Functienaam als nieuwe incentive?

FunctiegebouwWat zetten we dit jaar in de beoordeling?

In deze periode van het jaar zijn veel managers weer aan het ploeteren om de jaarlijkse beoordelingen uit te werken. Er is weinig geld te besteden en er zijn veel imago’s te schaden. Hoe ga je daarmee om? Hoe kijken de klanten naar de man achter het visitekaartje. Doet een functienaam er wel toe bij de aankoop? Kortom spannende tijden en interessante vragen.

Veel werkgevers/leidinggevenden zijn benauwd voor de harde confrontatie. Ze verzachtten in het verleden graag hun kritische beoordeling met een ruime bonus. Wie zeurt er dan nog. Nu is dat lastiger. Het beloningsbudget is in deze tijd van krapte en crisis flink ingekort. Kun je nog wel ontsnappen aan een confronterend gesprek met je medewerker?

Aan de beoordeling wordt dikwijls de eindejaarsbonus of de variabele beloning gekoppeld. De toets daarvoor ligt in de vooraf afgesproken persoonlijke prestatie en in de collectieve prestatie van het bedrijf. Wat nu als het bedrijf een matig of slecht jaar heeft gehad, terwijl de medewerker zijn uiterste best heeft gedaan. Hoe, denkt nu de beoordelende manager, kan ik die medewerker toch nog tegemoet komen zonder al te veel discussie over de rechtvaardigheid van de beloning. Misschien, denkt de manager, kan ik iets doen met de functiebenaming?

De klant is koning.

Ook klanten kunnen gevoelig zijn voor de functiebenaming. “Ik doe zaken met de manager”, hoor je zeggen. En ze bedoelen, dat ze bij dit bedrijf niet zomaar door de eerste de beste geholpen worden, maar door een hoge functionaris. Hun status stijgt, hun ego wordt gestreeld. Je wordt als klant gewaardeerd, want je wordt op hoog (functie) niveau geholpen. Een interessante functienaam kan dus van belang zijn. Mensen zijn gevoelig voor status.

Geld of schouderklopje?

En hoe denkt de medewerker? Geld, zo hebben we geleerd in de theorieboeken, is voor de medewerker geen satisfier. Of, in gewone straattaal, “geld maakt niet gelukkig”. Geld is wel een dissatisfier, wanneer de beloning niet klopt met de verwachtingen. Managers weten dat. Zij zullen in contact met hun medewerker een hogere rubriek op de Maslov piramide aanspreken.

MaslowOp die ladder staat boven de beloning de erkenning en de waardering. Medewerkers zijn daar gevoelig voor. Ze willen betekenis hebben voor het bedrijf en erkenning voor hun handelen en inbreng. Maar hoe werkt dat in de praktijk en meer specifiek bij de eindejaarsbeoordeling? Wat mag er op het visitekaartje?

Wat staat er op jouw visitekaartje?

Er is vanuit menselijk maar ook vanuit organisatorisch oogpunt een natuurlijke geneigdheid om functiebenamingen steeds verder op te waarderen. Vroeger was je chef en dat betekende dat je een aantal ondergeschikten had. De baas van het bedrijf vond zijn span of control te groot worden en wees een chef aan om aan een aantal medewerkers leiding te geven. (te zeggen wat ze moesten doen). Toen organisaties meer behoefte hadden aan leidinggevenden met meer verantwoordelijkheden, werden ze hoofden van afdelingen. Ze waren nu duidelijker de primus inter paris. Als hoofd stond je boven de medewerkers. Je betekende iets. Maar gaandeweg groeide het organisatieharkje bij het groter (en belangrijker) worden van het bedrijf. Hoofden van afdelingen werden managers. Zij dachten immers mee over de ontwikkeling van het bedrijf.

Het functiegebouw omhoog.

We gaan nog een stap verder in de ontwikkeling van het harkje. De baas wordt dan de directeur. En soms nemen we de Angelsaksische functienamen over (nog belangrijkere organisaties) en wordt de baas, General manager of zelfs CEO.
Directeuren zijn dan geen eenlingen meer maar verzamelen een team van directeuren om zich heen met verschillende aandachtsgebieden. De manager van een afdeling heeft dan behoefte om als directeur betiteld te worden. Hij denkt immers mee op beleidsniveau. De directeur wordt dan de algemeen directeur. En de manager de directeur. De teamleiders daaronder hebben dan de onbedwingbare behoefte om de titel manager te dragen en de medewerkers daaronder willen het gat tussen de titel medewerker en manager niet al te groot hebben dus zinspelen op fraaie titelnamen. Kortom, het gehele gebouw van het functiehuis schuift een paar verdiepingen omhoog. Iedereen tevreden en ……het mag wat kosten.

