Wanneer is uw onderneming succesvol?

Over deze vraag is in de managementliteratuur een veelheid aan onderzoek en publicaties te vinden.  Stelselmatig wordt dan een nieuwe poging gewaagd om het succes te definiëren. Zo gaat Porter uit van een uniek businessmodel.  Peters en Waterman kwamen met hun zeven S’en : strategy, structure, systems, shared values, skills, staff en style en betoogden dat een juiste afstemming van deze factoren tot succes moet leiden. Maar je kunt je afvragen of het zoeken naar de heilige graal voor succes zinvol is. Immers, er is nog geen enkel ingrediënt gevonden dat eenduidig het succes van een bedrijf bepaalt.

Maar hoe dan wel?

Bedrijfsstrategieën zijn nuttig voor het vaststellen van de doelen van de organisatie en het richtinggeven van de weg waarlangs dit doel behaald moet worden. Het succes is dan sterk afhankelijk van de kunst om strategie in lijn te brengen met de interne structuur en de bedrijfsprocessen. (strategic fit). Maar ook zal de onderneming in samenhang met haar omgeving moeten functioneren (strategic alignment).  Hierin speelt het leiderschap een belangrijke rol. Aansturing op bedrijfscultuur en enthousiasme.

De vraag naar wel of niet succesvol is dus lastig te beantwoorden. Er zijn vele ranglijsten maar deze kiezen telkens uit slechts enkele succesfactoren zoals; groei, netto winst, opbrengst investeringen, de financiële situatie, aandeelhouderswaarde, bedrijfscultuur, vermogen tot verandering, concurrentiekracht etc.  Factoren die inwisselbaar zijn voor andere factoren die weer zullen leiden tot andere lijstjes en andere rangordes. In het boek “succesvolle bedrijven” van Hans Veldman en Jeroen van der Velden worden deze lijstjes helder uiteengezet en geven ook de relativiteit daarvan.

Wanneer dan wel succesvol?

Natuurlijk is uw succes niet alleen afhankelijk van de behaalde netto winst, de opbrengst van investeringen, groei, of bepaalde financiële kengetallen. Belangrijk voor uw succes is het vermogen om in te spelen op een veranderende omgeving. Succesvol bent u als u  in uw strategie het spanningsveld weet te overbruggen tussen moeten, willen en kunnen. Het gaat dan om keuzes maken bij de inrichting van uw organisatie. Alle concepten van uw organisatie procedé telkens opnieuw en kritisch bekijken. Uw strategisch denken munt dan uit in flexibel en vernieuwend zijn.

Klanten bepalen de reden van uw bestaan en uw succes.

De waardeketen van veel bedrijven verandert. In de huidige transparante en geglobaliseerde markten vellen klanten een oordeel over uw maatschappelijk optreden. Uw reden van bestaan. Fouten blijven niet meer verborgen en onopgemerkt. Het nieuws zit er boven op. De informatie via de elektronische netwerken (social media, internet) zorgen er voor dat er grensvervaging is tussen producent, leverancier en eindgebruiker.  Aandacht voor alle samenhangende relaties is dus belangrijk. Maar deze grensvervaging biedt ook vele nieuwe mogelijkheden.  Het gaat dus om het vinden van de juiste balans. Het vrij bewegen tussen geplande strategie en gerealiseerde strategie vraagt om een groot aanpassingsvermogen. Het vaardig omgaan met tegenstellingen. Ondernemingen mogen en kunnen dus niet stilzitten en veranderingen in hun omgeving negeren. Succes zal worden bepaald door het telkens herpositioneren vanuit snel wisselende perspectieven. Het vraagt een permanent zoeken en vinden van de juiste balans.

De illusie van control

de illusiePas wie de illusie van controle opgeeft, krijgt daadwerkelijk controle. Getroffen door deze zin ben ik eens gaan nadenken over recente ervaringen en ontwikkelingen. Proberen wij niet alles met regels, wetten, protocollen, fine tune afspraken, of hoe het ook allemaal mag heetten, onder controle te houden? En dit terwijl we eigenlijk beseffen dat dit niet het optimale antwoord is op alle veranderingen en onzekerheden die we in de huidige maatschappelijke ontwikkelingen ervaren. Een overdenking.

