Het natuurlijk leiderschap van Sinterklaas

LeiderschapDe leiders Papadreaou in Griekenland en Berlusconi in Italië ruimden het veld omdat oude oplossingen niet meer geloofwaardig waren en nieuwe oplossingen gevonden moeten worden. De adjunct directeur in Nieuwegein die een leerling uit de klas verwijderde werd door de politie opgepakt. (foutje bedankt). De Ajax notabelen frustreren commissaris Cruijff met een onverhoedse benoeming van van Gaal. De occupied beweging organiseert een langdurig protest tegen de hedendaagse banken moraliteit en gezagscultuur. Wat is er aan de hand met ons leiderschap? Wat voor autoriteit of anti autoriteitsgolf maken we mee? En, hoe komt het dat de autoriteit en het leiderschap van Sinterklaas als CEO van een immens grote organisatie nimmer ter discussie staat?

Noodzakelijk of gewenst leiderschap.

Met de laatste kwinkslag moet ik onbedoeld denken aan de vele artikelen die recent zijn verschenen over de vernieuwende organisatievorm zonder hiërarchie en management. Organisaties waarin de functie van het leiderschap wordt uitgeoefend door het collectief. Een organisatie waarin sturing op inhoud plaatsvindt. Waarin alle werkzaamheden in projecten zijn gestopt en initiatiefrijke mensen deze projecten succesvol maken. De charme ligt dan in het feit dat leiders (begeleiders) hun energie richten op presterende medewerkers in plaats van de niet presterende.

RichtingIn deze nieuwe organisatievorm is er dus geen sprake van een integrale manager die verantwoordelijkheid draagt voor alles (en waar iedereen vervolgens tegenaan mag mopperen) maar van een collectief dat zoekt naar oplossingen voor de problemen binnen hun project en taak. Een besluit is dan het product van een gezamenlijk gevoerde dialoog. Maar, zo vraag ik, is er dan geen structuur, zijn er geen regels en volgen er geen sanctie op niet nakomen van afspraken? Is zo’n model ook geschikt in tijden van crisis en noodzakelijk verandermanagement?

Het model.

De voorstanders van dit nieuwe model zonder leidinggevenden wijzen daarbij op vier belangrijke voorwaarden. Zelf kon ik niet nalaten een parallel te trekken met de organisatievorm waarin Sinterklaas opereert. Ik zal deze parallen trekken, niet om het model ridicuul te maken maar wel om het toegankelijk en inzicht te geven in zijn mogelijke werking. Een genuanceerd beeld met een kritische blik van uit de metafoor van de Sint organisatie. Maar goed, laten we de vier voorwaarden eens doorlopen. Trek daarna zelf uw conclusies op haalbaarheid, wenselijkheid en houdbaarheid voor uw eigen organisatieonderneming.

Voorwaarden.

De eerste voorwaarde ligt in het collectieve vertrouwen. De Sint in mijn optiek, heeft het vertrouwen dat hij het goede voorheeft met onze kinderen. Hij is begripvol, geeft kado’s voor goede prestaties en is billijk met straf. Er is niemand die twijfelt aan zijn integriteit en oprechtheid. Alle medewerkers (Pieten genaamd) kiezen dan ook voor het collectief van de organisatie en niet primair voor hun ego.

Een tweede belangrijke voorwaarde is dat er richting gegeven wordt. Duidelijk is hier dat de Sint met vaste rituelen en met duidelijke verwachtingen betreffende zijn verjaardagsviering aan heeft gegeven wat de bedoeling van de organisatie is. Het plezier schenken dat onze kinderen een periode van aandacht en belangstelling doormaken en een beloning verkrijgen in de vorm van een stoffelijke waardering. Visie en strategie zijn intrinsiek verankerd in het leiderschap.

Een derde voorwaarde is dat er voldoende structuur moet zijn. Mij dunkt dat de Sint dit goed voor elkaar heeft. Veel coöperatief meewerkende toeleveranciers, zoals de participerende detaillisten hebben hun voorraden op peil gebracht. De afspraken en gezagsverhoudingen zijn duidelijk. De koop en verkoopvoorwaarden evident. Er is een vrij natuurlijk proces van marketing en feestelijke aankleding. Kortom een structuur die transparant en welbegrepen is.

