Eindeloos vergaderen

 

vergaderingKijkt u ook wel eens terug op die vergaderingen waar maar geen einde aan leek te komen. Vergaderingen waarin iedereen van de hak op de tak sprong. Waarin de voorzitter maar geen grip kreeg op de structuur en beleefdheidshalve iedereen maar toeliet met een mening. En tenslotte, denk je, is er niets besloten, niets verduidelijkt en weinig vooruitgang geboekt. “Hoe was je dag?” vragen ze dan thuis. En je antwoord is; “praat me er niet van”, wat is er op TV vanavond?

 

Is vergaderen nodig?

Hoe komt het toch dat veel vergaderingen verzanden in wolligheid, besluiteloosheid, onbegrip en soms een beetje wanorde? Je vraagt je wel eens af waarom vergaderd moet worden. Is het wel nuttig? Misschien moet ik beginnen met verschil te maken tussen brainstormen en vergaderen. Bij brainstormen is een zekere ongestructureerdheid geoorloofd, zelfs wenselijk. Uit deze gecreëerde chaos kunnen mooie ideeën ontstaan die nieuwe perspectieven geven voor de toekomst. Maar wees je dan wel bewust dat het om een creativiteitssessie gaat. Een BOT sessie (benen op tafel) is bedoeld om gedachten de vrije loop te laten. Als elke deelnemer dat weet, is er niets aan de hand. Dan kun je er zelfs energie van krijgen. Geïnspireerd raken door de gedachten van de ander.

Vergaderingen zijn nodig om besluiten te nemen over de voortgang in het bedrijf. Afspraken te maken over wie doet wat. Communicatie over de bedrijfsvoering is noodzakelijk om iedereen in hetzelfde spoor te houden. Gemeenschappelijkheid is immers de kracht van de onderneming.

 

Niveaus van onderwerpen.

Een valkuil bij het vergaderen ontstaat wanneer niet meer duidelijk is of het onderwerp van strategische, van tactische of van operationele aard is. Het management kan na een nuttige BOT sessie besloten hebben een bepaald product of dienst in de markt te zetten. Deze beslissing is van strategische aard. Hoe dit aanbod in de markt gezet wordt is een besluit van tactische aard. Welke doelgroepen, welke communicatiekanalen, welk verkoopapparaat etc. En tenslotte zullen beslissingen over kwaliteit, leversnelheid, prijs, service etc. goed gevolgd en getoetst moeten worden. Beslissingen over dit voortgangsproces reken je dan tot de operationele voortgang. Het gevaar schuilt er in dat in sommige vergaderingen deze drie lagen door elkaar gaan lopen. Een operationeel probleem (prijs, service?) wordt ineens op het niveau van tactiek gebracht. Hebben we de goede prijs? De goede doelgroep? Hoe is de prijs – kwaliteitsverhouding? En dan lopen ineens de operationele en de tactische thema´s door elkaar. Erger nog, als iemand opmerkt of we überhaupt met dit aanbod wel goed bezig zijn. Dan lopen zelfs drie niveaus door elkaar. Het is de taak van de voorzitter van de vergadering om deze drie niveaus goed uit elkaar te houden.

 strategie

Bespreek vragen van strategische aard in de daarvoor bedoelde brainstorm- of beleidssessies. Bespreek onderwerpen van tactische aard in periodieke terugrapportages, waarin de Plan, do, check en Act cyclus doorlopen wordt. Bij voortgangsrapportages. Halen we de targets? Moeten we bijsturen? etc. Mocht in een operationele vergadering een onderwerp van tactische of strategische aard zich met hoge prioriteit opdringen, spreek dan af deze in de daarvoor bedoelde BOT (strategische) of PDCA (tactische) sessie te behandelen. Schrijf desnoods daarvoor een aparte bijeenkomst uit als de prioriteit daarvoor aangetoond hoog is.

 

Diffuusheid van agendapunten.

Soms wordt een agendapunt opgevoerd waarbij niet duidelijk is waarover het moet gaan.
Mijn ervaring als interim-manager is dat vergaderingen met discussie-punten meestal veel verwarring, irritatie en misverstand geven. Zelf hanteer ik dan het BOB uitgangspunt bij het opstellen van de agenda. (BOB heeft niets te maken met de alcoholloze chauffeur, maar geeft aan of het agendapunt staat voor:
• B= Beeldvorming.
• O= Opinievorming
• B= Besluitvorming

 

Dus wanneer een kwestie op de agenda staat die nuttig is voor de beeldvorming (hoe zou het product of dienst het gaan doen in de markt etc.), dan zou er een wat uitgebreidere toelichting van feiten, omstandigheden, evt. deskundige raadpleging aan de vergaderstukken moeten worden toegevoegd.
Wanneer de beeldvorming voldoende inzichten geeft over wat er gaande is dan kan de vergadering aan opinievorming doen. Hoe denken de deelnemers over de kwestie. (bijv. meer of minder doelgroepen, vaststelling prijs, communicatieplan, etc.)
Als beeldvorming en opinievorming voldoende heeft plaatsgevonden kan besluitvorming plaatsvinden. Desnoods in een keuzemenu met meerdere scenario’s. (als keuze a, dan € y, bij b dan € z, etc.)

 

Wanneer de vergaderdiscipline die de deelnemers aan de vergadering zich veelal zelf moeten opleggen rekening houdt met de niveaus van onderwerpen (strategisch, tactisch en operationeel) en ook in beeld houdt of de inhoud van de agendapunten een beslissing, een opinie of beeldvorming betreft, dan kan menig vergadering strakker, korter en nuttiger zijn. Ik wens alle vergadertijgers daarbij alle succes.