Wanneer is uw onderneming succesvol?

Over deze vraag is in de managementliteratuur een veelheid aan onderzoek en publicaties te vinden.  Stelselmatig wordt dan een nieuwe poging gewaagd om het succes te definiëren. Zo gaat Porter uit van een uniek businessmodel.  Peters en Waterman kwamen met hun zeven S’en : strategy, structure, systems, shared values, skills, staff en style en betoogden dat een juiste afstemming van deze factoren tot succes moet leiden. Maar je kunt je afvragen of het zoeken naar de heilige graal voor succes zinvol is. Immers, er is nog geen enkel ingrediënt gevonden dat eenduidig het succes van een bedrijf bepaalt.

Maar hoe dan wel?

Bedrijfsstrategieën zijn nuttig voor het vaststellen van de doelen van de organisatie en het richtinggeven van de weg waarlangs dit doel behaald moet worden. Het succes is dan sterk afhankelijk van de kunst om strategie in lijn te brengen met de interne structuur en de bedrijfsprocessen. (strategic fit). Maar ook zal de onderneming in samenhang met haar omgeving moeten functioneren (strategic alignment).  Hierin speelt het leiderschap een belangrijke rol. Aansturing op bedrijfscultuur en enthousiasme.

De vraag naar wel of niet succesvol is dus lastig te beantwoorden. Er zijn vele ranglijsten maar deze kiezen telkens uit slechts enkele succesfactoren zoals; groei, netto winst, opbrengst investeringen, de financiële situatie, aandeelhouderswaarde, bedrijfscultuur, vermogen tot verandering, concurrentiekracht etc.  Factoren die inwisselbaar zijn voor andere factoren die weer zullen leiden tot andere lijstjes en andere rangordes. In het boek “succesvolle bedrijven” van Hans Veldman en Jeroen van der Velden worden deze lijstjes helder uiteengezet en geven ook de relativiteit daarvan.

Wanneer dan wel succesvol?

Natuurlijk is uw succes niet alleen afhankelijk van de behaalde netto winst, de opbrengst van investeringen, groei, of bepaalde financiële kengetallen. Belangrijk voor uw succes is het vermogen om in te spelen op een veranderende omgeving. Succesvol bent u als u  in uw strategie het spanningsveld weet te overbruggen tussen moeten, willen en kunnen. Het gaat dan om keuzes maken bij de inrichting van uw organisatie. Alle concepten van uw organisatie procedé telkens opnieuw en kritisch bekijken. Uw strategisch denken munt dan uit in flexibel en vernieuwend zijn.

Klanten bepalen de reden van uw bestaan en uw succes.

De waardeketen van veel bedrijven verandert. In de huidige transparante en geglobaliseerde markten vellen klanten een oordeel over uw maatschappelijk optreden. Uw reden van bestaan. Fouten blijven niet meer verborgen en onopgemerkt. Het nieuws zit er boven op. De informatie via de elektronische netwerken (social media, internet) zorgen er voor dat er grensvervaging is tussen producent, leverancier en eindgebruiker.  Aandacht voor alle samenhangende relaties is dus belangrijk. Maar deze grensvervaging biedt ook vele nieuwe mogelijkheden.  Het gaat dus om het vinden van de juiste balans. Het vrij bewegen tussen geplande strategie en gerealiseerde strategie vraagt om een groot aanpassingsvermogen. Het vaardig omgaan met tegenstellingen. Ondernemingen mogen en kunnen dus niet stilzitten en veranderingen in hun omgeving negeren. Succes zal worden bepaald door het telkens herpositioneren vanuit snel wisselende perspectieven. Het vraagt een permanent zoeken en vinden van de juiste balans.

De kracht van ontbrekende opperhoofden.

