Laat het eten maar doorkomen.

vervoerBenieuwd naar het antwoord op de vraag hoe ondernemers het doen in economisch lastige tijden had ik een interessant gesprek met Janny Looijen, directeur-eigenaar, van het bedrijf Korpershoek in Nijkerk. Wat doet een ondernemer in crisistijd? Hoe managet zij de onderneming? Waar liggen haar prioriteiten? Hoe ziet zij de toekomst? Kortom stof genoeg voor een gesprek over ondernemerschap, leiderschap en strategiekeuzes.  Korpershoek geeft een kijkje in de eigen keuken.

Specialisme.

Korpershoek verzorgt al 25 jaar de logistieke diensten voor haar klanten. Ze hebben veel expertise opgebouwd op het gebied van douane formaliteiten. Geen werelddeel is hun vreemd. Met de juiste papieren en vervoerders komen alle goederen op de gewenste plaats.  Korpershoek verzorgt ook de op- en overslag van die goederen. In geconditioneerde magazijnen worden de goederen opgeslagen voor transport. Hun specialisme is vooral in de foodsector. In hun magazijnen liggen met name biologische producten. Suiker, specerijen, noten, kruiden, etc.  worden brandschoon opgeslagen volgens alle HACCP regels. Geen wonder dat Korpershoek veel aandacht schenkt aan de processen binnen het bedrijf. Het werken met alle noodzakelijke certificeringen is de kracht van het bedrijf.

werkplaatsLeiderschap.

Welke stijl van leidinggeven wordt hier gehanteerd? Korpershoek heeft een team van 17 vaste medewerkers. De meeste van hen hebben langjarige dienstverbanden en beschikken over veel praktijkervaring. Janny, directeur-eigenaar van het bedrijf, omschrijft haar stijl als streng en sociaal. De organisatie is plat. Janny zit tussen haar mensen en stuurt vrij direct aan. Het bedrijf voert een streng beleid als het om de regelgeving gaat. De noodzakelijke certificeringen mogen immers niet in gevaar komen. Het logistieke proces verdraagt ook geen fouten en misverstanden. Er moet volgens strakke procesregels gewerkt worden. Janny ziet het als haar opdracht hier scherp op toe te zien in het belang van haar klanten en uiteindelijk ook in het belang van haar bedrijf en medewerkers. Daarnaast heeft zij oog voor de sociale aspecten. De langjarige dienstverbanden wijzen in de richting van een sociale werkomgeving waar de menselijke aandacht niet vergeten wordt. Het “in control” zijn is een belangrijke drive voor het leiderschap.

magazijnOntwikkelingen.

Heeft Korpershoek last van de crisis? Janny geeft aan dat ook zij na 2008 merkte dat opdrachtgevers gingen interen op hun voorraden. De transacties namen af. Op dit moment is er sprake van een stabilisatie. Omdat hun expertise met name in food zit kunnen zij consolideren op hun ontwikkeling. De mensen moeten ondanks de crisis toch eten. Food is in die zin minder crisis gevoelig. Korpershoek moet wel optimaal presteren op kwaliteit en betrouwbaarheid. Dat betekent dat hun kennis en service ook in de toekomst op hoog niveau moet blijven. Dit legt een zwaar accent op de inzet en kennis van de medewerkers, een goed contact met de klantenkring en een scherp oog voor alle sectoren die invloed hebben op het logistieke proces. Het bedrijf Korpershoek meent voor deze toekomst voldoende te zijn voorbereid. Een mooie kennismaking met een goed presterend MKB bedrijf.

 

 

 

 

 

 

 

Toezicht of begeleiding?

ToezichtDe huidige druk op de ondernemers vraagt veel van hun talenten en creativiteit. En omdat ondernemers een eenzaam bestaan aan de top hebben is er behoefte aan advies. Ze zoeken een klankbord voor hun visie op de toekomst, hun ideeën en alternatieven over markt en marktkansen. Ze zoeken een gesprekspartner die tegenspel geeft. Maar welk type van sparringpartner wordt dan bedoeld?

