Het belang van het Waarom.

vrijheidOndernemingen die zich bewust zijn waarom ze zijn ontstaan hebben meer succes, meer invloed, zijn innovatiever en hebben de beste overlevingskansen. Tot deze opmerkelijke opvatting komt Simon Sinek. Zijn TedX presentatie spreekt tot de verbeelding. Zijn boek over de Gouden Cirkel gaf mij de inspiratie zijn even simpele als duidelijke analyse over succesvol ondernemerschap tot me te nemen. Een ondernemersmodel dat terugvoert naar de authenticiteit van de ondernemer en de onderneming. Niet de winst van de onderneming is de reden van bestaan maar het waarom. Winst is slechts een resultaat. De vraag naar wat de oprichter en leider inspireert is relevant. En de vraag of de onderneming dat nog voor ogen heeft.  Alles begint met het waarom.

                        golden circel

 

Het waarom, hoe en wat.

Sinek noemt dat zijn Gouden Cirkel. Het begint van binnenuit. Met de vraag Waarom. Elke onderneming heeft een Wat. Ze beschrijven hun producten of diensten en bieden die te koop aan. Een onderneming die wil verklaren waarom haar product of dienst onderscheidend en uniek is is bezig met de Hoe vraag.  Het kan zitten in een bijzondere verkoopformule, een bijzonder procedé, een exclusief talent of competentie van medewerkers. Maar een bedrijf dat authentiek is is een bedrijf waarin leiding en medewerkers duidelijk maken Waarom ze doen wat ze doen. Het motief, het geloof, de bestaansgrond van het bedrijf. Dit zijn motieven die aan de oprichting van het bedrijf vooraf gaan. Bij elke marketinguiting moet dat grondbeginsel doorklinken. Dat maakt ondernemingen krachtig en waarachtig. De markt wordt geraakt door het geloof in de principes van de ondernemer. Niet de winst maar de dienende functies. Het bereiken van relevante doelen en realiseren van heldere principes en uitgangspunten.

Zo was Bill Gates gedreven door het idee dat elk gezin moest beschikken over een personal computer die gemakkelijk toegang verschaft tot informatie. Dus niet alleen de grote bedrijven met een IBM systeem. Ook zijn tijdgenoot Steve Jobs ging er van uit dat elk individu onafhankelijk moet zijn en zich moet kunnen verzetten tegen de grootmachten. Het waren de uitgangspunten uit de hippie tijd van de jaren 60.

En juist deze principes van informatie beschikbaarheid, onafhankelijkheid en onderscheidend zijn de leidende principes in hun bedrijven.

Medewerkerwaarde staat primair.

De grondlegger van de onderneming met zijn oorspronkelijke visie, zijn eigenwijsheid, doorzettingsvermogen zoekt in de beginfase medewerkers die zijn idealen delen. Zo ontstaat een organisatie waarin medewerkers hetzelfde idee uitdragen als dat van de oprichter. Alle neuzen staan in dezelfde richting. De oprichter is zich er van bewust dat als hij tevreden medewerkers heeft hij, bij gevolg, werkt aan tevreden klanten. Tevreden klanten genereren een positief bedrijfsresultaat en uiteindelijk dienen die de belangen van stakeholders en shareholders. Het begint dus met medewerker belang centraal te stellen. Klanten kopen dan niet wat je doet maar waarom je het doet.

Perverse beloningen en bonussen. 

leiderschapOrganisaties die alleen nog maar bezig zijn met de vraag hoe en wat ze produceren benoemen managers en medewerkers die zich alleen voor die doelen inzetten. Ze raken het waarom kwijt. De kloof tussen vision (het waarom van de ondernemer) en mission (hoe uit te voeren) wordt alleen maar groter. Exorbitant betaalde managers en perverse bonusstructuren houden zich niet meer bezig met de vraag naar de ontstaansredenen van de organisatie maar alleen nog met de vraag hoe de organisatie running te houden. Moeilijke tijden worden opgevangen met nog meer rationalisatie. Met hoge beloningen wil men hogere inzet en productiviteit bereiken. Meer van het Wat en een nog efficiëntere Hoe. Topsalarissen aan managers die het bedrijf vervolgens uit eigen belang kaalvreten en de oorspronkelijke principes van het bedrijf uithollen. Het worden leiders die het verschil tussen manipuleren en inspireren kwijtraken.

Leiderschap.

Sinek merkt op dat het leiden van een onderneming die gedreven wordt door de Waarom vraag dikwijls een duo leiderschap heeft. Een leider met het oorspronkelijke idee. De visionair, de gedrevene. De man die op de voorgrond staat, die exponent is van het gedachtegoed. Achter hem staat zijn rechterhand. Dikwijls meer introvert maar uitstekend in staat de Hoe vraag te beantwoorden. De visie om te zetten in structuur en organisatie. Duo’s die elkaar vaak al van kinds afaan kennen, schoolvrienden. De Wozniak naast de Steve Jobs. Bill Gates  en Paul Allen,  De Vroom & Dreesman.  Of duo’s met de chemie van de familieband;  De gebroeders Wright,  Walt en Roy Disney, Albert en Gerrit Jan Heijn, Anton en Frits Philips.

succesDe één heeft het idee de ander het plan. Het Waarom-type en het Hoe-type. De een maakt het vision statement de ander maakt het mission statement. De transitie van verbeelding naar realisatie. Deze leiders hebben begrepen dat manipulatie wel kan leiden tot transacties, maar niet tot loyaliteit. Als bedrijven het waarom en het wat laten vervagen dan kunnen ze aan hun succes ten ondergaan. We weten dat loyale klanten en medewerkers er toe doen in zware tijden.

