelijk een houvast en het komt dan bij de teamleden en medewerkers al gauw over als: “Oh, hij weet wel hoe het zit”. En vervolgens leunt men achterover om te zien hoe hij de zaken gaat behandelen. U voelt het al aankomen. De manager komt alleen te staan en graaft zodoende zijn eigen kuil van een mislukte exercitie.

KompasMet de aanpak zonder modellen en schema’s elimineer je als manager je eigen  vooringenomenheid en prevaleert je enkel wat je ziet. Dat houdt je in de realiteit. Met deze wat naïef lijkende aanpak, ga je de gesprekken in en heb je meer oog voor de  gevoelsmatige dingen die in een team kunnen spelen. Omstandigheden die ook verbonden zijn met het resultaat dat je als team wilt bereiken.

Het is dus de moeite waard om met deze onbevangen meer openstaande aanpak eerst verbinding te maken met de werkelijkheid van de situatie. Het biedt de mogelijkheid om mensen gerust te stellen en meer van hun onzekerheid bloot te geven. Daarna volgt het creatieve proces waarin met meer gezamenlijke kracht gezocht en gewerkt gaat worden aan de hernieuwde missie waarin het bedrijf of bedrijfsonderdeel gerichter en doelmatiger naar de oplossing van succes op zoek gaan. In mijn ervaring een succesformule.

Verandermanager met de kaasschaaf of rigoureuzer?

Moeilijke tijdenIn contacten met veel van mijn collega’s is op dit moment de economische recessie een onvermijdelijk thema. Wat betekent de dip voor het bedrijf waaraan we leiding geven? Hoe lang duurt die dip? Wat is de vorm van de recessie? Een “W” vorm waarin we nu weer omhoog krabbelen. Een “L” vorm? Het wordt nooit meer beter dan het was? Of een nog onbekend model? Hoe en wat pakken we aan?

Pragmatisme.

Een lange theoretische beschouwing brengt ons niet verder. Het bedrijf moet nu geleid en bestuurd worden. Hoe doen we dat?
Veel bedrijven hebben last van de slechte economische omstandigheden. Soms in geringe mate, maar helaas kom ik ook bij veel bedrijven waar het gewoon matig tot slecht gaat en er sprake is van forse omzetdalingen. Vaak is dan de winst al verdwenen en hebben de eerste gesprekken met de bank over de uitstaande kredieten al plaatsgevonden.

Veel bedrijven reageren met de kaasschaaf methode. De omzetterugval proberen ze in eerste instantie op te vangen met bezuinigingen. Veelal vanuit de optiek dat de terugval tijdelijk is en we even de broekriem moeten aanhalen. Het rode potlood gaat dan door de direct te beïnvloeden kosten als promotie en reclame, representatiekosten, sponsoring, reis- en verblijfkosten en zo meer.

Een parallelle reactie op de kostensaneringen wordt dikwijls gevonden door verkoopprijzen te laten zakken om zodoende aantrekkelijk te blijven in de markt. Men wil nu even geen klanten verliezen. Als de economie weer aantrekt dan……?? En mocht deze pragmatische aanpak onvoldoende soulaas bieden dan wordt er gesneden in de personeelskosten. Tijdelijke contracten worden niet verlengd. Het vaste personeel wordt gevraagd nog even de schouders er onder te zetten. In de bedrijven wordt gecommuniceerd dat de recessie offers vraagt. “Het overkomt ons allemaal”. “Wat kunnen we anders doen?” We vragen begrip. We schieten in het defensief.

Resultaat?

Dikwijls zien we dat deze kaasschaaf methode het werkelijke probleem van de onderneming verhult. Met de pragmatische maatregelen op de stroom van de recessieargumentatie nemen we niet die maatregelen die echt nodig zijn? Wat heeft het bedrijf werkelijk nodig? Zitten we door de recessie niet meer op koers of zijn er andere oorzaken? Op de korte termijn zingen we het nog wel een tijdje uit maar op de lange termijn blijken de maatregelen weinig effectief?
En als de druk toeneemt staat die vervelende huisbankier ook weer op de stoep. De reactie daarop is dikwijls nog een rondje maatregelen van “hetzelfde” En we blijven speculeren op een economisch herstel. We plukken de lichtpuntjes van het herstel als oasen in de woestijn. We praten onszelf moed in en putten energie uit soms vage indicatoren van verbeteringen.

Fundamenteel kijken.

