Is reorganiseren het goede antwoord?

PuzzleDeze week had ik een ondernemer aan de telefoon die met een lichte vertwijfeling in zijn stem aangaf dat het minder goed ging met zijn bedrijf. Het bedrijf had al een aantal jaren met verlies gedraaid. “We moeten dus reorganiseren”, stelde hij vast en daar moest ik hem bij helpen….

Andere opties?

Beroepshalve vroeg ik de ondernemer waarom hij een reorganisatie als oplossing van zijn probleem ziet. Wat is eigenlijk het probleem? Heeft hij alternatieven voor ogen gehad, zoals herdefiniëren van de bedrijfsdoelen, marktconform maken van producten of diensten, strategische heroverwegingen, wat speelt er in zijn markt? Welke antwoorden heeft hij daar op gevonden. Met enige nieuwsgierigheid vroeg ik dus naar zijn keuzemotief. Waarom reorganiseren? “Ja”, zei hij, “ik heb al zoveel geprobeerd, maar de leidinggevenden en de medewerkers willen niet meewerken. Ze luisteren niet meer. Ze snappen niet dat het vijf voor twaalf is. Ze permitteren zich tegendraads gedrag en een recalcitrante houding. Ze snappen niet dat het echt anders moet”. En daar hadden we een belangrijk issue. We noemen dat weerstand.

De klassieke reflexen.

Ondernemers houden niet van gedoe en gedonder in het bedrijf. Ze willen rust in de tent. Immers, als alles rustig is, draaien we ook “gewoon”. Managen van stabiliteit is nu eenmaal leuker dan managen van instabiliteit. Ondernemers vertalen weerstand dan ook vaak als onwil. En onwil, willen ze niet. Dat moet je bestrijden. Dan komt ook de klassieke opvatting over leidinggeven. De managementvraag komt op; “Hoe krijgen we de medewerker zo gek om……”. We gaan dan reorganiseren, structureren, procedures bedenken, afspraken maken en controles inbouwen. Want dan komt er wel weer rust. Helaas zal dat niet altijd het geval zijn. De auteur en verandergoeroe Joop Swieringa beschreef dat zo mooi in zijn laatste publicatie. Reorganiseren is uiteindelijk weer meer van hetzelfde. Het is herordenen van de stabiliteit. Je kunt het vergelijken met het schudden aan de boom waar veel vogels in zitten. Door het schudden vliegen alle vogels de lucht in maar na verloop van tijd komen ze weer terug in de boom. Misschien op een andere tak maar de boom met vogels blijft hetzelfde. Eigenlijk is er dan niet veel veranderd. In deze tijden van turbulentie zul je als ondernemer moeten leren dat de meest constante factor in het bedrijf de verandering is. En bij veranderingen zullen er altijd weerstanden zijn. Gek genoeg zijn die weerstanden nodig om een verandering ook doorgevoerd te krijgen. Medewerkers met weerstand worden door de leidinggevende al snel als ongemotiveerd gezien. Als de manager dan extra gaat motiveren dan benadrukt hij eerder de klassieke verhouding tussen leidinggevende en medewerker. Tussen denker en doener. Hij benadrukt de hiërarchische verhoudingen. Wat de manager eigenlijk wil is dat de medewerker verantwoordelijkheid gaat nemen voor de noodzakelijke verandering. Dat er gemeenschappelijkheid van percepties ontstaat.
Bij een traditionele (afgedwongen) organisatieverandering zal de medewerker al snel vinden dat de verandering bij de ander moet beginnen. Motiveren door de leidinggevende leidt dan snel tot onderhuidse spanningen en de kans is groot dat er gedonder op de werkvloer ontstaat. Gedonder dat eigenlijk op tafel moet komen. Uitgesproken moet worden. Als dat niet gebeurt, is er sprake van een schijn verandering. Het probleem lost niet op. Het komt als een chronische ziekte telkens weer terug. Weerstand hoort nu eenmaal bij veranderen. Dit issue moet dus besproken worden. Zonder weerstand kan er namelijk niet veranderd worden.

Weerstand toelaten.