Risicomanagement bij banken.

OlifantEen typisch voorbeeld vinden we bij de banken. Sinds de bankencrisis totaal de weg kwijt. Als traditionele klantorganisatie weten ze niet meer dat ze voor klanten staan opgesteld. Angsten om verliezen te lijden, angsten om regels te overtreden die hogere machten hebben opgelegd, angsten om “verkeerd” in de media te komen, angsten om oude, verworven rechten te verliezen. Kortom het maatschappelijk krachtenveld dwingt ze tot een betere klantbediening en verantwoorde bedrijfsvoering. Maar paradoxaal genoeg wordt het beantwoord met meer afstand tot de klant, een grotere bureaucratie en meer regels om alles beheersbaar te maken. Regels om vooral niets fout te doen. En dan citeer ik John Vollenbroek in zijn recente publicatie; van beginner tot uitblinker: “Mensen die geen fouten mogen maken, kunnen niet leren”. En als je bewijs van de stelling wilt dat banken door angsten gedreven worden, vraag dan een willekeurige MKB ondernemer maar naar zijn meest recente ervaringen met zijn of haar bank. Op een goede uitzondering na, zal deze bovenstaande dichte deuren ervaringen bevestigen.

Organisch denken boven mechanisch denken

Waardoor wordt die drang naar controle op veranderende omstandigheden nu gevoed? Natuurlijk wordt de zakenwereld steeds complexer en tegelijkertijd heeft de gemiddelde manager en ondernemer steeds meer middelen en informatie voorhanden om via computermodellen en zakelijke goeroes hun lot te bepalen. Maar is dat wijsheid?  Neen zegt bijvoorbeeld Spyros Makridakin in zijn boek Dans met Kans. Hierin vertelt hij dat onze emoties nog steeds geleid worden door angst, hebzucht en hoop. Mensen denken met alle managementwijsheden en computermodellen dat daar wetmatigheden in staan die automatisch naar het succes leiden. Fout. Blijf met twee benen op de grond en zie de realiteit onder ogen. Volg je eigen intelligente strategie en doe gewoon slim zaken.

Waarom nog plannen maken?

FocusMaar ik hoor het je al zeggen. Beste adviseur waarom dan al die businessplannen, die verkoopprognoses en die liquiditeitsprognoses. Is dat alleen omdat de bank die willen? Neen, dat is het niet alleen. Probeer de toekomst niet te voorspellen maar bereid je er wel goed op voor. Immers bij gelijkblijvende omstandigheden is alles wel aardig in te schatten. Waar het om gaat is het onbekende. Om risico’s toch enigszins de baas te blijven kun je aan de volgende regels denken.

Accepteer dat we in een onzekere wereld leven. Kijk realistisch naar wat je zou kunnen gebeuren. Breng je onzekerheid in kaart met een worse case scenario en kijk dan wat er kan gebeuren. En dan past de redelijke mens zich aan de wereld aan in plaats van dat hij probeert de wereld aan te passen. Pragmatisme dus.

Conclusie.

Door het gecompliceerder worden van de wereld neemt de onzekerheid toe. De illusie van controle groeit naarmate we onzekerder worden. Het is de kunst die paradox van controle te verlaten. Laat je niet leiden door de primaire instincten van angst, hebzucht en hoop, maar kijk rationeel naar kansen, risico’s en mogelijkheden. Zet alle voors en tegens van je plannen op een rij. Dit zet je denkproces in werking en dan neem je een besluit. Keep it simpel. Geneer je niet daar een adviseur bij te betrekken. Al was het maar om je gezond boeren verstand te blijven prikkelen. Succes.