Incidenteel.

AdviesgesprekEr zijn momenten dat u voor de kritieke processen in uw onderneming een oplossing zoekt. Een knelpunt dat u wilt oplossen. Een tijdelijke spanning die gereguleerd moet worden. U hebt al uw aanwezige kennis binnen uw bedrijf geraadpleegd, uw hersens gepijnigd voor het vinden van de juiste oplossing, maar u wilt deze oplossing toetsen. Voor deze incidentele zaken kunt u prima terecht bij een deskundige of een vertrouwenspersoon uit uw eigen netwerk. Maar als u toch meer onafhankelijkheid zoekt dan kunt u misschien een beroep doen op het ondernemersklankbord. Praktijkgericht, onafhankelijk, discreet en deskundig. Voor een bescheiden bedrag stellen zij een consulent beschikbaar die u in een korte periode helpt met de vraagstukken die u voorlegt. Het traject eindigt als het doel is bereikt. Doeltreffend en concreet.

Structureel.

Als ondernemer constateert u dat het ondernemen een steeds complexere activiteit wordt. Technologische ontwikkelingen gaan razend snel, de concurrentie timmert aan de weg en daar hebt u eigenlijk last van. Waar u vroeger een unieke dienst of product balansleverde komen er ook steeds meer partijen op de markt die uw kunstje kopiëren en uw unieke bestaan in de weg zitten. Kortom, markten worden complexer. Het ondernemersrisico neemt toe en uw analyse van kansen en bedreigingen wordt lastiger. En u als ondernemer/manager weet dat u meer duidelijkheid en richting moet geven aan uw onderneming. Eigenlijk zoekt u kennisverbreding. U voelt een grotere verantwoordelijkheid en u zoekt steun met een meer duurzaam karakter. In dat geval kunt u als ondernemer uw licht eens opsteken bij de stichting de consularis. Deze stichting beschikt over ervaren ondernemers, die resultaat en praktijk gericht zijn. Het zijn (meestal oud) ondernemers met een ruime ervaring die het leuk vinden hun collega ondernemers met adviezen bij te staan. Ze kunnen luisteren en inspireren. Ze zijn betrokken en onafhankelijk. Ze beschikken vaak over een groot netwerk waar u dan ook gebruik van kunt maken. De eenzaamheid van het ondernemen kunt u op deze manier oplossen met integere mannen in het veld. Uw winstgevendheid en continuïteit kan daarbij een stevige impuls krijgen.

Toezicht.

ToezichthouderTenslotte kan de situatie voorkomen dat u als ondernemer of uw shareholders of stakeholders behoefte hebben aan meer toezicht. Uw onderneming heeft een behoorlijke expansie doorgemaakt en de sociaal maatschappelijke waarde is flink toegenomen. U zoekt verankering van de verantwoordelijkheid in een meer statutaire positie. Binnen de governance van uw bedrijf. U zoekt relevante partners en de deskundigheid en wijsheid van commissarissen en toezichthouders waarmee u uw onderneming wilt verstevigen. Een platform voor verdieping en verbreding van kennis. Het toezicht van de commissaris is te kenmerken als de marginale toetsing van directie of bestuursbesluiten. De commissaris neemt daarmee niet de rol en de verantwoordelijkheid van de bestuurder over. Het betekent wel dat o.a. door het preventief handelen de commissaris vanuit zijn expertise een actieve bijdrage levert aan het besluitvormingsproces. Hij richt zich op het belang van de onderneming. Hij ziet toe op effectuering van plannen, financiële rapportages, informatieverstrekking, besluitvorming, motivering, risico’s, persoonlijke bevoordeling, schuldenlast etc. Het toezicht is niet alleen achteraf maar ook preventief. Uw verantwoording wordt daarmee gelegitimeerd. U kunt op zoek gaan naar deze deskundigen via uw netwerk, deskundige raadgevers of  bijvoorbeeld een beroep doen op overkoepelende organisatie zoals het Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen. Met wat goede oriëntatie vindt u vast wat u nodig heeft.

