Organisaties zonder leider hebben de toekomst

organisatievormDe voortdurende klachtenregen op grote centraal geleide organisaties die niet meeraanvoelen wat hun klanten willen en onbegrijpelijke beslissingen ten toon spreiden roepen de vraag op of top-down structuren de oplossing zijn om zaken voor elkaar te krijgen.  Organisaties die willen overleven zullen moeten decentraliseren. Creativiteit en bevoegdheid zal door het gehele ondernemerssysteem verweven moeten worden.

 

zeesterDe zeester en de spin.

Deze zomer heb ik met veel belangstelling het boek “de zeester en de spin” van Brafman en Beckstrom gelezen die hierin met vele praktijkvoorbeelden laten zien dat gedecentraliseerde organisaties minder gevoelig zijn voor veranderingen dan gecentraliseerde.

In de metafoor uit de biologie van de zeester en de spin, laten ze zien dat decentrale organisaties een verborgen kracht hebben. Ze hebben vooral vertrouwen in de kracht van samenwerken. Als je de kop van een spin afhakt gaat hij dood. Maar hak een poot of arm van een zeester af dan groeit er een nieuwe aan. Bovendien zal het afgehakte deel weer kunnen uitgroeien tot een nieuwe zeester.

Ondernemersperspectieven.loslaten 

Het boek beschrijft een maatschappelijke ontwikkeling waarin kleine ondernemingen ontstaan, overleven en uitgroeien. Een ontwikkeling waarin tegelijkertijd de waarde van een netwerk exponentieel stijgt met ieder nieuwe lid. Als voorbeeld geven de auteurs de strijd die MGM (groot centraal geleid entertainmentbedrijf) aanging tegen de opkomende vormen van downloads van film- en muziekbestanden.

Een mooi voorbeeld van een centrale organisatie (spin) die het op de lange termijn zal afleggen in een markt waarin consumenten op geheel eigen wijze en met eigen keuzes willen beschikken over film- en muziekbestanden. Een voorbeeld ook van een organisatie die krampachtig probeert vast te houden aan het eigen procedurele en juridische gelijk die uiteindelijk zal eindigen in gemiste kansen in veranderende markten. 

ongrijpbaarMoeilijk te vatten

Gedecentraliseerde systemen zijn wat lastiger te doorgronden. Er is geen duidelijke leider, geen hiërarchie, geen hoofdkantoor. Het is een open systeem waarin iedereen recht heeft zijn eigen beslissing te nemen. Wanneer een gedecentraliseerde organisatie wordt aangevallen, wordt deze nog opener en verder gecentraliseerd. Het ziet er anarchistisch uit, maar bedenk eens wat het antwoord is op de vraag: “wie is de baas van internet?’ Juist, hier zie je dat gedecentraliseerde organisaties het prima doen. Het bekijken van typische zeesterorganisaties is de moeite waard. Een organisatie als AA (anonieme alcoholisten) ontstond nadat alcoholist Bill Wilson ontdekte dat hij meer kon verwachten van hulp van lotgenoten dan van professionele hulp van deskundigen in de gezondheidszorg. AA werd een open systeem zonder centrale registraties en hoofdkantoren en bleek zeer succesvol. Hetzelfde beeld van groei en ontwikkeling van een gedecentraliseerde organisatie is te zien bij Wikipedia (lezers waken zelf over kwaliteit).

De kracht van de katalysator.  

katalysatorOrganisaties met open systemen hebben een katalysator nodig. Iemand die kan loslaten en een oprechte belangstelling heeft in andere mensen. Katalysatoren denken na hoe ieder persoon binnen hun netwerk past. Ze hebben de wens om te helpen. Ze hebben een groot inlevingsvermogen en kunnen veranderingen inspireren. Katalysatoren geven vertrouwen.

Nieuw perspectief.

Het boek is een inspiratie voor ondernemers die eens anders naar ontwikkelingen en veranderingen willen kijken. Na het lezen beschik je over een invalshoek die interessant is om hedendaagse media aandacht op organisaties als banken, NS, telefoonmaatschappijen, energiebedrijven, de overheid, de gezondheidszorg etc. vanuit een nieuw perspectief te beoordelen. Een zeester organisatie is zo gek nog niet.

Wanneer groeien met hulp? 10 Tips

KlimmenEen verklaring waarom sommige bedrijven het in crisistijd goed doen en andere niet is moeilijk te geven. Het zijn wel vaak de ondernemers met visie. Ondernemers die iets verder over de schutting kijken. Een beetje lef hebben en een zeker optimisme over de toekomst en de kansen. Hoe pakken ze dat toch aan?

Eén van de verklaringen ligt mogelijk in de uitspraak: “succes is niet voor bange ondernemers”. Er zijn ondernemers die alle effecten van de huidige crisis te lijf gaan door koud en kil te saneren. Dat kan nuttig zijn, mits het niet uitsluitend gebeurt uit angst. Behoudzucht. Angst om nieuwe wegen in te slaan. Wat ze mogelijk niet calculeren is dat ze daarmee ook de kans op groei wegsaneren. Een andere verklaring ligt mogelijk in het onvermogen om de eigen onderneming eens vanuit andere perspectieven te bezien. Ga eens out of the box. Praat eens met goede vrienden, een loyale collega, een vertrouwensman of adviseurs. Mensen die u kunnen helpen bij de uitwerking van een nieuw plan, een andere aanpak of een nieuw concept. En als u de stap hebt gezet naar een nieuwe richting in uw bedrijf en u schakelt daarvoor een externe adviseur of interim manager in kom dan goed beslagen ten ijs. Een goed projectmanagement begint immers met een goed idee, dan een goed plan, dan een zorgvuldige uitvoering en bovenal een goede communicatie binnen uw bedrijf. En als u daar hulp voor inroept, bijvoorbeeld van een externe, geen probleem. Maar loopt u dan wel onderstaande stappen goed door om teleurstellingen te voorkomen.Ontwikkeling Formuleer zo exact mogelijk wat u van de adviseur verwacht.

  1. Maak bewust een keuze tussen de externe adviseur en de alternatieven uit uw netwerk.
  2. Bekijk de website van uw adviseur kritisch. Sluiten de indrukken aldaar aan bij uw verwachtingen.
  3. Spreek met uw adviseur goed af hoe hij uw probleem aanpakt (faseringen en tussentijdse evaluaties).
  4. Calculeer in dat als de adviezen een verandertraject inhouden van uw onderneming u dat ook moet managen. (of laten managen door een interim-manager).
  5. Communiceer de doelen waarvoor u de adviseur inschakelt goed met uw stakeholders (aandeelhouders/commissarissen) maar ook uw managers en medewerkers (draagvlak)
  6. Communiceer in termen van kracht en nieuwe mogelijkheden. Voorkom calimero beelden en tekenen van zwakte. Adviseurs gaan uw onderneming versterken.
  7. Communiceer wat u met de adviezen gaat doen en op welke momenten u daarover informatie verstrekt. (stakeholders en binnen uw organisatie)
  8. Bepaal vooraf welke informatie u voor de adviseur relevant vindt en wees daarin zo open mogelijk. Verborgen agenda’s zijn dodelijk voor een goed traject.
  9. Neem de tijd voor een goede intake met uw adviseur en bepaal daarna of er een goede chemie bestaat tussen u als opdrachtgever en de adviseur. Een goede samenwerking is de sleutel tot het succes van het proces.