(over leiderschap en andere verhalen over indianen).medewerker

Deze zomer werd een monteur van de NS geschorst omdat hij een zwaan van de rails haalde die daar het treinverkeer had stilgelegd. Deze ondernemende medewerker vergat echter de strikte regels van zijn organisatie te hanteren waarin staat dat dit alleen door de dierenambulance mag plaatsvinden. Alles volgens een vast protocol. Het initiatief van de man werd niet gewaardeerd door de baas maar wel  hogelijk gewaardeerd door de reizigers die daarmee een lang oponthoud bespaard bleef. Hulde aan de monteur zou je zeggen. 

dwangbuisOrganisatie dwangbuis

Het voorval zette mij aan het denken over het (niet)functioneren van centraal geleide organisaties en hun verstikkende regels om “in control” te zijn. Ik zag het eerder bij banken en zie het nu ook in dit voorbeeld bij de spoorwegen. Wat zegt dat over hun leiderschap, het toepassen van bevoegdheden, het toelaten en ontwikkelen van creativiteit , vindingrijkheid en klantgerichtheid? Hoe ontstaat de situatie van protocollen, regels en processen die het eigen initiatief en het gezond verstand in hun wurggreep houden?

Een interessante invalshoek gaf mij het boek “de zeester en de spin” van Brafman en Beckstrom. De spin die in deze metafoor symbool staat voor de centraal geleide organisatie. Alles functioneert bij de gratie van centrale aansturing. Maar bij veranderingen is de spin-organisatie kwetsbaar, in zichzelf gekeerd en stroperig.

De zeester echter staat symbool voor vitaliteit. Hak een poot van de zeester af en er ontstaat een nieuwe. Een organisatie met een gedecentraliseerde structuur kenmerkt zich door een grote mate van vindingrijkheid en de kracht van innovatie. Deze organisatie is gericht op samenwerking en vernieuwing.

opperhoofdOntbrekende opperhoofden.

Wat gaat er toch telkens mis met centraal geleidde organisaties? Het boek trekt een interessante vergelijking met de Spaanse overheersing in de 17e eeuw in Zuid Amerika. Hun machtsstreven werd uiteindelijk tot staan gebracht door de Apachen. Niet omdat ze in de meerderheid waren of betere wapens hadden, Integendeel zelfs. De Apachen wonnen door de manier waarop ze hun gemeenschap hadden georganiseerd. Ze waren gedecentraliseerd. Dit systeem is lastiger te doorgronden. Immers er is geen duidelijke leider, geen hiërarchie en geen hoofdkwartier. In dit “open systeem” heeft iedereen het recht zijn eigen beslissing te nemen. Apachen hebben geen “opperhoofd” (baas) maar een spiritueel en cultureel leider. Hij heeft geen dwingende macht maar geeft het goede voorbeeld. De leden van de stam volgen hem, niet omdat ze dat moeten maar omdat ze dat willen. De macht ligt dus bij ieder individu. Beslissingen worden op verschillende plaatsen (geen hoofdkantoor) en op verschillende momenten (situationeel) genomen. Op het oog lijkt de gedecentraliseerde (Apachen) organisatie op een zooitje ongeregeld maar kenmerkend is nu juist de flexibiliteit en gedeelde macht. Aanvallen vanuit centraal geleide organisaties (Spanjaarden – zwaan op de rail) worden met gedecentraliseerde organisatiestructuren (Apachen – monteur die zelf beslissingen neemt) uitstekend gepareerd. Maar het vergt dan wel dat we het denken in centrale instituties moeten loslaten. En dat valt de meeste leiders niet zo mee.

 

Het natuurlijk leiderschap van Sinterklaas

LeiderschapDe leiders Papadreaou in Griekenland en Berlusconi in Italië ruimden het veld omdat oude oplossingen niet meer geloofwaardig waren en nieuwe oplossingen gevonden moeten worden. De adjunct directeur in Nieuwegein die een leerling uit de klas verwijderde werd door de politie opgepakt. (foutje bedankt). De Ajax notabelen frustreren commissaris Cruijff met een onverhoedse benoeming van van Gaal. De occupied beweging organiseert een langdurig protest tegen de hedendaagse banken moraliteit en gezagscultuur. Wat is er aan de hand met ons leiderschap? Wat voor autoriteit of anti autoriteitsgolf maken we mee? En, hoe komt het dat de autoriteit en het leiderschap van Sinterklaas als CEO van een immens grote organisatie nimmer ter discussie staat?

Noodzakelijk of gewenst leiderschap.