Soms gaat het klemmen. De beloning staat dan niet meer in verhouding tot de functienaam (een manager op een modaal inkomen kan toch eigenlijk niet). Dan wordt de functienaam fraaier dan de onderliggende waarde van de positie en de functie-inhoud. Er zijn bedrijven die zich in alle mogelijke bochten wringen om de medewerker, die eigenlijk overcompleet is geworden of door reorganisatie in een ander functiedomein werkzaam is, niet te veel tegen de schenen te schoppen door hem een fraaie functienaam te geven. Ik denk aan de exdirecteur die dan de titel directeur mag blijven voeren, waardoor zijn imago onbeschadigd blijft, maar feitelijk nog slechts een ad-hoc taakgebied heeft in het bedrijf. De functienaam is dan meer dan de inhoud. Het douceurtje waar het bedrijf en ook vaak de klant doorheen kan kijken.

Keep it simple, maar dan in het Nederlands.

Zelf ben ik geen groot voorstander van allerlei Engelse functienamen. Waarom is een verkoper een sales manager, een medewerker van de autovoorraad van een leasebedrijf een fleet-manager een medewerker in een fitnesscentrum een health-coach etc.
Mijn voorkeur ligt bij een functiebenaming die zo dicht mogelijk aansluit bij de werkelijke bezigheden en taken. Zo kwam ik ooit in contact met een bekend spreker op marketing gebied, die in zijn lezingen laat zien hoe het straatbeeld verandert door de komst van nieuwe gevelpuien en de standaard inrichtingen van franchisewinkels. Hij legt dan met een veelheid aan foto’s de vinger op de zere plek van ondernemers, die met schreeuwerige gevelpuien, holle reclameteksten en fantasieloze inrichtingsconcepten eigenlijk vergeten zijn om vanuit de klant te denken. Deze man heeft zichzelf de functienaam “stratoloog” gegeven. Prachtig.

Een ander voorbeeld kwam ik enkele jaren geleden tegen toen ik in contact had met een man die met veel creativiteit en toekomstvisie bedrijven en instellingen ondersteunde bij de opzet van nieuwe missiestatements en strategieën. Hij hielp ze met visieontwikkeling. Hij noemde zich “ideeënberater” een beetje Germaans woord voor iemand die de ondernemer ideeën geeft. Goed gevonden.

Jan.

Het mooiste voorbeeld van simpele eenvoud herinner ik me uit een humorvolle presentatie van Jan Kortie.

Hij is een geliefd spreker en entertainer die, als ik mij goed herinner, opkomt als professor drs. J.H.A.M. Kortie. Zijn functie is communicatiewetenschapper. Althans zo toont hij dat met zijn visitekaartje op de powerpoint presentatie. Daarmee start hij dan een interessante lezing. Een soort quasi wetenschappelijk betoog dat uiteindelijk in een cabareteske sfeer eindigt. In achtereenvolgende visitekaartjes laat hij de evaluatie daarvan zien. Zijn stelling is dat het woord professor de mensen te veel afschrikt. Je krijgt dus weinig contact met de mensen. En dat wil je toch niet als communicatie-expert. Dus professor wordt van het kaartje geschrapt. Dan sneuvelt de titel drs. Is te nietszeggend. Doctorandus waarin dan? Het leidt ook te veel af, is niet erg informatief. Als communicatie-expert wil je toegankelijk zijn voor je publiek, dus met een veelheid aan voorletters wordt ook te veel afstand gecreëerd. Zijn voornaam is Jan en zo mogen ze hem ook best noemen. Kortom; het laatste visitekaartje dat hij hanteert heeft slechts de veelzeggende naam en titel; “Jan”. En dat is wat hem betreft genoeg.

Veel succes managers met uw komende worsteling met beoordelingen en functienamen.

Verschillende managementstijlen in een verandertraject

HulpU kent de uitspraak wel; “De enige constante in ons bedrijf is de permanente verandering”.
Maatschappelijke ontwikkelingen gaan snel. Om bij te blijven in de ratrace van deze ontwikkelingen moeten we ons voortdurend aanpassen. Hoe pakken we dat aan? Hoe geven we leiding aan dat proces?

De veranderingen

Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?

Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of is de vraag; welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in uw bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Als bedrijfsadviseur neem ik graag het uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodelPiramide

 

Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschut en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).
Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf en lijn functies worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kostennoodzakelijk.

Motivatie

Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkelt. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleide. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?Veranderen

 

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zien we dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het als maar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker voor het draagvlak voor het probleem.
Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is

De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa in zijn boek “Gedoe komt er toch.”) Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top down leiderschap die voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.