Op een, dikwijls te laat, moment realiseren we ons dat de kaasschaaf maatregelen onvoldoende waren. We verzuimden om meer fundamenteel naar ons bedrijf te kijken. We verkrampten in het besturen van onze onderneming en communiceerden een zekere gelatenheid over en afhankelijkheid van economische conjunctuur.
Bij al deze verhalen moet ik dan sterk denken aan een opdracht die ik ooit kreeg in een ‘Out of the box’ programma. De opdracht luidde:

opdrachtBij het vinden van de oplossing realiseer je je dat je jezelf soms beperkingen oplegt die niet gevraagd of gegeven zijn. Je leert verder te denken dan de kaders die je als vanzelfsprekend en noodzakelijk beschouwt.

Durven

Denk eens aan innovatie van je product, markten die je nog niet eerder hebt betreden, technologieën die je nog niet eerder hebt toegepast, stijlen die je je nog niet had eigen gemaakt. Kijk eens echt naar je klant en wat deze van je vraagt. Ik bedoel dus echt luisteren en doorvragen op klantbehoeftes. Niet direct ter bevestiging van wat je wilt horen maar naar wat je echt moet weten om te vernieuwen en de continuïteit van je ondernemen te waarborgen.

Als je daartoe instaat bent, dan ben je dus weer aan het ondernemen. En komt zelfs dat overwinnaargevoel weer terug waar je als ondernemer zo trots op was en wat je in het verleden ook vleugels gaf. Probeer het eens. Ontdek die nieuwe energie. Durf ook je medewerkers daarin te betrekken. Stel je kwetsbaar op en luister vooral. Succes.

DE OPLOSSINGOplossing

Inzicht in medewerkers

groeienHet veranderen van een organisatie vraagt veel energie, tact, creativiteit, durf, maar bovenal kennis van de medewerkers. Zij immers moeten de veranderingen omarmen om deze naar uw klanten in positieve zin te vertalen. Hoe werkt dat proces van beïnvloeden en veranderen?

Communicatie.

Sommige managers verzuchten: “mijn medewerkers begrijpen me niet ! “. En daarbij veronderstellen ze dat er iets mis is gegaan in de communicatie tussen zender (de manager) en ontvanger (medewerker). Is dat ook zo? Natuurlijk kan het zijn dat de communicatie niet duidelijk genoeg was, maar vaak zie je dat het niet de communicatie maar vooral de acceptatie van de boodschap betreft. De verandering is communicatief wel geland maar in veel gevallen niet verwerkt tot gedragsverandering. We noemen dit weerstand.

Verantwoordelijkheid.

Om dit proces beter onder de knie te krijgen zal een verandermanager allereerst zich moeten inspannen om eigenaarschap van de oplossing (het verandertraject) bij de uitvoerende (werkvloer) te beleggen. Alle medewerkers in de organisatie moeten immers achter het verandertraject staan. Kunnen medewerkers die eigen verantwoordelijkheid voor hun rol en hun functioneren dragen? Het antwoord kan alleen maar bevestigend zijn. Immers, ieders rol binnen de organisatie is er op gericht het gemeenschappelijke doel te bereiken. Als de medewerker deze rol niet kan of wil aanvaarden komt een geheel ander probleem naar voren, n.l. de vraag of de organisatie en medewerker nog wel bij elkaar passen. Maar uitgaande van het willen en kunnen aanvaarden van de toebedeelde rol is een onvoorwaardelijk commitment aan het verandertraject de enige weg naar succes.

Mensenkennis.

Als manager in het verandertraject heb ik ervaren hoe belangrijk het is om het menselijk handelen en het gedrag van de medewerkers goed te begrijpen. In de psychologie van het menselijk handelen wordt dan gewezen op de verschillende lagen van bewustzijn. De ijsberg is hiervoor de metafoor. Wat je ziet van het menselijk handelen is slechts het topje van de ijsberg. Cruciaal is om te achterhalen wat de diepere lagen zijn van dat gedeelte van de ijsberg dat onder water zit. Het bewustzijn en het nog diepere onderbewustzijn. Daar zitten de echte persoonlijke opvattingen en motieven.

Zelf had ik veel baat bij de metafoor van het plantje. Dit is te vergelijken met de metafoor van de ijsberg maar deze vond ik meer toegankelijk, wat betreft de verschillende lagen. Het zit zo.