Met de laatste kwinkslag moet ik onbedoeld denken aan de vele artikelen die recent zijn verschenen over de vernieuwende organisatievorm zonder hiërarchie en management. Organisaties waarin de functie van het leiderschap wordt uitgeoefend door het collectief. Een organisatie waarin sturing op inhoud plaatsvindt. Waarin alle werkzaamheden in projecten zijn gestopt en initiatiefrijke mensen deze projecten succesvol maken. De charme ligt dan in het feit dat leiders (begeleiders) hun energie richten op presterende medewerkers in plaats van de niet presterende.

RichtingIn deze nieuwe organisatievorm is er dus geen sprake van een integrale manager die verantwoordelijkheid draagt voor alles (en waar iedereen vervolgens tegenaan mag mopperen) maar van een collectief dat zoekt naar oplossingen voor de problemen binnen hun project en taak. Een besluit is dan het product van een gezamenlijk gevoerde dialoog. Maar, zo vraag ik, is er dan geen structuur, zijn er geen regels en volgen er geen sanctie op niet nakomen van afspraken? Is zo’n model ook geschikt in tijden van crisis en noodzakelijk verandermanagement?

Het model.

De voorstanders van dit nieuwe model zonder leidinggevenden wijzen daarbij op vier belangrijke voorwaarden. Zelf kon ik niet nalaten een parallel te trekken met de organisatievorm waarin Sinterklaas opereert. Ik zal deze parallen trekken, niet om het model ridicuul te maken maar wel om het toegankelijk en inzicht te geven in zijn mogelijke werking. Een genuanceerd beeld met een kritische blik van uit de metafoor van de Sint organisatie. Maar goed, laten we de vier voorwaarden eens doorlopen. Trek daarna zelf uw conclusies op haalbaarheid, wenselijkheid en houdbaarheid voor uw eigen organisatieonderneming.

Voorwaarden.

De eerste voorwaarde ligt in het collectieve vertrouwen. De Sint in mijn optiek, heeft het vertrouwen dat hij het goede voorheeft met onze kinderen. Hij is begripvol, geeft kado’s voor goede prestaties en is billijk met straf. Er is niemand die twijfelt aan zijn integriteit en oprechtheid. Alle medewerkers (Pieten genaamd) kiezen dan ook voor het collectief van de organisatie en niet primair voor hun ego.

Een tweede belangrijke voorwaarde is dat er richting gegeven wordt. Duidelijk is hier dat de Sint met vaste rituelen en met duidelijke verwachtingen betreffende zijn verjaardagsviering aan heeft gegeven wat de bedoeling van de organisatie is. Het plezier schenken dat onze kinderen een periode van aandacht en belangstelling doormaken en een beloning verkrijgen in de vorm van een stoffelijke waardering. Visie en strategie zijn intrinsiek verankerd in het leiderschap.

Een derde voorwaarde is dat er voldoende structuur moet zijn. Mij dunkt dat de Sint dit goed voor elkaar heeft. Veel coöperatief meewerkende toeleveranciers, zoals de participerende detaillisten hebben hun voorraden op peil gebracht. De afspraken en gezagsverhoudingen zijn duidelijk. De koop en verkoopvoorwaarden evident. Er is een vrij natuurlijk proces van marketing en feestelijke aankleding. Kortom een structuur die transparant en welbegrepen is.

De vierde voorwaarde ten slotte is dat organisaties zonder leidinggevenden ervoor zorgen dat het talent van alle betrokkenen optimaal benut wordt. Medewerkers doen datgene waar ze goed in zijn. Hun passie komt duidelijk naar boven.

Het succes.Collectief

De Sint, in mijn metaforische vergelijking, heeft dus de gave om binnen het collectieve vertrouwen van alle medewerkers te kiezen voor het collectief. Hij weet waar zijn organisatie op gericht is. Hij is zich bewust dat alles verloopt binnen structuren die duidelijk zijn en niet onmiddellijk uitnodigen om een eigen richting te gaan. En ten slotte weet hij alle talenten van medewerkers en sympathisanten (stakeholders) aan zich te binden. Menig organisatie zal aan de organisatievorm van de Sint een voorbeeld nemen.

