Het gevoel van oneerlijkheid went nooit.

oneerlijkheidDe landelijk bekende wethouder in het zuiden van het land trad af na berichten over een corruptieschandaal. Het nieuwe kabinet trad aan met een storm van kritiek over de voornemens een inkomensafhankelijke  zorgpremie in te voeren. Een bekende strafpleiter werd voor het leven geschorst door zijn raad van discipline. Zomaar enkele voorbeelden van recente gebeurtenissen en publicaties die het gevoel van oneerlijkheid oproepen. Het went nooit. Het roept de vraag op of er een patroon is dat ook voor organisaties geldt? Hoe is het gesteld met onze eerlijkheid?

Heerlijk oneerlijke besluitvorming.

Met bovenstaande media aandacht nog vers in het geheugen las ik wat de Amerikaanse gedragseconoom Dan Ariely in zijn boek heerlijk oneerlijk daarover had gezegd. Bijna niemand is honderd procent eerlijk. Hóé eerlijk we zijn blijkt sterk afhankelijk van invloeden van buitenaf. Afhankelijk ook van de structuur van een organisatie. Aan de andere kant, stelt hij, zijn ook heel weinig mensen echt oneerlijk.  Iedereen vertelt wel eens een onwaarheid. Een leugentje om bestwil. Je vrouw vraagt of die jurk haar niet te dik maakt en je zegt automatisch nee. In de sociale wereld is het wenselijk elkaar niet de harde waarheid te vertellen. Maar hoe zit dat in het bedrijfsleven? Een kijkje achter de schermen van de menselijke komedie.

onduidelijkDan Ariely geeft een interessant beeld waarom men denkt dat bedriegen en stelen OKé kan zijn. Hij beschrijft en onderbouwt de voorspelbare irrationaliteit. Hij geeft voorbeelden uit de medische wereld. Met welke argumenten besluit de verpleegster de pleister snel met korte hevige pijn, of langzaam, met minder pijn maar duurt wel langer, van de wond te halen? Wat gaat er in het hoofd om voorafgaande aan de beslissing?

dievenEchte fraudeurs maken een belangenafweging. Een kosten–baten analyse. Het voordeel van de misdaad wordt afgewogen tegen de pakkans. Maar de mensen zijn niet zo rationeel als we denken. Zij hanteren hun ethische kompas waardoor ze zich aardiger gedragen dan je op basis van rationele en economische principes zou denken. Zij willen zich als eerlijke en deugdzame mensen profileren en proberen belangentegenstellingen en belangenverstrengelingen te rationaliseren. Ze hebben het vermogen zelfs in hun eigen leugentjes te gaan geloven.

In de Tedtalks lezing laat Dan Ariely zien in welke mate we onze besluitvorming beheersen. “Are we in control of our decisions?”  Hier laat de spreker zien hoe we gevangen kunnen zijn in de cultuur waarin we leven en werken. We hebben een illusie over het nemen van besluiten. Besluitvorming is, volgens Ariely, afhankelijk van de vorm en de context waarin het probleem zich aandient. Ariely toont op basis van onderzoek aan dat in sommige beroepsgroepen ethisch gedrag wordt afgestraft en zelfs loont het oneerlijk te zijn. Dat is dus schokkend. Dat betekent dat wanneer een bedrijf eenmaal een cultuur van oneerlijk gedrag heeft, het ontzettend moeilijk is daar verandering in te brengen. Het botst niet meer met het geweten omdat in de omgeving waarin het gedrag zich vertoont, dit niet meer wordt gezien als een moreel dilemma. De auteur noemt voorbeelden van bankiers en advocaten, maar je kunt daar vrijelijk diverse beroepsgroepen, zoals politici, gerust aan toevoegen. keuzes

Perspectief en actie.

Als we weten welke mechanismen er aan die oneerlijkheid ten grondslag ligt dan zijn we ook beter in staat om oneerlijkheid een halt toe te roepen Gelukkig zien we dat ook de media deze analyserende en beschouwende  taak oppakt. Immers vertrouwen en eerlijkheid is essentieel onderdeel van de samenleving. Waarden die we nooit mogen opgeven.

