Herrie binnen de directie

HerrieHet ondernemerschap verloopt niet altijd binnen het harmoniemodel. Karakters kunnen botsen. Inzichten conflicteren. Intenties uiteenlopen. “Waar is je passie en betrokkenheid?” roept de één. “Jij zou eens wat vrolijker en sympathieker binnen het bedrijf kunnen zijn?”. Maar waar gaat het dan over? Is dit een begin van een conflict? Is dat de ondergang van het bedrijf waaraan leiding wordt gegeven? Is hier conflictmanagement nodig? Kortom: gedoe.

Escaleren of leren?

OrganiserenConflicten zijn van alle tijden. Je komt het in elke organisatie tegen. Ze spelen zich af tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen collega’s en dus ook tussen directieleden. De meeste conflicten worden snel en soepel opgelost. Een korte eruptie en daarna is het over. Maar soms loopt het putje over. Vaak zonder dat de betrokkenen weten waardoor. Het is dus de kunst een conflict vroegtijdig te herkennen. Recent zag ik dat in de praktijk. Het begon als een verschil van inzicht over de aanpak van leiderschap en ondernemerschap binnen het bedrijf. Een verschil van mening over de eigen inbreng en de wijze waarop het bedrijf aangestuurd diende te worden. Signalen  over een beginnend conflict moet je dan niet wegpoetsen. Gedoe komt er toch zou Joop Swieringa zeggen. Neen, het conflict moet op tafel. Onder het vloerkleed vandaan. Pas dan kan het leiden tot creatieve resultaten. Verschillen kunnen onderzocht worden, zodat je de meerwaarde kunt ontdekken. De kunst is om de discussie inhoudelijk te houden. Als het om de macht gaat, of op de persoon gespeeld wordt, dan is het lastig. Dan dreigt escalatie.Ezels

Herkennen of jennen.

Maar hoe kun je veilig conflicten aangaan en begeleiden? Vaak is er sprake van een langzaam glijdende schaal. Het begint met een onschuldig voorval. Maar als het niet wordt herkend dan zuigt het conflict er als het ware in. Men gaat een klakbord zoeken om “gelijk” te krijgen. “Kijk eens met me mee”. “Wat vind jij daar nou van”. Op deze manier worden medestanders gezocht. Partners in het eigen dramaspel. En als dat lukt dan is het “ik’ probleem plotseling een “we” probleem geworden. Dan heeft de veroorzaker medestanders en staat hij sterker in zijn subjectieve interpretatie van de werkelijkheid. Zijn werkelijkheid. Luisteren wordt dan steeds lastiger. Een dialoog wordt gemeden. Wat resteert is een betoog met dikwijls een conclusie die weinig goeds voorspelt.

OverlegEen kwestie van gevoel.

Pas dus op voor dat systeem van inzuigen. Als het mij als adviseur van de directie overkomt probeer ik de signalen van een dreigend conflict bloot te leggen. Ik maak de ander bewust van wat ik constateer. Een mogelijk conflict of dreigende escalatie. Ik probeer wat afstand te nemen. Te reflecteren op de situatie. Met de helikopter er even boven te hangen.  Daarna gaan we praten. Ik stel vragen en probeer goed in de gaten te houden of de betogen van partijen gaan over de inhoud, het proces of de menselijke relatie.  Dikwijls switchen de discussies razendsnel tussen deze drie polen. Luister dus goed of het hier een inhoudelijke kwestie betreft (“hoe sturen we het bedrijf aan? “, kan zoiets zijn), een procedurele kwestie (“maar we hebben toch afgesproken dat jij….”etc.) of een menselijke factor. (“waar is je passie en je betrokkenheid?” Als feiten, meningen en emoties zijn blootgelegd gaan we werken aan oplossingen. Conflicten zijn zeker niet slecht voor een organisatie. Integendeel zelfs. Ze horen bij het ondernemerschap. Het kan een heilzame en zelfreinigende werking hebben. Conflicten escaleren als er geen vragen meer worden gesteld. Pas op met waardeoordelen. Blijf dus nieuwsgierig naar de ander. Dat lost veel, zo niet alles, op.