Bedrijfsverandering

Vier peesDe 4 p’s van bedrijfsverandering

  • Punniken
  • Puinruimen
  • Pezen
  • Polonaise

We hebben ze allemaal geleerd tijdens onze marketinglessen; de 5 P’s van de marketingmix. Bij het totstandkomen van het aanbod van elk bedrijf heeft de ondernemer, al dan niet met behulp van zijn bedrijfsadviseur, zich gebogen over de vragen van de marketingmix. Soms bewust soms intuïtief maar wel noodzakelijk om op alle thema’s van de 5 P’s afgewogen keuzes te maken.

Met de P van product heeft hij goed gekeken of het product voorziet in de behoefte van de mark. Of het product kwalitatief in orde is, aan de gebruiksdoelen beantwoord, het concurrerend is en bovenal of er een afzetmarkt voor is.

Met de P van plaats heeft hij een keuze gemaakt voor zijn afzetkanaal. Verkoop in de winkel, via ambulante locaties, zoals markt, boot, auto etc) of via de moderne elektronische snelweg van bijvoorbeeld internetverkoop.

Met de P van personeel maakt hij duidelijk hoe, of en hoeveel personeel hij moet inzetten om zijn onderneming succesvol te laten zijn. Welke kwaliteiten moeten de medewerkers hebben? Hebben ze deze kwaliteiten en hoe houdt hij die kwaliteit op orde? (HR management)

Met de P van promotie heeft de ondernemer bepaald hoe hij zijn product en onderneming in de markt zet. Welke publicitaire middelen hij wil inzetten. Welke kanalen hij wil benutten en welke beelden hij richting consument wil communiceren om daar de juiste perceptie te bereiken.

En met de P van prijs heeft hij bepaald welke baten en lasten hij voorziet. Welke prijs accepteert de markt en met welke kosten is zijn continuïteit het beste gewaarborgd.

U kent ze dus die 5 P’s. Het zijn goede constanten, maar zijn ze dat ook in een markt die niet constant is. Hoe werken de vijf P in turbulente tijden? In mijn adviespraktijk als bedrijfsadviseur en verandermanager constateerde ik veelvuldig dat de argumentatie van de 5 P’s een hoge historische verklaarbaarheid had maar sporadisch een hoge actualiteit. Soms was de onderliggende analyse weinig gericht op veranderingen en aanpassingen van marktomstandigheden. Noodzakelijke veranderingen en aanpassingen van strategische keuzes gaan nimmer vanzelf. In het hanteren van de 5 P’s zit geen automatische piloot die de koers aanpast als omstandigheden veranderen. Ondernemers zijn dan verbaasd als de uitkomsten niet wijzigen bij veranderende omstandigheden. Immers, als je altijd geeft wat je gegeven hebt, krijg je wat je altijd gegeven hebt.

Gelet op deze veranderingsnoodzaak ben ik geneigd een zesde P toe te voegen.

 

PrullenbakEen P van prullenbak. Door deze P toe te voegen gooi je alle voorgaande analyses en argumentaties overboord. Je bent nu gedwongen met een schone lei en opnieuw de exercities te doen. Als ondernemer of als adviseur moet je met gewijzigde omstandigheden en met nieuwe uitkomsten gaan werken.

En met deze les komen we tot de nieuwe vier P’s van de marketingmix. We lopen ze langs.

De P van punniken komt voort uit het idee dat herijken en nieuwe kritische analyses maken veel weg heeft van wroeten en punniken. Het is te vergelijken met nijverheidskunst. Geduldig handwerk. Zoals de naaister haar patroontjes controleert. De visser zijn netten boet. De stoker de draaiende onderdelen van zijn machines naloopt. Punniken staat voor geduld. Voor noeste arbeid en hard werken. Vooral niet voetstoots accepteren. Voortdurend controleren op kwaliteit. Punniken is saai maar erg noodzakelijk. Alleen op deze manier kunt u met uw marketingstrategie omgaan als omstandigheden wijzigen. U moet punniken en alle onderdelen van uw strategie zorgvuldig nalopen en kritisch wegen op houdbaarheid en haalbaarheid.

