Jonge aanstormende leiders.

managementtrainingElk jaar maken leden van diverse Rotaryclubs hun agenda een weekend vrij om jonge aanstormende talenten te coachen op hun leiderschapskwaliteiten.  Deze veelal jong afgestudeerden oriënteren zich op hun maatschappelijke mogelijkheden en zijn bereid hun leiderschapstalenten te toetsen aan realistisch nagebootste praktijksituaties.  Ze laten zich de kritische analyses en observaties van ervaren ondernemers en leidinggevenden een weekend lang ondergaan. Een nuttige ervaring voor de jonge talenten maar zeker ook voor de coaches. Het leidde mij, als coach, tot de vraag; wat is dat nou precies;  leiderschap? Leiderschap is niet hetzelfde als managen. Leiders kunnen inspireren en beïnvloeden. Managers kunnen organiseren en doelen bereiken. Maar, wanneer ben je succesvol?

De apenrots.

hierarchieIn de gesimuleerde werkelijkheid komt de jonge pas benoemde managing director van een multinational kennismaken met de leden van de Raad van Bestuur. De directeur wordt gevraagd hoe hij  (of zij) een aantal specifieke problemen binnen zijn divisie te lijf zal gaan. In deze eerste ronde van aftasten en sfeer proeven wordt bij de meeste kandidaten duidelijk hoe lastig het is de hiërarchieke gevoeligheden te onderkennen en doordrongen te zijn van, wat ik zelf voor het gemak benoem als, de apenrots. Wie stuurt wie aan? Wie legt verantwoording af aan wie? Waar zitten de verborgen agenda’s? De voetangels en klemmen. Hoe profileer ik mij in de arena van baasjes? Hoe taxeer ik de complexiteit van belangen en gevoeligheden? Kortom, het verkennen van het speelveld, zo u wilt mijnenveld, in ondernemersland.

Stijlen van leiderschap. training

Uiteraard wordt de jonge managing director geconfronteerd met een kritische ondernemingsraad. Nu komt het er op aan hoe ons jonge talent zich profileert. Hoe gaat hij om met de dilemma’s van rendementsbesef versus medewerkersbelangen? Of gaan deze belangen toch ook weer samen? Toont hij kracht en visie en weet hij te overtuigen? Toont hij begrip en compassie met de werkvloer en weet hij vertrouwen te wekken? Houdt hij zich als “de baas” staande?

De vraag dringt zich op (bij mij als coach) welke factoren bepalend zijn voor een succesvol leider. Is dat de persoon met de meest briljante ideeën? De duidelijkste visie op de toekomst? De verbaal sterkste en communicatief vaardigste? De beste people manager met een geweldig inlevingsvermogen? De persoon die het handigste in de slangenkuil van belangen weet te manoeuvreren? De slimste onderhandelaar die met de beste deal uit het traject komt? De charismatische persoonlijkheid die rust en kracht uitstraalt en standvastig blijft met zijn ideeën? De aanjager en inspirator die het beste van zijn collega’s naar boven weet te brengen?

Weg van de eenvoud.

de wegDit is de titel van het boek dat Godfried IJsseling schreef over hoe leiders proberen controle te houden over problemen waarmee we ons geconfronteerd zien in een maatschappelijke en organisatorische omgeving die steeds complexer wordt. Lange tijd hebben we in onze samenleving de complexiteit proberen te bezweren door er nog meer complexiteit aan toe te voegen. We maakten procedures en regels die bijna niemand nog begrijpt. We probeerden met regels en procedures het leven eenvoudiger te maken maar moesten erkennen dat we er in doorgeschoten zijn. Het werd niet eenvoudiger maar ingewikkelder. Juist in een omgeving die steeds complexer wordt groeit de noodzaak te komen tot een eenvoudige aanpak. De persoonlijke ontwikkeling van de leider  vormt de basis van een goed resultaat. Het gaat uit van betrokkenheid en vakmanschap.

Van oudsher hing leiderschap samen met ontzag. Maar de laatste jaren zien we een felle discussie over bonussen en salarissen. Sommige leiders worden gezien als graaiers.  De wens komt op naar leiders als mens. Met name in de politiek is deze ontwikkeling te zien. Er wordt authentiek leiderschap gevraagd. We nemen geen genoegen meer met hooghartigheid en door de positie beschermd profileren. Maar als vervolgens blijkt dat leiders ook feilbare mensen zijn komen we vanzelf in een crisis van leiderschap in alle sectoren van overheid en bedrijfsleven.