De manager zal dus zijn energie moeten stoppen in het toelaten en onderkennen van de weerstand. Hij zal luisteren en beïnvloeden. Duidelijk maken welke verantwoordelijkheden genomen moeten worden. Duidelijk maken welke problemen er spelen en tot welke oplossingen er gekomen moet worden. Het gedoe moet dan op tafel. Het verleden opgeruimd en de weerstanden moeten een plek krijgen. Interventies hebben pas zin als voor iedereen duidelijk is waartoe de interventies dienen. Er ontstaat weer nieuwe energie als de manager de veilige omgeving creëert waarin de spanningen ten opzichten van elkaar kunnen worden uitgesproken en opgelost. Mensen hebben namelijk een hekel aan gedoe en zijn bereid dat achter zich te laten als ze gecommitteerd worden aan de oplossing van het probleem. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden.

 spoor

De oplossing

Reorganiseren is mogelijk een oplossing. Natuurlijk kan een bedrijf dat door mismanagement naar de afgrond is gebracht een stevige interventie en reorganisatie niet ontlopen. Dan móet er zelfs gereorganiseerd worden. De besmette delen moeten uit het bedrijf. Maar niet altijd zal er een dergelijke oorzaak aan ten grondslag liggen. Eerst zal duidelijk moeten worden wat de oorzaak is van het afglijden. Vanuit deze analyse zal dan een verandertraject kunnen worden uitgewerkt en kunnen de schouders er onder om dat traject binnen het bedrijf te laten slagen. Daar zijn allen binnen het bedrijf bij betrokken. En als er weerstanden zijn moeten deze op tafel. Zeggen en doen moet in elkaars verlengde komen. Afspraak is afspraak moet weer gewoon zijn. Een goed besluit zal namelijk altijd draagvlak krijgen. Deze verandertrajecten zijn niet altijd gemakkelijk. Emotioneel soms. Maar uiteindelijk kan het de redding van het bedrijf betekenen. Zo, nu eens kijken wat mijn verontruste ondernemer voor probleem heeft en hoe ik hem daarbij ga helpen. Wat een leuk vak heb ik toch.

Inzicht in medewerkers

groeienHet veranderen van een organisatie vraagt veel energie, tact, creativiteit, durf, maar bovenal kennis van de medewerkers. Zij immers moeten de veranderingen omarmen om deze naar uw klanten in positieve zin te vertalen. Hoe werkt dat proces van beïnvloeden en veranderen?

Communicatie.

Sommige managers verzuchten: “mijn medewerkers begrijpen me niet ! “. En daarbij veronderstellen ze dat er iets mis is gegaan in de communicatie tussen zender (de manager) en ontvanger (medewerker). Is dat ook zo? Natuurlijk kan het zijn dat de communicatie niet duidelijk genoeg was, maar vaak zie je dat het niet de communicatie maar vooral de acceptatie van de boodschap betreft. De verandering is communicatief wel geland maar in veel gevallen niet verwerkt tot gedragsverandering. We noemen dit weerstand.

Verantwoordelijkheid.

Om dit proces beter onder de knie te krijgen zal een verandermanager allereerst zich moeten inspannen om eigenaarschap van de oplossing (het verandertraject) bij de uitvoerende (werkvloer) te beleggen. Alle medewerkers in de organisatie moeten immers achter het verandertraject staan. Kunnen medewerkers die eigen verantwoordelijkheid voor hun rol en hun functioneren dragen? Het antwoord kan alleen maar bevestigend zijn. Immers, ieders rol binnen de organisatie is er op gericht het gemeenschappelijke doel te bereiken. Als de medewerker deze rol niet kan of wil aanvaarden komt een geheel ander probleem naar voren, n.l. de vraag of de organisatie en medewerker nog wel bij elkaar passen. Maar uitgaande van het willen en kunnen aanvaarden van de toebedeelde rol is een onvoorwaardelijk commitment aan het verandertraject de enige weg naar succes.

Mensenkennis.