Trekkers en duwers in verandertrajecten

trekken en duwenSamen met uw managementteam heeft u een aantal stevige denksessies doorlopen en ligt er een nieuw businessplan voor uw bedrijf. De veranderingen in de markt maken het onvermijdelijk. In deze turbulente tijd moeten ook in uw bedrijf de bakens verzet worden. De te nemen maatregelen liegen er dan ook niet om. Uw productlijn wordt gesaneerd tot alleen die producten waar de markt behoefte aan heeft en waar u nog voldoende rendement op haalt. Een aantal afdelingen verdwijnt of gaat op in nieuwe businessunits. Van uw medewerkers vraagt u aanpassing, om- en bijscholing en vooral flexibiliteit. U legt een behoorlijke claim op uw medewerkers. De schouders zullen eronder moeten. De continuïteit van de onderneming ligt vooral in hun handen. Met het verandervermogen van uw medewerkers staat of valt het succes. Als de bus de metafoor is van uw onderneming, dan is de vraag in welk deel van de bus uw medewerkers gaan zitten.

Ambassadeurs en volgers.

In vrijwel alle verandertrajecten is het gedrag van uw medewerkers grofweg in vijf groepen te verdelen. Om bij de metafoor van de bus te blijven zal een deel van uw medewerkers een actieve houding aannemen en direct aan het stuurwiel plaatsnemen. Zij trekken de kar. Het zijn uw veranderambassadeurs. Uw veranderagenten die de noodzaak direct aanvoelen en die met veel energie en ambitie de veranderingen aanjagen. Hun enthousiaste houding geeft u energie. U zou willen dat al uw medewerkers deze houding aannamen en dit gedrag vertoonden. Jammer, denkt u, dat het er maar zo weinig zijn.

Een andere (dikwijls grotere groep dan de ambassadeursgroep) gaan wel vóór in de bus zitten, maar houden zich niet direct met de besturing en navigatie bezig. Zij zijn het wel eens met de verandernoodzaak. Ook hebben zij wel begrip voor de aanpak en de maatregelen, maar ze zullen niet onmiddellijk en spontaan in actie komen. Het zijn de volgers. Zij passen zich aan maar kijken kritisch naar het leiderschap. Voor u als manager is het van belang deze mensen wel voor in de bus te houden en de volgers niet in een negatieve spiraal te brengen waardoor ze, uit angst of ongeloof, plaats willen nemen achter in de bus.

Jazeggers en needoeners.

Vaak is er een groep die qua grootte niet onder doet voor de volgers en die achter in de bus plaatsnemen. Zij zijn het niet eens met de veranderingen maar hebben niet de behoefte (het lef) dit te uiten. Het zijn de medewerkers die met een kritische blik in de luwte gaan staan. Of, zoals ze in Twente zeggen: “kieken wat ut wurdt“. Het zijn de medewerkers met een hoog; “ja, maar”…gehalte. Het zal hun tijd wel duren, denken ze. Het zal wel weer overgaan. De baas heeft weer eens een cursus gevolgd. Dat hebben ze al zo vaak gezien. Ze zijn een beetje verandermoe. Soms vertaalt zich dat in passiviteit. Omdat ze in de luwte werken en hun kritiek niet openlijk uiten, heeft u daar als manager de handen vol aan.  U vraagt zich zelfs af of alle energie die u stopt in het motiveren van deze groep wel nuttig bestede energie is. Het is energie en tijd die u ook aan de trekkers en volgers (voor in de bus) had kunnen besteden. Een lastige groep die passief verzet vertoont. Moeilijk te identificeren en dus aan te pakken. U vermoedt wel om wie het gaat, maar hard bewijs voor uw opvatting is moeilijk te verkrijgen. Daarvoor lopen ze te slim op het randje van uw ethiek en opvattingen over de gewenste bedrijfscultuur.