Er ontstaat een vertrouwenscrisis. Het gevolg daarvan is dat we dan vragen om sterke leiders, maar geen autoritaire. “wees jezelf, maar wel zoals ik dat graag zie” en zie hier, de bijna onmogelijke opdracht. En dan blijkt dat naast een leiderschapscrisis ook sprake is van een “volgerscrisis”.  Leiders bestaan dan bij de gratie van hun volgers. Zij die bereid zijn hun vertrouwen te schenken.

basisProfessioneel leiderschap gaat veel verder dan kennis en kunde. Een effectieve omgang met een complexe realiteit kan door de hedendaagse leider niet gevonden worden in trucs, vaardigeden, snelle oplossingen en recepten.  Volgens Godfried zal de grondhouding van de leider fundamenteel moeten wijzigen. Een grondhouding van controle en beheersing zal zich moeten wijzigen in een grondhouding gericht op vertrouwen en loslaten.

De nieuwe leider zal op zoek dienen te gaan naar de eigen ik. De echtheid of authenticiteit van de leider moet gevonden worden. De warme jas van je beschermende persoonlijkheid kan veiligheid bieden maar ook je persoonlijke ontwikkeling en openstaan voor nieuwe impulsen, in de weg staan. Het is belangrijk deze mechanismen goed te begrijpen en je bewust te worden van het ontstaan van je persoonlijkheidsjas (aangeduid als blauwe plekken). Achter die blauwe plekken ligt de kern of de essentie van elke nieuwe talentvolle leider.

talentOpbrengst van coaching.

De zin van dit trainingsweekend lag in de ambitie en uitdaging van de jonge kandidaat leider deze blauwe plekken te willen ontdekken. Daarvoor open te staan. Op zoek te willen gaan naar de eigen kern en essentie. Geholpen door waarnemingen van ervaren ondernemers. Ook zij hebben die blauwe plekken en zijn bereid de nieuwe generatie managers daaraan te spiegelen. Mooi dat dat kan in een veilige en leerzame omgeving. De maatschappij heeft behoefte aan deze talentvolle en enthousiaste jonge ondernemers.

Iedereen mag in mijn keuken kijken.

ondernemersadviesAls je bereid bent alle kennis over je product met iedereen te delen is de kans groot dat je de crisis overleeft. Strijden met open vizier en geen terughoudendheid over je processen, prijzen, kwaliteit, leveringsvoorwaarden en garanties levert je bedrijf meerwaarde op. Met deze ondernemersstrategie drijft ondernemer Arjen Peek van de Hollandgroep in Nijkerk zijn bedrijf. In een boeiend gesprek geeft hij zijn visie op ondernemerschap en strategische keuzes.

Open systemen

profiel

Bedrijven met een open systeemmentaliteit worden gemotiveerd door het verlangen een beter product te maken. De turbulentie in de markt treft natuurlijk ook de HollandGroep, vertelt deze gedreven ondernemer en al 40 jaar producent van metaalbouw systemen. Peek: de veranderingen komen van alle kanten op ons af. We zijn een business to business speler. Deze informatiemaatschappij heeft alle mensen grondig veranderd. Ze zijn wijzer, sterker en slimmer geworden. Vanuit deze optiek kiezen wij voor een strategie om al onze kennis met onze klanten te delen. Als wij met onze relaties zoeken naar oplossingen voor hun gebouwen dan leggen wij alle kennis en knowhow op tafel. Ook onze website maakt geen geheim van onze producten en prijzen. Natuurlijk loop je dan de kans dat ze met hun wensenlijst en onze prijzen naar een concurrent stappen voor onderzoek naar een nog scherpere aanbieding. Maar dat blijkt telkens, en voor die categorie shoppers, een succes voor de korte termijn. Op lange termijn wint het vertrouwen, de passie voor het product en kwaliteit van onze expertise. Wij bouwen met transparantie aan hechte relaties en vertrouwen in ons netwerk van adviseurs en afnemers. Dat is de kracht van ons bedrijf.

Innovatie en verduurzaming

innovatieArjen Peek is de gepassioneerde aanjager van dit familiebedrijf. Samen met vier bedrijfsleiders stuurt hij een team van 25 medewerkers aan die metaalbouwproducten produceren en adviseren. Het bedrijf is opgezet door zijn ouders. Arjen nam in 2004 het roer over. Hij staat voor innovatie en verduurzaming van gebouwen. De sandwichpanelen bijvoorbeeld, leveren besparingen op van energiekosten. Met diverse proefopstellingen experimenteert hij met warmteopslag van zonne-energie. Wim de Ridder meldt in zijn boek over de strategische revolutie dat zonne-energie elke drie tot vier jaar vijftig procent goedkoper wordt. De Holland Groep kan zich rekenen tot de door de Ridder bedoelde groep van kameleontische ondernemingen. Dit zijn ondernemingen die niet primair kijken naar waar ze zelf sterk in zijn, maar kritisch kijken wat er om hen heen gebeurt en zich daaraan weten aan te passen. Ondernemingen die eerst de strategische ruimte aftasten en met betrokkenen brainstormen over de vraag wat in de toekomst belangrijk zal zijn. Vervolgens zoeken ze naar nieuwe structuren en oplossingen en formuleren zij hun productieproces naar nieuwe marktoplossingen en winstgevendheid.