De P van puinruimen is noodzakelijk om oude strategieën overboord te zetten als deze niet meer passen bij de gewijzigde omstandigheden. Veel ondernemers vinden dat niet gemakkelijk. Maar al te graag zien zij een veranderende omstandigheid als een tijdelijke interruptie en niet als een nieuwe trend of maatschappelijke realiteit. Nog lastiger wordt het als de oude strategieën gekoppeld zijn aan ego’s en imago’s van de ondernemers. Het dan moeten loslaten daarvan staat gelijk aan (denken zij) gezichtsverlies en reputatieschade. Niets is minder waar. Juist door het opruimen en tijdig loslaten van verouderde strategieën en ontwikkelen van nieuwe toont de ondernemer zijn kracht. Maar toegegeven, dat het niet altijd eenvoudig is.

De P van pezen duidt op de aloude gezegdes dat, arbeid adelt. De aanhouder wint. Niet kletsen (netter woord dan lullen) maar poetsen. Geen woorden maar daden. Het oeroude Hollandse vakmanschap en nijverheid waarmee hard werken gepaard gaat met het behalen van successen. Niets gaat immers vanzelf. Alles vraagt aandacht en energie. Pezen staat voor deze inzet van energie. Het is synoniem voor het niet beducht zijn om de mouwen op te stropen. Bij verandertrajecten en herbezinning op marketingconcepten is het dus mouwen opstropen. Pezen om nieuwe marketingstrategieën te ontwikkelen is zweet onder de oksels. Er tegenaan gaan. Succes is zelden iets dan aanwaait. Succes moet bevochten worden. Er moet aan gewerkt worden. Schouders eronder en aanpakken.

De laatste P is van polonaise want niets is zo prettig om successen te vieren. We hebben hard gewerkt hebben om de nieuwe marketingplannen op te zetten, ze te implementeren en ze naar de markt te brengen. We zien dat ze het resultaat oplevert en dat de inspanningen niet voor niets zijn geweest. Wat is er dan mooier en aangenamer om je team een schouderklopje te geven. Te vaak wordt vergeten dat ook succes gevierd moeten worden. We zitten dan alweer in de roes van een volgende cyclus en verdrinken in de waan van de dag. Successen vieren is ook een moment van reflectie. Het geeft nieuwe energie en markeert het proces an aanpassingen op voortdurende veranderingen. Het is de P als sluitstuk van de energievolle en creatieve cyclus van de vier ‘s. Maar et op het is een permanente beweging dus vergeet niet opnieuw en voortdurend kritisch naar uw plannen te kijken. En als altijd kan ik u adviseren daar een deskundige adviseur bij te betrekken. Veel succes.

Het verandertraject komt niet van de grond

mensenkennisU had het piekfijn voor elkaar. Als ondernemer bent u ook wel gewend om tijdig de veranderingen in de markt op te merken. Echter, een flink aantal veranderingen zouden ook zeer negatieve invloeden op uw onderneming hebben. Daarom vond u het de hoogste tijd uw businessmodel aan te passen. U had alles goed doordacht. Een aantal externe deskundigen hebben u input geleverd en tenslotte had u een goed doortimmerd plan van aanpak gemaakt en heeft u de nieuwe structuur en aanpak van uw onderneming helder voor ogen. Met een PowerPoint presentatie gaat u uw medewerkers informeren. In uw opvattingen en redeneringen is geen speld tussen te krijgen. Maar waarom bleef het dan toch zo stil na uw presentatie. Had niemand iets te vragen? Werd u met matte ogen aangekeken? En had u, na enkele maanden werken met het nieuwe model, het gevoel aan een dood paard te trekken?

Lastige verandertrajecten.