De dwarsligger

En dan is er de categorie die er wel openlijk voor uitkomt het verandertraject niet te zien zitten. Eigenlijk willen ze niet eens meer echt in de bus plaatsnemen. Ze hangen het liefst wat achter de bus aan de bumper. Ze werken tegen. Ze zijn immers tegen de verandering. Uw eerste impuls als manager is dat u niets (meer) aan deze medewerkers heeft. Toch kan het verstandig zijn deze categorie niet te snel los te laten. Deze medewerkers zijn namelijk wel bereid te verwoorden waar hun zorgen liggen. Hoewel hun mening niet de uwe is, is het toch interessant om dit geluid tot u te nemen. Vaak denkt deze groep oprecht dat ze het beste met het bedrijf voorhebben. Mogelijk vindt u in hun argumenten weer openingen naar nieuwe oplossingen. Nieuwe inzichten over het gaatje waar iedereen door kan. Uw managementaanpak kan vruchtbaar zijn als u kans ziet hun gedrag bespreekbaar te maken. Ook uw weerstanden over dit gedrag moet u dan even opzij zetten. Natuurlijk ziet u het gevaar dat deze groep uw bedrijf kan ondermijnen en saboteren. Maar als u kans ziet deze groep onder controle te krijgen en er grip op te krijgen, door met ze in gesprek te gaan en naar ze te luisteren, kan dit heel nuttig uitwerken. Laat merken dat u ze respecteert en waardeert voor het feit dat ze voor hun mening willen uitkomen. Vervolgens stopt u er alle energie in om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Denk aan het gezegde, dat mensen die vechten niet meer luisteren en mensen die luisteren niet meer vechten. Als manager bent u geslaagd als u de energie van de dwarsligger kunt aanwenden ten behoeve van het verandertraject. Het mooiste resultaat bereikt u als de dwarsligger het verandertraject voor u gaat bewaken. Als u kans ziet zijn signalerende vermogen in te zetten om het traject kritisch te volgen. En als dan het eerste succesje in het traject zichtbaar wordt, gaat natuurlijk de vlag uit.

BusU bent de man op de as.

De bus is nu gevuld met mensen voorin en achterin. Trekkers en duwers. Zelf zit u als aanjager en sponsor in het midden. U houdt het overzicht, zowel naar achteren (wie hangen er nog aan en hebben de hakken in het zand) en wie nemen het voortouw en jagen de veranderingen aan. De richting hebt u bepaald maar u managet het proces door in alle richtingen van uw organisatie te blijven kijken. Na het lanceren van het nieuwe businessplan kunt u ook als sponsor die middenpositie innemen. U bent de belanghebbende en behoeft dus ook niet meer overtuigd te worden van de noodzaak en de belangen die daarbij spelen. Wel houdt u ogen en oren goed open. U behoudt overzicht en blijft kritisch op het traject.

Het verandertraject komt niet van de grond

mensenkennisU had het piekfijn voor elkaar. Als ondernemer bent u ook wel gewend om tijdig de veranderingen in de markt op te merken. Echter, een flink aantal veranderingen zouden ook zeer negatieve invloeden op uw onderneming hebben. Daarom vond u het de hoogste tijd uw businessmodel aan te passen. U had alles goed doordacht. Een aantal externe deskundigen hebben u input geleverd en tenslotte had u een goed doortimmerd plan van aanpak gemaakt en heeft u de nieuwe structuur en aanpak van uw onderneming helder voor ogen. Met een PowerPoint presentatie gaat u uw medewerkers informeren. In uw opvattingen en redeneringen is geen speld tussen te krijgen. Maar waarom bleef het dan toch zo stil na uw presentatie. Had niemand iets te vragen? Werd u met matte ogen aangekeken? En had u, na enkele maanden werken met het nieuwe model, het gevoel aan een dood paard te trekken?

Lastige verandertrajecten.

