Medewerker als rolmodel

ManagementIn tijden waarin de kwaliteit van het management en dat van de medewerker er echt om spant neemt de behoefte aan inzichten toe. Het management begrijpt ons niet! De medewerker doet nooit wat hem gevraagd wordt!. Waarom denken ze niet eens na. En dan komt de alles omvattende probleem definitie. Er is een gebrek aan communicatie. Herken je het?

Het ik, ze, we denken.

In een van de inzichtgevende managementprogramma´s werd mij een patroon voorgehouden dat elke manager wel zal herkennen. Een medewerker signaleert een probleem waar hij last van ondervindt. Hij is niet in staat zijn taak te vervullen. Waar ligt het aan? Mogelijk dat hij dit probleem zelf kan oplossen, maar hij twijfelt of hij dit wel kan, wel mag, wel binnen zijn takenpakket valt, of hij het überhaupt ook wel wil. Hij vindt dat het bieden van een oplossing niet direct op zijn weg ligt en praat daar met een collega over. Het gesprek zal beginnen met, “heb jij daar nou ook zo’n last van?”. En bij de geringste bevestiging of herkenbaarheid van de ongemakkelijkheid van het probleem ontstaat er een we probleem. Het ik probleem is nu een we probleem. En als de collega bevestigend reageert op het idee dat dit vooral niet zelf moeten oplossen wordt naar een hoger echelon in de organisatie gewezen. We hebben een probleem en dat moeten ze oplossen.
En als jij ze bent is het dus interessant om uit te vinden waardoor dit proces wordt veroorzaakt.

Rolmodellen.

RolmodellenEr zijn heel wat interessante modellen die inzicht geven in bijvoorbeeld de samenstelling van teams. Zo introduceerde Rob Groen in de jaren 90 de negen teamrollen van Belbin in Nederland. Met deze negen teamrollen geeft Belbin een overzicht van de verschillende karaktereigenschappen van een teamlid. Als je deze rollen herkent zal de interactie tussen de teamleden ook meer duidelijkheid geven in ieders bijdrage. Je bent wat minder snel geneigd om verontrust te worden over iemands inbreng of gebrek aan inbreng. Je herkent het en weet dat andere teamleden deze rol (manco of surplus) moet compenseren. Te veel teams zijn dan ook samengesteld uit gelijksoortige karakters. Een valkuil bij de werving en selectie is immers dat je “je eigen soort” zoekt. Beter is om te denken en te zoeken in complementariteit van karakters.

 

Andere modellen.

Ook Edward de Bono heeft in zijn boeken over strategische ontwikkeling al gewaarschuwd om “ja-knikkers” te mijden. Hij pleitte voor de opbouw van evenwichtige teams. Herken de zwakke plekken in een team. Zet er een katalysator tussen. Kijk hoe teamleden op elkaar reageren. In een spel dat bekend is als “de hoedjes van de Bono“, heb ik eens geoefend met de diverse rollen die men in een team kan vervullen. De kleur van de hoed geeft een bepaalde rol die iemand in een team kan brengen (beschouwend, aanjagend, waarschuwend, durfal, bangerd etc. ). Heel verhelderd als je ziet hoe je dan op de inbreng van en teamlid kunt anticiperen en ook kun reageren. Ook de metaforische types als water, vuur, lucht en aarde zijn bedoeld om inzichtelijk te maken hoe je een teamrol kunt beoordelen.

Een soortgelijk spelvariant en denkvariant is geïntroduceerd door Leon de Caluwé. Hij heeft veel studie gemaakt van veranderkunde. Hij beschrijft hoe managers veranderingsstrategieën benaderen en hoe hun denken in (vijf) kleuren zijn uit te drukken. In geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk en witdruk-denken geeft hij een diagnose van de verschillende typen. Het zijn manieren van denken toegespitst op een veranderingsproces. Zo wil de geeldrukdenker de belangen van partijen bij elkaar brengen. De blauwdrukdenker wil een duidelijk stappenplan. De rooddrukdenker wil de mensen prikkelen. De groendrukdenker maakt mensen bewust van de tekortkomingen. De witdrukdenker gaat uit van de natuurlijke weg . En ook in dit model van de Caluwé gaat het uiteindelijk om de samenhang en de herkenning van de rollen.

Willen of kunnen?

Als verandermanager heb ik veel baat gehad bij de matrix die door Hersey en Blanchard
is ontwikkeld en inzicht geeft in de meest gepaste situationele leiderschapstijl bij de vragen over bekwaamheid en gemotiveerdheid. In deze matrix worden medewerkers gegroepeerd op hun bekwaamheid en gemotiveerdheid op (bepaalde) taken. Op basis van deze indeling kan de manager zijn stijl aanpassen. De matrix ziet er als volgt uit.

1. Een medewerker is onvoldoende bekwaam en onvoldoende gemotiveerd.
Hier kan de manager proberen de medewerker te overtuigen, op te peppen, te enthousiasmeren en proberen te dirigeren hoe hij de taak moet aanpakken. Lastig wordt het als willen en kunnen ontbreekt. In veel gevallen zal de vraag gesteld moeten worden of deze medewerker wel past op deze plek in de organisatie of zelfs bij dit bedrijf.
2. Een medewerkers is onvoldoende bekwaam maar voldoende gemotiveerd.
Hier zal de manager een schouderklopje voor de goede motivatie geven en medewerker instructie geven.
3. Een medewerker is voldoende bekwaam maar onvoldoende gemotiveerd.
De manager zal hier een stijl van participatief leiderschap tonen. Hij vraagt naar waar hij kan helpen, wat de medewerker dwars zit. Biedt een luisterend oor en biedt zijn ervaring en levenswijsheid aan om te ondersteunen.
4. Een medewerker is voldoende bekwaam en ook voldoende gemotiveerd.
Hier kan de manager afstand nemen door te delegeren. Hij houdt de doelstellingen en targets wel in het vizier maar weet dat hij de details aan de medewerker kan overlaten.

Maar ondanks alle rolmodellen en inzichtgevende analyses blijft het feit dat de mens een uniek wezen is dat behoefte heeft aan aandacht en menselijkheid. Wees jezelf en laat ieder in zijn of haar eigen waarde. Dan kom je het verst.