10 gouden tips voor vergadertijgers

vergaderenKent u ze, die veel te lange moeizame en uitputtende vergaderingen. Vergaderingen die leiden tot verzuchtingen. Wat doen we hier? Waarom duurt alles zo lang? Wat een besluiteloosheid? Een paar tips kunnen dan zeker helpen.

In mijn vorige artikel “eindeloos vergaderen” heb ik enkele valkuilen besproken die kunnen leiden tot oeverloze vergadering met weinig resultaat.

 

Waarom vergaderen?

Allereerst is de vraag aan de orde wat het nut is van een vergadering. Waarom vergaderen we? Omdat hij periodiek gepland staat? Of, toch om de organisatie beter te laten verlopen. Pas op voor de sleur en de gewoonte. Wees alert op de vraag of uw organisatie wel gediend is met een vergadering. Blijf alert en kritisch op nut en functie ervan.

Geïnspireerd door het vorige artikel en mede op basis van persoonlijke ervaringen heb ik de volgende 10 vergadertips geformuleerd. Ze staan in willekeurige volgorde en spreken voor zich. Met deze tips kunnen vergaderingen in een veel kortere tijd worden afgewerkt en kan het resultaat effectiever worden. Maak er gebruik van.

1. Vergaderdiscipline begint met op tijd komen.
2. Geconcentreerd vergaderen doe je zonder gsm.
3. Na 2 uur vergaderen zijn de energiebatterijen bij de meeste deelnemers leeg.
4. Verwar operationele thema’s niet met strategische.
5. Als beeldvorming over een agendapunt gevraagd wordt, neem dan niet onmiddellijk een besluit over het onderwerp.
6. Effectief vergaderen kan prima aan een statafel.
7. Vergaderingen met meer dan 8 deelnemers zijn eigenlijk informatiebijeenkomsten.
8. Gebruik de rondvraag niet om geheel nieuwe agendapunten op te voeren.
9. Het beste vergaderresultaat bereik je met luisteren.
10. Opvattingen geef je in de ik vorm (niet in de wij vorm)
Succes met vergaderen.

Inzicht in medewerkers

groeienHet veranderen van een organisatie vraagt veel energie, tact, creativiteit, durf, maar bovenal kennis van de medewerkers. Zij immers moeten de veranderingen omarmen om deze naar uw klanten in positieve zin te vertalen. Hoe werkt dat proces van beïnvloeden en veranderen?

Communicatie.

Sommige managers verzuchten: “mijn medewerkers begrijpen me niet ! “. En daarbij veronderstellen ze dat er iets mis is gegaan in de communicatie tussen zender (de manager) en ontvanger (medewerker). Is dat ook zo? Natuurlijk kan het zijn dat de communicatie niet duidelijk genoeg was, maar vaak zie je dat het niet de communicatie maar vooral de acceptatie van de boodschap betreft. De verandering is communicatief wel geland maar in veel gevallen niet verwerkt tot gedragsverandering. We noemen dit weerstand.

Verantwoordelijkheid.

Om dit proces beter onder de knie te krijgen zal een verandermanager allereerst zich moeten inspannen om eigenaarschap van de oplossing (het verandertraject) bij de uitvoerende (werkvloer) te beleggen. Alle medewerkers in de organisatie moeten immers achter het verandertraject staan. Kunnen medewerkers die eigen verantwoordelijkheid voor hun rol en hun functioneren dragen? Het antwoord kan alleen maar bevestigend zijn. Immers, ieders rol binnen de organisatie is er op gericht het gemeenschappelijke doel te bereiken. Als de medewerker deze rol niet kan of wil aanvaarden komt een geheel ander probleem naar voren, n.l. de vraag of de organisatie en medewerker nog wel bij elkaar passen. Maar uitgaande van het willen en kunnen aanvaarden van de toebedeelde rol is een onvoorwaardelijk commitment aan het verandertraject de enige weg naar succes.

Mensenkennis.