Organisaties zonder leider hebben de toekomst

organisatievormDe voortdurende klachtenregen op grote centraal geleide organisaties die niet meeraanvoelen wat hun klanten willen en onbegrijpelijke beslissingen ten toon spreiden roepen de vraag op of top-down structuren de oplossing zijn om zaken voor elkaar te krijgen.  Organisaties die willen overleven zullen moeten decentraliseren. Creativiteit en bevoegdheid zal door het gehele ondernemerssysteem verweven moeten worden.

 

zeesterDe zeester en de spin.

Deze zomer heb ik met veel belangstelling het boek “de zeester en de spin” van Brafman en Beckstrom gelezen die hierin met vele praktijkvoorbeelden laten zien dat gedecentraliseerde organisaties minder gevoelig zijn voor veranderingen dan gecentraliseerde.

In de metafoor uit de biologie van de zeester en de spin, laten ze zien dat decentrale organisaties een verborgen kracht hebben. Ze hebben vooral vertrouwen in de kracht van samenwerken. Als je de kop van een spin afhakt gaat hij dood. Maar hak een poot of arm van een zeester af dan groeit er een nieuwe aan. Bovendien zal het afgehakte deel weer kunnen uitgroeien tot een nieuwe zeester.

Ondernemersperspectieven.loslaten 

Het boek beschrijft een maatschappelijke ontwikkeling waarin kleine ondernemingen ontstaan, overleven en uitgroeien. Een ontwikkeling waarin tegelijkertijd de waarde van een netwerk exponentieel stijgt met ieder nieuwe lid. Als voorbeeld geven de auteurs de strijd die MGM (groot centraal geleid entertainmentbedrijf) aanging tegen de opkomende vormen van downloads van film- en muziekbestanden.

Een mooi voorbeeld van een centrale organisatie (spin) die het op de lange termijn zal afleggen in een markt waarin consumenten op geheel eigen wijze en met eigen keuzes willen beschikken over film- en muziekbestanden. Een voorbeeld ook van een organisatie die krampachtig probeert vast te houden aan het eigen procedurele en juridische gelijk die uiteindelijk zal eindigen in gemiste kansen in veranderende markten. 

ongrijpbaarMoeilijk te vatten

Gedecentraliseerde systemen zijn wat lastiger te doorgronden. Er is geen duidelijke leider, geen hiërarchie, geen hoofdkantoor. Het is een open systeem waarin iedereen recht heeft zijn eigen beslissing te nemen. Wanneer een gedecentraliseerde organisatie wordt aangevallen, wordt deze nog opener en verder gecentraliseerd. Het ziet er anarchistisch uit, maar bedenk eens wat het antwoord is op de vraag: “wie is de baas van internet?’ Juist, hier zie je dat gedecentraliseerde organisaties het prima doen. Het bekijken van typische zeesterorganisaties is de moeite waard. Een organisatie als AA (anonieme alcoholisten) ontstond nadat alcoholist Bill Wilson ontdekte dat hij meer kon verwachten van hulp van lotgenoten dan van professionele hulp van deskundigen in de gezondheidszorg. AA werd een open systeem zonder centrale registraties en hoofdkantoren en bleek zeer succesvol. Hetzelfde beeld van groei en ontwikkeling van een gedecentraliseerde organisatie is te zien bij Wikipedia (lezers waken zelf over kwaliteit).

De kracht van de katalysator.  

katalysatorOrganisaties met open systemen hebben een katalysator nodig. Iemand die kan loslaten en een oprechte belangstelling heeft in andere mensen. Katalysatoren denken na hoe ieder persoon binnen hun netwerk past. Ze hebben de wens om te helpen. Ze hebben een groot inlevingsvermogen en kunnen veranderingen inspireren. Katalysatoren geven vertrouwen.

Nieuw perspectief.

Het boek is een inspiratie voor ondernemers die eens anders naar ontwikkelingen en veranderingen willen kijken. Na het lezen beschik je over een invalshoek die interessant is om hedendaagse media aandacht op organisaties als banken, NS, telefoonmaatschappijen, energiebedrijven, de overheid, de gezondheidszorg etc. vanuit een nieuw perspectief te beoordelen. Een zeester organisatie is zo gek nog niet.