Leiderschapsstijl.

leiderschapArjen Peek typeert zichzelf als facilitair leider. Een leider die wil coachen en stimuleren. Een katalysator. In het boek de Zeester en de spin worden enkele interessante leiderschapstypes tussen de katalysator en de CEO geschetst. Beiden gebruiken zeer verschillende instrumenten. Een CEO is de baas, een katalysator gaat met mensen om als gelijke.  Hij gebruikt vertrouwen in plaats van de formele macht. Hij is sturend op emotionele intelligentie, gericht op samenwerking en heeft een missie. De katalysator is gericht op het verbinden en dat past ook bij de typische kenmerken van een familiebedrijf waarin de lange termijn visie en drang tot innovatie hogere prioriteit heeft dan de bedrijven met korte termijn belangen van bijvoorbeeld de aandeelhouders. In het familiebedrijf is de aandeelhouder ook de man die ze houdt en niet verhandelt. Ook voor de Holland Groep geldt dat een hoge medewerkerswaarde de beste garantie geeft voor continuïteit en bestaanszekerheid van de onderneming.

Laat het eten maar doorkomen.

vervoerBenieuwd naar het antwoord op de vraag hoe ondernemers het doen in economisch lastige tijden had ik een interessant gesprek met Janny Looijen, directeur-eigenaar, van het bedrijf Korpershoek in Nijkerk. Wat doet een ondernemer in crisistijd? Hoe managet zij de onderneming? Waar liggen haar prioriteiten? Hoe ziet zij de toekomst? Kortom stof genoeg voor een gesprek over ondernemerschap, leiderschap en strategiekeuzes.  Korpershoek geeft een kijkje in de eigen keuken.

Specialisme.

Korpershoek verzorgt al 25 jaar de logistieke diensten voor haar klanten. Ze hebben veel expertise opgebouwd op het gebied van douane formaliteiten. Geen werelddeel is hun vreemd. Met de juiste papieren en vervoerders komen alle goederen op de gewenste plaats.  Korpershoek verzorgt ook de op- en overslag van die goederen. In geconditioneerde magazijnen worden de goederen opgeslagen voor transport. Hun specialisme is vooral in de foodsector. In hun magazijnen liggen met name biologische producten. Suiker, specerijen, noten, kruiden, etc.  worden brandschoon opgeslagen volgens alle HACCP regels. Geen wonder dat Korpershoek veel aandacht schenkt aan de processen binnen het bedrijf. Het werken met alle noodzakelijke certificeringen is de kracht van het bedrijf.

werkplaatsLeiderschap.

Welke stijl van leidinggeven wordt hier gehanteerd? Korpershoek heeft een team van 17 vaste medewerkers. De meeste van hen hebben langjarige dienstverbanden en beschikken over veel praktijkervaring. Janny, directeur-eigenaar van het bedrijf, omschrijft haar stijl als streng en sociaal. De organisatie is plat. Janny zit tussen haar mensen en stuurt vrij direct aan. Het bedrijf voert een streng beleid als het om de regelgeving gaat. De noodzakelijke certificeringen mogen immers niet in gevaar komen. Het logistieke proces verdraagt ook geen fouten en misverstanden. Er moet volgens strakke procesregels gewerkt worden. Janny ziet het als haar opdracht hier scherp op toe te zien in het belang van haar klanten en uiteindelijk ook in het belang van haar bedrijf en medewerkers. Daarnaast heeft zij oog voor de sociale aspecten. De langjarige dienstverbanden wijzen in de richting van een sociale werkomgeving waar de menselijke aandacht niet vergeten wordt. Het “in control” zijn is een belangrijke drive voor het leiderschap.

magazijnOntwikkelingen.

Heeft Korpershoek last van de crisis? Janny geeft aan dat ook zij na 2008 merkte dat opdrachtgevers gingen interen op hun voorraden. De transacties namen af. Op dit moment is er sprake van een stabilisatie. Omdat hun expertise met name in food zit kunnen zij consolideren op hun ontwikkeling. De mensen moeten ondanks de crisis toch eten. Food is in die zin minder crisis gevoelig. Korpershoek moet wel optimaal presteren op kwaliteit en betrouwbaarheid. Dat betekent dat hun kennis en service ook in de toekomst op hoog niveau moet blijven. Dit legt een zwaar accent op de inzet en kennis van de medewerkers, een goed contact met de klantenkring en een scherp oog voor alle sectoren die invloed hebben op het logistieke proces. Het bedrijf Korpershoek meent voor deze toekomst voldoende te zijn voorbereid. Een mooie kennismaking met een goed presterend MKB bedrijf.