Met de nodige zelfreflectie probeert u na te gaan wat er aan de hand is. Waarom landt uw visie niet bij uw medewerkers? Waarom doen ze zo moeilijk? Op een rustige zondagmiddag leest u nog eens rustig de theorieën van verandergoeroe John Kotter. Deze had namelijk het gehele verandertraject samengevat in acht stappen. En nu, denkt u, is er toch iets misgegaan in die acht stappen. Of eigenlijk ziet u in dat u verzuimd hebt attent te zijn op de zachte kanten van het traject. Ook al hebt u met uw managementteam een uiterst doordacht plan, een nieuwe heldere visie en verhelderend stappenplan, dan nog gaan de veranderingen niet vanzelf. Onbedoeld krijgt u te maken met een afwachtende houding van uw medewerkers. Er ontstaat chaos en verwarring daar waar u succes had verwacht.

 Verandertrajecten

Denken, doen en voelen.

De drie universele principes van veranderen zijn; denken, doen en voelen. Deze drie moeten wel met elkaar in balans zijn. Het denken over de problematiek had u goed geanalyseerd. U had een rationeel plan en adequate oplossingen. Dat element zat dus wel goed. U was zelfs niet in de valkuil gestapt van te lang (of alleen maar) denken. Ook hier gaan bedrijven aan ten onder. Eindeloos praten over een probleem maar niets aanpakken. Nee, dat had u goed gezien. Uw nieuwe en heldere visie had u immers handen en voeten gegeven met een stevig plan van aanpak. Nieuwe structuren, nieuwe regels, stevige keuzes over wel en niet doen. Kortom de aanpak stond stevig in de startblokken. En nu ging u er over communiceren waarmee u ook de valkuil wilde vermijden om te vervallen in drammen en niet begrepen te worden. Toch had u na enige tijd dat gevoel van trekken aan een dood paard. Het moet dus gelegen hebben aan het derde principe: voelen. Dit is de connectie met de mensen. Voelde iedereen zich serieus genomen? Was er sprake van betrokkenheid bij het probleem? Bij de oplossing? Een gebrek aan verbinding tussen denken, doen en voelen laat uw plannen mislukken. Natuurlijk is dat “zachte” onderdeel van het traject niet uw favoriete onderdeel van leiderschap en management. Maar toch, het zijn wel de dingen die er toe doen. Die het flinterdunne verschil uit kunnen maken tussen succes en mislukking. Geef u zelf dus de kans om aandacht te schenken aan het “gedoe” van een verandering. Gedoe, zoals Jacqueline Jansen en Joop Swieringa dat omschrijven, komt er toch. Dus kunt u het maar beter toelaten en onder ogen zien. Veranderen begint dan bij jezelf.

Creëer randvoorwaarden.

Nu u alles nog eens op een rij hebt gezet en met de nodige zelfreflectie de acht stappen van Kotter nog eens langsloopt, ziet u waar de schoen mogelijk wrong. Bij stap 1 schrijft Kotter immers dat er een dringende noodzaak gecreëerd moet worden. Dit onderdeel van het proces was dus wel goed in uw eigen bewustwording binnen gekomen maar niet bij uw medewerkers. Ze waren te snel met de probleemanalyse geconfronteerd en direct door u meegenomen in de oplossingen. Ze waren overrompeld. Er was te weinig “voelen” (inleven) en acceptatie. Achteraf ziet u dat, als u iets meer tijd had geïnvesteerd in het “meenemen” van uw medewerkers in de sense of urgency, zij een meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hadden gevoeld voor het creëren van de oplossingen van het probleem. Dus eerst wat vuur onder de voeten van uw medewerkers, zodat er een brandend platform ontstaat voor een dringende noodzaak tot veranderen. Medewerkers vallen snel en graag terug in oude patronen en gewoontes. Na uw uitleg over de nieuwe visie en strategie zitten uw medewerkers nog in de fase van ontkenning. Rouwverwerking en boosheid. Het duurt even voor ze de weg naar nieuwe oplossingen hebben ingeslagen. U moet ze daarbij helpen en serieus nemen. Pas dan gaan de zaken beklijven en boekt u succes met de veranderingen.