 

 

Verandermanager met de kaasschaaf of rigoureuzer?

Moeilijke tijdenIn contacten met veel van mijn collega’s is op dit moment de economische recessie een onvermijdelijk thema. Wat betekent de dip voor het bedrijf waaraan we leiding geven? Hoe lang duurt die dip? Wat is de vorm van de recessie? Een “W” vorm waarin we nu weer omhoog krabbelen. Een “L” vorm? Het wordt nooit meer beter dan het was? Of een nog onbekend model? Hoe en wat pakken we aan?

Pragmatisme.

Een lange theoretische beschouwing brengt ons niet verder. Het bedrijf moet nu geleid en bestuurd worden. Hoe doen we dat?
Veel bedrijven hebben last van de slechte economische omstandigheden. Soms in geringe mate, maar helaas kom ik ook bij veel bedrijven waar het gewoon matig tot slecht gaat en er sprake is van forse omzetdalingen. Vaak is dan de winst al verdwenen en hebben de eerste gesprekken met de bank over de uitstaande kredieten al plaatsgevonden.

Veel bedrijven reageren met de kaasschaaf methode. De omzetterugval proberen ze in eerste instantie op te vangen met bezuinigingen. Veelal vanuit de optiek dat de terugval tijdelijk is en we even de broekriem moeten aanhalen. Het rode potlood gaat dan door de direct te beïnvloeden kosten als promotie en reclame, representatiekosten, sponsoring, reis- en verblijfkosten en zo meer.

Een parallelle reactie op de kostensaneringen wordt dikwijls gevonden door verkoopprijzen te laten zakken om zodoende aantrekkelijk te blijven in de markt. Men wil nu even geen klanten verliezen. Als de economie weer aantrekt dan……?? En mocht deze pragmatische aanpak onvoldoende soulaas bieden dan wordt er gesneden in de personeelskosten. Tijdelijke contracten worden niet verlengd. Het vaste personeel wordt gevraagd nog even de schouders er onder te zetten. In de bedrijven wordt gecommuniceerd dat de recessie offers vraagt. “Het overkomt ons allemaal”. “Wat kunnen we anders doen?” We vragen begrip. We schieten in het defensief.

Resultaat?

Dikwijls zien we dat deze kaasschaaf methode het werkelijke probleem van de onderneming verhult. Met de pragmatische maatregelen op de stroom van de recessieargumentatie nemen we niet die maatregelen die echt nodig zijn? Wat heeft het bedrijf werkelijk nodig? Zitten we door de recessie niet meer op koers of zijn er andere oorzaken? Op de korte termijn zingen we het nog wel een tijdje uit maar op de lange termijn blijken de maatregelen weinig effectief?
En als de druk toeneemt staat die vervelende huisbankier ook weer op de stoep. De reactie daarop is dikwijls nog een rondje maatregelen van “hetzelfde” En we blijven speculeren op een economisch herstel. We plukken de lichtpuntjes van het herstel als oasen in de woestijn. We praten onszelf moed in en putten energie uit soms vage indicatoren van verbeteringen.

Fundamenteel kijken.

Op een, dikwijls te laat, moment realiseren we ons dat de kaasschaaf maatregelen onvoldoende waren. We verzuimden om meer fundamenteel naar ons bedrijf te kijken. We verkrampten in het besturen van onze onderneming en communiceerden een zekere gelatenheid over en afhankelijkheid van economische conjunctuur.
Bij al deze verhalen moet ik dan sterk denken aan een opdracht die ik ooit kreeg in een ‘Out of the box’ programma. De opdracht luidde:

opdrachtBij het vinden van de oplossing realiseer je je dat je jezelf soms beperkingen oplegt die niet gevraagd of gegeven zijn. Je leert verder te denken dan de kaders die je als vanzelfsprekend en noodzakelijk beschouwt.

Durven

Denk eens aan innovatie van je product, markten die je nog niet eerder hebt betreden, technologieën die je nog niet eerder hebt toegepast, stijlen die je je nog niet had eigen gemaakt. Kijk eens echt naar je klant en wat deze van je vraagt. Ik bedoel dus echt luisteren en doorvragen op klantbehoeftes. Niet direct ter bevestiging van wat je wilt horen maar naar wat je echt moet weten om te vernieuwen en de continuïteit van je ondernemen te waarborgen.

Als je daartoe instaat bent, dan ben je dus weer aan het ondernemen. En komt zelfs dat overwinnaargevoel weer terug waar je als ondernemer zo trots op was en wat je in het verleden ook vleugels gaf. Probeer het eens. Ontdek die nieuwe energie. Durf ook je medewerkers daarin te betrekken. Stel je kwetsbaar op en luister vooral. Succes.

DE OPLOSSINGOplossing