De vierde voorwaarde ten slotte is dat organisaties zonder leidinggevenden ervoor zorgen dat het talent van alle betrokkenen optimaal benut wordt. Medewerkers doen datgene waar ze goed in zijn. Hun passie komt duidelijk naar boven.

Het succes.Collectief

De Sint, in mijn metaforische vergelijking, heeft dus de gave om binnen het collectieve vertrouwen van alle medewerkers te kiezen voor het collectief. Hij weet waar zijn organisatie op gericht is. Hij is zich bewust dat alles verloopt binnen structuren die duidelijk zijn en niet onmiddellijk uitnodigen om een eigen richting te gaan. En ten slotte weet hij alle talenten van medewerkers en sympathisanten (stakeholders) aan zich te binden. Menig organisatie zal aan de organisatievorm van de Sint een voorbeeld nemen.

Jij moet even je gedrag veranderen en andere blokkades in verandermanagement

Gedrag“Als mijn collega nu net zoveel passie en interesse voor de zaak zou tonen als ik dan was er niets aan de hand. Maar dat beetje extra wat ik voor de zaak over heb ontbreekt bij hem. Op tijd thuis voor het gezin. Geen telefonische bereikbaarheid in het weekend. En alle creatieve ideeën komen van mij. Hij is een volger en geen aanjager. Eigenlijk draait de zaak dankzij mijn inzet”.

Ken je dit soort uitspraken? Ik hoorde hem vorige week van een ondernemer als opmaat voor een stevige discussie met zijn zakenpartner. Gelukkig zijn ze nog bereid het gesprek met elkaar aan te gaan. Samen een oplossing te vinden voordat ze in de loopgraven zitten. Dan is er nog hoop. Maar wel een hel of a job.

“Je moet je gedrag veranderen!’ Deze uitspraak ken je vast wel. Maar in de praktijk blijkt dat gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Ons gedrag, onze houding ontwikkelt zich in de loop van jaren en verandert door nieuwe ervaringen. Ervaringen zijn de belangrijkste krachten achter de vorming van onze houding.

‘Als je blijft doen wat je altijd deed, blijf je krijgen wat je altijd kreeg.’ Was een standaard uitspraak van Kees van Zijtveld tijdens managementtrainingen. En hij had gelijk.

Echter, wachten op nieuwe ervaringen in de hoop dat onze gedrag dan verandert kan lang wachten betekenen en/of helemaal geen verandering. Dit kan een groot probleem zijn, vooral als onze huidige houding energie vreet, wat onder andere een depressie kan veroorzaken of als ons gedrag mensen om ons heen negatief raakt.

In de situatie van de zakenpartners heb ik geadviseerd eens te kijken naar de zinnige uitspraak van Byron Katie. “We raken niet verstoord door wat er om ons heen gebeurt maar door onze gedachten er over”. Het ging hier dus vooral over de interpretatie van gedrag. Het ontrafelen van feiten en beelden over die feiten.

StopWaar het interpretatie betreft is het vooral van belang om de vraag te beantwoorden. Is het waar? Hoe is dan je eigen reactie daarop? Interessant dus om feiten en gedachten over die feiten uit elkaar te halen en dan je de vraag te stellen hoe je reageert zonder de ballast van “foute” gedachten.

Maar als het feitelijke ervaringen zijn die tot gedragsverandering moeten leiden is het nog niet zo eenvoudig houding en gedrag te wijzigen. Ons denken speelt daarbij een rol. Ons denken wordt gevoed door de fysiek gevoelde waarnemingen. Dus een versimpelde opdracht om (bijvoorbeeld) positief te denken, kan op korte termijn iets oplossen maar niet op lange termijn.

Voor een meer duurzame verandering is meer nodig. Hier kom je op de wisselende panelen in je hoofd. Het veranderen van de eigen inzichten en kaders. Een verandering zal dan doorleefd moeten worden. Of, zoals een collega het ooit noemde. De verandering moet je kunnen uitzweten. En dat proces heeft tijd en reflectie nodig.

Rituelen van het loslaten

ballonVoordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

 transitiemodel

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was  als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.