Tips om de moed er in te houden

MoedigMogelijk heeft u last van alle negatieve effecten van de kredietcrisis. Uw bankier reageert niet meer zo positief als u dat van de bankier verwacht. Vroeger was het leuker. Uw klanten zeuren over kortingen. Uw concurrent doet aan prijsdumping en u heeft daar last van. Uw medewerkers gedragen zich nog als in uw (hun) beste jaren en zien, in uw ogen, maar niet in dat het vijf voor twaalf is. Het managen van uw onderneming is ineens veel minder leuk. Hoe houdt u de moed er eigenlijk in?

Uw mentale instelling.

De verleiding om heel veel aandacht te geven aan zaken die minder goed of eigenlijk geheel niet meer goed gaan is groot. Door alle bomen van het crisisbos en alle beren op uw ondernemerspad ziet u bijna niet meer waar het heen gaat met uw onderneming. balanserenWeet u nog wat uw bedrijfsdoelen zijn? Zet ze nog eens op een rij en bedenk nieuwe strategieën om uw onderneming weer tot een succes te maken. Denk weer in kansen en minder in bedreigingen. Denk weer eens aan de periode van uw start en uw jaren van progressie. Ook toen had u startproblemen, maar u ging ze te lijf en met uw positieve inzichten en instelling op het doel van uw onderneming, slaagde u er in die te overwinnen. Die mentaliteit moet u weer hervinden. Denk weer in termen van starten en herijken van doelen en waar nodig aan creatieve oplossingen die misschien wat minder voor de hand liggen en afwijken van de oude rituelen en gewoonten. Ga weer eens ouderwets “out of the box” denken en neem uw beslissingen weer uit kracht en niet uit zwakte.

Gevoel zit in de weg.

Laat uw gevoel en uw humeur niet te veel leiden door de “nee’s” die u hoort. “Nee” van de klant, “nee” van uw bankier, “nee” van uw medewerkers.  Probeer uzelf in een ander kader en een ander businessmodel te plaatsen. Als uw kader te veel geënt was op gelijk krijgen moet u uw kader meer verplaatsen in de richting van gelijk halen vanuit nieuwe perspectieven. Als  de wereld om u heen verandert en u hebt u niet aangepast aan die nieuwe omstandigheden dan moet u een nieuwe visie en een nieuwe mentaliteit ontwikkelen. Als u  in hetzelfde patroon blijft opereren en u geeft wat u altijd heeft gegeven dan krijgt u wat u altijd heeft gekregen. Maar bij een stevige turbulentie van omstandigheden gaan deze gezegdes wankelen. U krijgt wat u niet gewend was te krijgen. Een “nee” bijvoorbeeld. Dat druist in tegen uw gevoel. Dat gevoel gaat er onder leiden. U moet dus gaan werken aan verandering en aanpassing. En dat begint bij uzelf.  Zet vandaag die eerste stap en volg de Chinese wijsheid die zegt dat vandaag de eerste dag is van de rest van uw leven (van uw ondernemen).

 Maak gebruik van uw omgeving.

koordloperAls ondernemer bent u gewend om zelfstandig beslissingen te nemen. Een zekere eigenwijsheid en eigenzinnigheid heeft u geen windeieren gelegd. Sterker nog, ze waren dikwijls de basis voor uw successen. In deze veranderende tijden voelt u die druk van persoonlijk presteren steeds zwaarder. Uw solisme gaat een te grote tegendruk vormen. Weerstanden die u zichzelf en persoonlijk aanrekent. U voelt zich alleen en onbegrepen. De drive van vroeger maakt plaats voor gelatenheid en somberheid. Uw toverformule lijkt uitgewerkt. Maar dan zult u versteld staan welke energie u kunt krijgen door met anderen in uw omgeving er over te praten. Een aantal getrouwen in uw bedrijf hebben altijd ideeën waar u iets mee kunt. De vrienden die u ook tot uw echte vrienden kunt rekenen zijn bereid u met raad en daad bij te staan. Al was het maar om u eens aan te horen in uw overdenkingen wanneer u zich kwetsbaar opstelt. Een bemoedigende knik en kritische tegenvraag kan al veel bijdragen aan de verdere ontwikkeling van uw plannen. Ook behoeft u zich niet te schamen eens een buitenstaander te raadplegen. Een onafhankelijke adviseur die bereid is u kritisch te bevragen op uw visie en uw beleid. Geen meelopers, geen pottenkijkers, geen boekhouders, verkopers, betweters met eigen belang, maar ervaren medeondernemers met een heldere en frisse kijk op uw ondernemerschap. Maar ook uw vrouw, partner, kinderen allemaal zijn ze bereid uw plannen van kritisch commentaar te voorzien. Het kan een verademing zijn. Als u er maar voor open staat.