Als manager in het verandertraject heb ik ervaren hoe belangrijk het is om het menselijk handelen en het gedrag van de medewerkers goed te begrijpen. In de psychologie van het menselijk handelen wordt dan gewezen op de verschillende lagen van bewustzijn. De ijsberg is hiervoor de metafoor. Wat je ziet van het menselijk handelen is slechts het topje van de ijsberg. Cruciaal is om te achterhalen wat de diepere lagen zijn van dat gedeelte van de ijsberg dat onder water zit. Het bewustzijn en het nog diepere onderbewustzijn. Daar zitten de echte persoonlijke opvattingen en motieven.

Zelf had ik veel baat bij de metafoor van het plantje. Dit is te vergelijken met de metafoor van de ijsberg maar deze vond ik meer toegankelijk, wat betreft de verschillende lagen. Het zit zo.

VerandertrajectHet zichtbare gedrag van de medewerker is te vergelijken met de bloem die boven de grond zit. Dat wat je ziet.
Dat gedrag is het gevolg van de persoonlijke opvattingen en overtuigingen. In deze metafoor de steel, dat voor een deel bovengronds en voor een deel ondergronds zit. Als coach weet je dat die opvattingen wel veranderbaar zijn. Je moet ze als manager als het ware water en bemesting geven.
Dieper onder de steel zitten de wortels. Dit is al minder makkelijk veranderbaar. Het zijn de angsten, de dromen, de opvoeding, littekens uit het verleden, frustraties, drijfveren. Ze zijn moeilijk te veranderen maar de manager moet zich wel inspannen deze te kennen zodat hij weet hoe die medewerker in het leven staat en hoe hij deze persoon het beste kan benaderen.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Als manager van een organisatie kon ik enkele jaren geleden een ervaring optekenen van een directielid die met een medebestuurder een moeilijke relatie had. Beiden hadden belang bij een goede relatie om een fusie (veranderproces) goed te begeleiden, maar de chemie tussen deze twee mannen bleek nogal flink uiteen te lopen.
In aanvang, zo meldde de directeur, zag hij zijn medebestuurder wel zitten maar gaandeweg ontstond een verwijdering tussen beiden die vrijwel niet oplosbaar bleek.

De kennismaking en eerste contacten tussen deze managers begon positief.
In de metafoor van het plantje zag de directeur een joviale man die je hartelijk begroette en zich, zo leek het, heel inschikkelijk opstelde. Hoewel hij de hartelijkheid en jovialiteit wel wat sterk aangezet vond, had hij aanvankelijk het idee met deze persoon wel door één deur te kunnen. Hij had het gevoel (perceptie) dat ze elkaar begrepen en ook ondersteunden. Dit was, zo bleek later, niet het geval.

In de steel zaten namelijk een aantal opvattingen en overtuigingen die, naar later kon worden vastgesteld, te omschrijven waren als: opportunisme, op macht gericht, zichzelf willen profileren, niets ontziend voor zijn omgeving, een survivor en ook wat straatvechtersmentaliteit. Onder het uiterlijk vertoon van een joviale man ging dus een persoon schuil met een dubbele (eigen) agenda. In de steel (het bewustzijn) werd het uiterlijk handelen dus gevoed met motieven die tot een verkeerde interpretatie van dat gedrag kon leiden. De directeur was nieuwsgierig naar deze haast dubbele moraal van zijn medebestuurder en hij verdiepte zich in zijn verleden.

Men vertelde hem dat deze persoon een uiterst ingewikkelde jeugd had gehad met een zeer dominante vader, die op geen enkele wijze tegenspraak duldde. Ook kwam hij uit een gezin met enkele oudere broers die in het leven succesvol waren. Dit nu moet de man een enorme bewijsdrang en overlevingsstrategie hebben meegegeven die hij, achteraf, als weinig productief en constructief heeft ervaren. Een einzelgänger, geen team player en een opportunist. Door sommigen aangeduid als een ongeleid projectiel.

Wat kun je als verandermanager daarvan leren. Dat het belangrijk is niet alleen naar de bloem (zichtbaar gedrag) maar vooral naar de steel (bewustzijn van de motieven die tot dat gedrag leiden) en het ontstaan vanuit de wortels (onderbewustzijn) te kijken. Het leert je veel over de persoon en over de wijze waarop je communiceert met deze persoon. Het kan je in een vroeg stadium inzichten geven of je met deze persoon het verandertraject wel of niet met succes kunt vervolgen. Leerzaam dus.