Met de nodige zelfreflectie probeert u na te gaan wat er aan de hand is. Waarom landt uw visie niet bij uw medewerkers? Waarom doen ze zo moeilijk? Op een rustige zondagmiddag leest u nog eens rustig de theorieën van verandergoeroe John Kotter. Deze had namelijk het gehele verandertraject samengevat in acht stappen. En nu, denkt u, is er toch iets misgegaan in die acht stappen. Of eigenlijk ziet u in dat u verzuimd hebt attent te zijn op de zachte kanten van het traject. Ook al hebt u met uw managementteam een uiterst doordacht plan, een nieuwe heldere visie en verhelderend stappenplan, dan nog gaan de veranderingen niet vanzelf. Onbedoeld krijgt u te maken met een afwachtende houding van uw medewerkers. Er ontstaat chaos en verwarring daar waar u succes had verwacht.

 Verandertrajecten

Denken, doen en voelen.

De drie universele principes van veranderen zijn; denken, doen en voelen. Deze drie moeten wel met elkaar in balans zijn. Het denken over de problematiek had u goed geanalyseerd. U had een rationeel plan en adequate oplossingen. Dat element zat dus wel goed. U was zelfs niet in de valkuil gestapt van te lang (of alleen maar) denken. Ook hier gaan bedrijven aan ten onder. Eindeloos praten over een probleem maar niets aanpakken. Nee, dat had u goed gezien. Uw nieuwe en heldere visie had u immers handen en voeten gegeven met een stevig plan van aanpak. Nieuwe structuren, nieuwe regels, stevige keuzes over wel en niet doen. Kortom de aanpak stond stevig in de startblokken. En nu ging u er over communiceren waarmee u ook de valkuil wilde vermijden om te vervallen in drammen en niet begrepen te worden. Toch had u na enige tijd dat gevoel van trekken aan een dood paard. Het moet dus gelegen hebben aan het derde principe: voelen. Dit is de connectie met de mensen. Voelde iedereen zich serieus genomen? Was er sprake van betrokkenheid bij het probleem? Bij de oplossing? Een gebrek aan verbinding tussen denken, doen en voelen laat uw plannen mislukken. Natuurlijk is dat “zachte” onderdeel van het traject niet uw favoriete onderdeel van leiderschap en management. Maar toch, het zijn wel de dingen die er toe doen. Die het flinterdunne verschil uit kunnen maken tussen succes en mislukking. Geef u zelf dus de kans om aandacht te schenken aan het “gedoe” van een verandering. Gedoe, zoals Jacqueline Jansen en Joop Swieringa dat omschrijven, komt er toch. Dus kunt u het maar beter toelaten en onder ogen zien. Veranderen begint dan bij jezelf.

Creëer randvoorwaarden.

Nu u alles nog eens op een rij hebt gezet en met de nodige zelfreflectie de acht stappen van Kotter nog eens langsloopt, ziet u waar de schoen mogelijk wrong. Bij stap 1 schrijft Kotter immers dat er een dringende noodzaak gecreëerd moet worden. Dit onderdeel van het proces was dus wel goed in uw eigen bewustwording binnen gekomen maar niet bij uw medewerkers. Ze waren te snel met de probleemanalyse geconfronteerd en direct door u meegenomen in de oplossingen. Ze waren overrompeld. Er was te weinig “voelen” (inleven) en acceptatie. Achteraf ziet u dat, als u iets meer tijd had geïnvesteerd in het “meenemen” van uw medewerkers in de sense of urgency, zij een meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hadden gevoeld voor het creëren van de oplossingen van het probleem. Dus eerst wat vuur onder de voeten van uw medewerkers, zodat er een brandend platform ontstaat voor een dringende noodzaak tot veranderen. Medewerkers vallen snel en graag terug in oude patronen en gewoontes. Na uw uitleg over de nieuwe visie en strategie zitten uw medewerkers nog in de fase van ontkenning. Rouwverwerking en boosheid. Het duurt even voor ze de weg naar nieuwe oplossingen hebben ingeslagen. U moet ze daarbij helpen en serieus nemen. Pas dan gaan de zaken beklijven en boekt u succes met de veranderingen.