Als manager in het verandertraject heb ik ervaren hoe belangrijk het is om het menselijk handelen en het gedrag van de medewerkers goed te begrijpen. In de psychologie van het menselijk handelen wordt dan gewezen op de verschillende lagen van bewustzijn. De ijsberg is hiervoor de metafoor. Wat je ziet van het menselijk handelen is slechts het topje van de ijsberg. Cruciaal is om te achterhalen wat de diepere lagen zijn van dat gedeelte van de ijsberg dat onder water zit. Het bewustzijn en het nog diepere onderbewustzijn. Daar zitten de echte persoonlijke opvattingen en motieven.

Zelf had ik veel baat bij de metafoor van het plantje. Dit is te vergelijken met de metafoor van de ijsberg maar deze vond ik meer toegankelijk, wat betreft de verschillende lagen. Het zit zo.

VerandertrajectHet zichtbare gedrag van de medewerker is te vergelijken met de bloem die boven de grond zit. Dat wat je ziet.
Dat gedrag is het gevolg van de persoonlijke opvattingen en overtuigingen. In deze metafoor de steel, dat voor een deel bovengronds en voor een deel ondergronds zit. Als coach weet je dat die opvattingen wel veranderbaar zijn. Je moet ze als manager als het ware water en bemesting geven.
Dieper onder de steel zitten de wortels. Dit is al minder makkelijk veranderbaar. Het zijn de angsten, de dromen, de opvoeding, littekens uit het verleden, frustraties, drijfveren. Ze zijn moeilijk te veranderen maar de manager moet zich wel inspannen deze te kennen zodat hij weet hoe die medewerker in het leven staat en hoe hij deze persoon het beste kan benaderen.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Als manager van een organisatie kon ik enkele jaren geleden een ervaring optekenen van een directielid die met een medebestuurder een moeilijke relatie had. Beiden hadden belang bij een goede relatie om een fusie (veranderproces) goed te begeleiden, maar de chemie tussen deze twee mannen bleek nogal flink uiteen te lopen.
In aanvang, zo meldde de directeur, zag hij zijn medebestuurder wel zitten maar gaandeweg ontstond een verwijdering tussen beiden die vrijwel niet oplosbaar bleek.

De kennismaking en eerste contacten tussen deze managers begon positief.
In de metafoor van het plantje zag de directeur een joviale man die je hartelijk begroette en zich, zo leek het, heel inschikkelijk opstelde. Hoewel hij de hartelijkheid en jovialiteit wel wat sterk aangezet vond, had hij aanvankelijk het idee met deze persoon wel door één deur te kunnen. Hij had het gevoel (perceptie) dat ze elkaar begrepen en ook ondersteunden. Dit was, zo bleek later, niet het geval.

In de steel zaten namelijk een aantal opvattingen en overtuigingen die, naar later kon worden vastgesteld, te omschrijven waren als: opportunisme, op macht gericht, zichzelf willen profileren, niets ontziend voor zijn omgeving, een survivor en ook wat straatvechtersmentaliteit. Onder het uiterlijk vertoon van een joviale man ging dus een persoon schuil met een dubbele (eigen) agenda. In de steel (het bewustzijn) werd het uiterlijk handelen dus gevoed met motieven die tot een verkeerde interpretatie van dat gedrag kon leiden. De directeur was nieuwsgierig naar deze haast dubbele moraal van zijn medebestuurder en hij verdiepte zich in zijn verleden.

Men vertelde hem dat deze persoon een uiterst ingewikkelde jeugd had gehad met een zeer dominante vader, die op geen enkele wijze tegenspraak duldde. Ook kwam hij uit een gezin met enkele oudere broers die in het leven succesvol waren. Dit nu moet de man een enorme bewijsdrang en overlevingsstrategie hebben meegegeven die hij, achteraf, als weinig productief en constructief heeft ervaren. Een einzelgänger, geen team player en een opportunist. Door sommigen aangeduid als een ongeleid projectiel.

Wat kun je als verandermanager daarvan leren. Dat het belangrijk is niet alleen naar de bloem (zichtbaar gedrag) maar vooral naar de steel (bewustzijn van de motieven die tot dat gedrag leiden) en het ontstaan vanuit de wortels (onderbewustzijn) te kijken. Het leert je veel over de persoon en over de wijze waarop je communiceert met deze persoon. Het kan je in een vroeg stadium inzichten geven of je met deze persoon het verandertraject wel of niet met succes kunt vervolgen. Leerzaam dus.