VerandertrajectHet zichtbare gedrag van de medewerker is te vergelijken met de bloem die boven de grond zit. Dat wat je ziet.
Dat gedrag is het gevolg van de persoonlijke opvattingen en overtuigingen. In deze metafoor de steel, dat voor een deel bovengronds en voor een deel ondergronds zit. Als coach weet je dat die opvattingen wel veranderbaar zijn. Je moet ze als manager als het ware water en bemesting geven.
Dieper onder de steel zitten de wortels. Dit is al minder makkelijk veranderbaar. Het zijn de angsten, de dromen, de opvoeding, littekens uit het verleden, frustraties, drijfveren. Ze zijn moeilijk te veranderen maar de manager moet zich wel inspannen deze te kennen zodat hij weet hoe die medewerker in het leven staat en hoe hij deze persoon het beste kan benaderen.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Als manager van een organisatie kon ik enkele jaren geleden een ervaring optekenen van een directielid die met een medebestuurder een moeilijke relatie had. Beiden hadden belang bij een goede relatie om een fusie (veranderproces) goed te begeleiden, maar de chemie tussen deze twee mannen bleek nogal flink uiteen te lopen.
In aanvang, zo meldde de directeur, zag hij zijn medebestuurder wel zitten maar gaandeweg ontstond een verwijdering tussen beiden die vrijwel niet oplosbaar bleek.

De kennismaking en eerste contacten tussen deze managers begon positief.
In de metafoor van het plantje zag de directeur een joviale man die je hartelijk begroette en zich, zo leek het, heel inschikkelijk opstelde. Hoewel hij de hartelijkheid en jovialiteit wel wat sterk aangezet vond, had hij aanvankelijk het idee met deze persoon wel door één deur te kunnen. Hij had het gevoel (perceptie) dat ze elkaar begrepen en ook ondersteunden. Dit was, zo bleek later, niet het geval.

In de steel zaten namelijk een aantal opvattingen en overtuigingen die, naar later kon worden vastgesteld, te omschrijven waren als: opportunisme, op macht gericht, zichzelf willen profileren, niets ontziend voor zijn omgeving, een survivor en ook wat straatvechtersmentaliteit. Onder het uiterlijk vertoon van een joviale man ging dus een persoon schuil met een dubbele (eigen) agenda. In de steel (het bewustzijn) werd het uiterlijk handelen dus gevoed met motieven die tot een verkeerde interpretatie van dat gedrag kon leiden. De directeur was nieuwsgierig naar deze haast dubbele moraal van zijn medebestuurder en hij verdiepte zich in zijn verleden.

Men vertelde hem dat deze persoon een uiterst ingewikkelde jeugd had gehad met een zeer dominante vader, die op geen enkele wijze tegenspraak duldde. Ook kwam hij uit een gezin met enkele oudere broers die in het leven succesvol waren. Dit nu moet de man een enorme bewijsdrang en overlevingsstrategie hebben meegegeven die hij, achteraf, als weinig productief en constructief heeft ervaren. Een einzelgänger, geen team player en een opportunist. Door sommigen aangeduid als een ongeleid projectiel.

Wat kun je als verandermanager daarvan leren. Dat het belangrijk is niet alleen naar de bloem (zichtbaar gedrag) maar vooral naar de steel (bewustzijn van de motieven die tot dat gedrag leiden) en het ontstaan vanuit de wortels (onderbewustzijn) te kijken. Het leert je veel over de persoon en over de wijze waarop je communiceert met deze persoon. Het kan je in een vroeg stadium inzichten geven of je met deze persoon het verandertraject wel of niet met succes kunt vervolgen. Leerzaam dus.

Verschillende managementstijlen in een verandertraject

HulpU kent de uitspraak wel; “De enige constante in ons bedrijf is de permanente verandering”.
Maatschappelijke ontwikkelingen gaan snel. Om bij te blijven in de ratrace van deze ontwikkelingen moeten we ons voortdurend aanpassen. Hoe pakken we dat aan? Hoe geven we leiding aan dat proces?

De veranderingen

Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?

Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of is de vraag; welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in uw bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Als bedrijfsadviseur neem ik graag het uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodelPiramide

 

Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschut en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).
Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf en lijn functies worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kostennoodzakelijk.

Motivatie

Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkelt. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleide. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?Veranderen

 

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zien we dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het als maar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker voor het draagvlak voor het probleem.
Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is

De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa in zijn boek “Gedoe komt er toch.”) Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top down leiderschap die voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.