 

 

 

 

 

 

 

De nieuwe “ik” werknemer, even wennen

Nieuwe werknemerEen nieuw type werknemer betreedt de werkvloer. Als directeur en manager krijgt u te maken met de generatie jongeren geboren na 1986 die “ikker” genoemd wordt. Ze zijn ongeduldig, eigenwijs en verwend. Hoe gaat u dat aanpakken?

Het nieuwe type.

De nieuwe generatie werknemers van 25+ zal een cultuurschok binnen uw bedrijf geven. Een generatie met minder respect voor gezag. Een werknemers die zichzelf behoorlijk goed vindt, aan een tikkeltje zelfoverschatting lijdt, ambities heeft  en werkt om te leven. En dat is even wennen voor u als leidinggevende en voor uw team waar ze komen te werken.

nieuwe werknmerOmgangsvormen.

Het is een type werknemer dat niet schroomt u van repliek te dienen. Niets mis mee overigens, mits dit past binnen de kaders en omgangsvormen die u daarvoor hebt aangegeven. En dat nu is precies waar de nieuwe generatie werknemers behoefte aan heeft; structuur en gezag. U kunt er veel aan hebben aan die nieuwe werknemers omdat ze open staan voor vernieuwingen en ambitieus zijn. Het wennen ligt dan in de stijl van leiderschap en hen op gepaste wijze aansturen. Als u opgewassen bent tegen een type dat vindt dat u niet moeilijk moet doen als hij of zij er een paar uurtjes meer tijd voor nodig heeft om de klus te klaren, of wat flexibiliteit vraagt wanneer hij of zij er even niet is om privé redenen, dan bent u de baas die duidelijke targets stelt en het resultaat belangrijker vindt dan de weg er naar toe. Privéleven en werk moeten bij de nieuwe werknemer in balans zijn. Het is dus wennen aan het nieuwe arbeidsethos. Zo deed Motivaction veel onderzoek naar deze nieuwe grenzeloze generatie. Zij concludeerden dat u er als werkgever verstandig aan doet deze werknemer goed aan het werk te zetten en ze veel verantwoordelijkheid te geven. En u vertelt dan duidelijk dat ze op die resultaten worden afgerekend. Daarna leren ze, met vallen en opstaan, met collega’s samen te werken.

Eigen identiteit.identiteit

Als manager uit een eerdere generatie de protestgeneratie van 55+, of de verloren generatie van 40+, of de pragmatische generatie van 30+ bent u al het nodige gewend als het om veranderingen gaat. U hebt de zoektocht naar de eigen identiteit en die van de ander al veelvuldig doorlopen. Zo beschreven Stine Jensen en Rob Wijnberg in hun boekje, “Dus ik ben” de zoektocht naar welke factoren die eigen identiteit bepalen. Het zijn er velen. Het jezelf zijn wordt door vele factoren bepaald. Je denken, je voelen, je werk, je drang om er bij te horen, je verleden, je afkomst,  je pijn, je verdriet, je liefhebben, zijn allen van invloed op de zucht naar authenticiteit. Het is een kenmerk van de hedendaagse samenleving dat we op zoek zijn naar mensen met een authentieke persoonlijkheid. We leven nu eenmaal in een door beeldvorming gedomineerde maatschappij. Niet de werkelijkheid, maar het plaatje van de werkelijkheid telt.  Authenticiteit en uniciteit zijn dus een kwestie van oprechtheid. Is iemand echt zoals hij zich voordoet? Authenticiteit ofwel jezelf zijn houdt tegenwoordig sterk verband met onmiddellijke behoeftebevrediging. Het naar de zin hebben, tevreden zijn en genieten van het leven. Werk moet, in deze context vooral “leuk” zijn. Maatschappelijke problemen (zo analyseerde Paul Schnabel van het SCPB) worden vooral veroorzaakt door anderen. We zien ons zelf dan niet meer als onderdeel van diezelfde maatschappij. Schnabel duidt het als de zondeboktheorie. Het zijn de anderen die moeten veranderen. We zijn gelukkig met ons eigen leven en bezorgd over de samenleving als geheel. De oplossing ligt, volgens Jensen en Wijnberg, in de moed om te kiezen. Te kiezen ondanks alle onzekerheden. De tijd zal leren waar het ons brengt.