De illusie van verandertrajecten.

veranderingenVerandertrajecten lukken alleen met urgentiebesef. Nu we weer een beetje op adem komen van de crisis en tekenen van herstel zien is het ook tijd om strategieën kritisch te herzien. Veel gemeentes moeten bezuinigen. Het bedrijfsleven kijkt naar nieuwe markten, nieuwe inzichten en kansen. Grote en kleine ondernemers werken aan hun continuïteit en buigen zich over de vraag welke veranderingen daarvoor nodig zijn.

Verschillen overheid en bedrijfsleven.

Als omzetten in het bedrijfsleven teruglopen en de bedrijfskosten niet meer of niet snel genoeg in het gareel gebracht kunnen worden komen aandeelhouders en eigenaren in actie. Ze hebben belang bij rendement en proberen dat belang veilig te stellen met bedrijfsmaatregelen. Zorgen voor nieuwe omzet of, als de markt dat niet meer toelaat, de bedrijfskosten daarop aanpassen. We zien bij belanghebbenden een vorm van urgentiebesef dat leidt tot dadendrang.

Bij de overheid ligt dat anders. Zo brengen lokale overheden hun begrotingen op orde door te kijken naar wat er binnenkomt van de centrale overheid en in welke mate ze nog via lokale belastingen hun uitgaven kunnen financieren. Als de grenzen van inkomstenbronnen zijn bereikt moet er omgebogen worden. Dit is een ander woord voor minder uitgeven dan voorheen. De namen van die trajecten zijn vaak verhullend; “groeiagenda’s” in plaats van “snoeiagenda’s”. Het maatschappelijke veld wordt er bij gehaald om hun initiatieven te legitimeren. Maar is dat nu hetzelfde als een veranderingstraject zoals in het bedrijfsleven?

Menselijk gedrag.

Verandertrajecten zijn lastig. Vaak ook niet pijnloos. Alle verandertrajecten vragen veranderend gedrag van de mensen die er werken. Mensen handelen op basis van overtuigingen. Ideeën, meningen en gedachten die zij als waarheid hebben aangenomen. Vaak ook gewoontes, werkopvattingen, rituelen die de medewerker met de paplepel kreeg toegediend. Bij elke verandering speelt de inhoud, het proces en de relatie een rol.

verandertrajecten

Het kan dus zijn dat iemand het niet eens is met de inhoud. De reden is niet duidelijk of hij gelooft niet dat de verandering verbetering brengt. Het kan ook dat het proces de medewerker niet aanspreekt. Hij wenste meer of eerder betrokken te zijn. Hij vindt het proces niet effectief. Of de medewerker haakt af omdat een collega of leidinggevende die niet bepaald populair wordt bevonden de verandering propageert. Ook dan zien we de hakken in het zand gaan. Soms zelfs leidt het tot saboteren van het verandertraject. De oplossing voor deze dilemma’s wordt door de verandermanagers gevonden in het bespreekbaar maken van die overtuigingen. Kijken of het gaatje waar iedereen doorheen moet gevonden kan worden. Sommige leiders bedienen zich van het principe: “if you can’t change the people, change the people”. Ook dat kan noodzakelijk zijn als alle eerdere pogingen tot gedragsveranderingen niet leiden tot de gewenste verandering van de organisatie. Veel hangt dus af van het leiderschap en het urgentiebesef.

Leiderschap en urgentiebesef in publieke sector.

publieke sectorUrgentiebesef in de publieke sector laat zich moeilijk vatten. Bestuurders, managers en topambtenaren hebben wel besef van een mogelijk probleem, dat zij duiden als discrepantie tussen de vraag van de maatschappelijke sector en het probleem hoe dat te financieren. Zij zijn niet gewend hun eigen functioneren ter discussie te stellen. Integendeel, bij problemen en onzekerheden omringen zij zich met meer beleidsambtenaren, taskforces, interimmanagers en communicatiedeskundigen. Zij worden ingezet om het bestuurlijk apparaat te legitimeren en hun reden van bestaan te bewijzen. Ambtenaren in lagere echelons zullen niet snel hun bazen tegenspreken. Klokkenluidersgedrag wordt niet geapprecieerd. De werkvloer zal zich dus gedeisd houden en vooral geen fouten willen maken. Dit resulteert in een hogere mate van regelnaleving en afvinkgedrag. Niet echt een voedingsbodem voor een verandercultuur. In de publieke sector haast ondoenlijk. Bezuinigingen betekenen al jaren lang het proberen iets minder uit te geven. Maar vooral het in stand houden van de eigen (bedachte) importantie. Verandermanagers hebben er dus een hele kluif aan deze cultuur te lijf gegaan. Dikwijls onbegonnen werk.

Leiderschap en urgentiebesef in private sector.

urgentiebesefHier is onderscheid te maken tussen kleine middenstand en grote concerns en instituties. Hans van der Loo constateerde in zijn boek “vaart maken” dat bij grote concerns verandertrajecten langdradig en daardoor niet effectief verlopen. Het topkader, managers, (of erger) consultants, storten zich op maandenlange analyses, dikke rapporten en zinloze eendaagse trainingen. Aan de top worden dan een paar nieuwe waarden of andere containerbegrippen geformuleerd en hoppa we sturen het middenkader weer naar een paar verplichte workshops. Het probleem is (blijft) dat niemand wat hoeft te doen, behalve aanwezig zijn en er geen energie vrijkomt om echt te veranderen. Van Loo trekt de analogie met sporters waar presteren betekent dat je vooraan wilt staan. Als je wilt winnen moet je jezelf verbeteren om iets buitengewoons te doen. Je moet dus willen veranderen, weten wat je wilt bereiken en daarmee versneld in actie komen en doorzetten.

Hiermee kom ik dan ook logischerwijs uit bij de kleine middenstander. De drijvende kurk van onze economie. Daar waar werkgelegenheid wordt gecreëerd. Waar maatschappelijke vernieuwingen plaatsvinden en innovaties uitgevonden. Hier komt het verwant zijn met de sportmetafoor ook dichter op de huid van de eigenaar, baas en medewerkers. De kleine ondernemer is dagelijks bezig met overleven en heeft het besef van continuïteit (en daarmee zijn levensonderhoud) in de genen. Hier is het besef van veranderen en aanpassen op gewijzigde marktomstandigheden en consumentenbehoeftes een dagelijks onderdeel van de bedrijfsvoering. Wegvallen van omzet en klanten betekent immers pijn in de portemonnee. Een besef dat in de publieke sector, bij bestuurders en topmanagers in de private sector soms ver weg lijkt.

Rituelen van het loslaten

ballonVoordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

 transitiemodel

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was  als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.