De nieuwe “ik” werknemer, even wennen

Nieuwe werknemerEen nieuw type werknemer betreedt de werkvloer. Als directeur en manager krijgt u te maken met de generatie jongeren geboren na 1986 die “ikker” genoemd wordt. Ze zijn ongeduldig, eigenwijs en verwend. Hoe gaat u dat aanpakken?

Het nieuwe type.

De nieuwe generatie werknemers van 25+ zal een cultuurschok binnen uw bedrijf geven. Een generatie met minder respect voor gezag. Een werknemers die zichzelf behoorlijk goed vindt, aan een tikkeltje zelfoverschatting lijdt, ambities heeft  en werkt om te leven. En dat is even wennen voor u als leidinggevende en voor uw team waar ze komen te werken.

nieuwe werknmerOmgangsvormen.

Het is een type werknemer dat niet schroomt u van repliek te dienen. Niets mis mee overigens, mits dit past binnen de kaders en omgangsvormen die u daarvoor hebt aangegeven. En dat nu is precies waar de nieuwe generatie werknemers behoefte aan heeft; structuur en gezag. U kunt er veel aan hebben aan die nieuwe werknemers omdat ze open staan voor vernieuwingen en ambitieus zijn. Het wennen ligt dan in de stijl van leiderschap en hen op gepaste wijze aansturen. Als u opgewassen bent tegen een type dat vindt dat u niet moeilijk moet doen als hij of zij er een paar uurtjes meer tijd voor nodig heeft om de klus te klaren, of wat flexibiliteit vraagt wanneer hij of zij er even niet is om privé redenen, dan bent u de baas die duidelijke targets stelt en het resultaat belangrijker vindt dan de weg er naar toe. Privéleven en werk moeten bij de nieuwe werknemer in balans zijn. Het is dus wennen aan het nieuwe arbeidsethos. Zo deed Motivaction veel onderzoek naar deze nieuwe grenzeloze generatie. Zij concludeerden dat u er als werkgever verstandig aan doet deze werknemer goed aan het werk te zetten en ze veel verantwoordelijkheid te geven. En u vertelt dan duidelijk dat ze op die resultaten worden afgerekend. Daarna leren ze, met vallen en opstaan, met collega’s samen te werken.

Eigen identiteit.identiteit

Als manager uit een eerdere generatie de protestgeneratie van 55+, of de verloren generatie van 40+, of de pragmatische generatie van 30+ bent u al het nodige gewend als het om veranderingen gaat. U hebt de zoektocht naar de eigen identiteit en die van de ander al veelvuldig doorlopen. Zo beschreven Stine Jensen en Rob Wijnberg in hun boekje, “Dus ik ben” de zoektocht naar welke factoren die eigen identiteit bepalen. Het zijn er velen. Het jezelf zijn wordt door vele factoren bepaald. Je denken, je voelen, je werk, je drang om er bij te horen, je verleden, je afkomst,  je pijn, je verdriet, je liefhebben, zijn allen van invloed op de zucht naar authenticiteit. Het is een kenmerk van de hedendaagse samenleving dat we op zoek zijn naar mensen met een authentieke persoonlijkheid. We leven nu eenmaal in een door beeldvorming gedomineerde maatschappij. Niet de werkelijkheid, maar het plaatje van de werkelijkheid telt.  Authenticiteit en uniciteit zijn dus een kwestie van oprechtheid. Is iemand echt zoals hij zich voordoet? Authenticiteit ofwel jezelf zijn houdt tegenwoordig sterk verband met onmiddellijke behoeftebevrediging. Het naar de zin hebben, tevreden zijn en genieten van het leven. Werk moet, in deze context vooral “leuk” zijn. Maatschappelijke problemen (zo analyseerde Paul Schnabel van het SCPB) worden vooral veroorzaakt door anderen. We zien ons zelf dan niet meer als onderdeel van diezelfde maatschappij. Schnabel duidt het als de zondeboktheorie. Het zijn de anderen die moeten veranderen. We zijn gelukkig met ons eigen leven en bezorgd over de samenleving als geheel. De oplossing ligt, volgens Jensen en Wijnberg, in de moed om te kiezen. Te kiezen ondanks alle onzekerheden. De tijd zal leren waar het ons brengt.