En zo zijn er nog vele varianten van kaders en zienswijzen om de moed er in te houden.

Succes.

Eindeloos vergaderen

 

vergaderingKijkt u ook wel eens terug op die vergaderingen waar maar geen einde aan leek te komen. Vergaderingen waarin iedereen van de hak op de tak sprong. Waarin de voorzitter maar geen grip kreeg op de structuur en beleefdheidshalve iedereen maar toeliet met een mening. En tenslotte, denk je, is er niets besloten, niets verduidelijkt en weinig vooruitgang geboekt. “Hoe was je dag?” vragen ze dan thuis. En je antwoord is; “praat me er niet van”, wat is er op TV vanavond?

 

Is vergaderen nodig?

Hoe komt het toch dat veel vergaderingen verzanden in wolligheid, besluiteloosheid, onbegrip en soms een beetje wanorde? Je vraagt je wel eens af waarom vergaderd moet worden. Is het wel nuttig? Misschien moet ik beginnen met verschil te maken tussen brainstormen en vergaderen. Bij brainstormen is een zekere ongestructureerdheid geoorloofd, zelfs wenselijk. Uit deze gecreëerde chaos kunnen mooie ideeën ontstaan die nieuwe perspectieven geven voor de toekomst. Maar wees je dan wel bewust dat het om een creativiteitssessie gaat. Een BOT sessie (benen op tafel) is bedoeld om gedachten de vrije loop te laten. Als elke deelnemer dat weet, is er niets aan de hand. Dan kun je er zelfs energie van krijgen. Geïnspireerd raken door de gedachten van de ander.

Vergaderingen zijn nodig om besluiten te nemen over de voortgang in het bedrijf. Afspraken te maken over wie doet wat. Communicatie over de bedrijfsvoering is noodzakelijk om iedereen in hetzelfde spoor te houden. Gemeenschappelijkheid is immers de kracht van de onderneming.

 

Niveaus van onderwerpen.

Een valkuil bij het vergaderen ontstaat wanneer niet meer duidelijk is of het onderwerp van strategische, van tactische of van operationele aard is. Het management kan na een nuttige BOT sessie besloten hebben een bepaald product of dienst in de markt te zetten. Deze beslissing is van strategische aard. Hoe dit aanbod in de markt gezet wordt is een besluit van tactische aard. Welke doelgroepen, welke communicatiekanalen, welk verkoopapparaat etc. En tenslotte zullen beslissingen over kwaliteit, leversnelheid, prijs, service etc. goed gevolgd en getoetst moeten worden. Beslissingen over dit voortgangsproces reken je dan tot de operationele voortgang. Het gevaar schuilt er in dat in sommige vergaderingen deze drie lagen door elkaar gaan lopen. Een operationeel probleem (prijs, service?) wordt ineens op het niveau van tactiek gebracht. Hebben we de goede prijs? De goede doelgroep? Hoe is de prijs – kwaliteitsverhouding? En dan lopen ineens de operationele en de tactische thema´s door elkaar. Erger nog, als iemand opmerkt of we überhaupt met dit aanbod wel goed bezig zijn. Dan lopen zelfs drie niveaus door elkaar. Het is de taak van de voorzitter van de vergadering om deze drie niveaus goed uit elkaar te houden.

 strategie

Bespreek vragen van strategische aard in de daarvoor bedoelde brainstorm- of beleidssessies. Bespreek onderwerpen van tactische aard in periodieke terugrapportages, waarin de Plan, do, check en Act cyclus doorlopen wordt. Bij voortgangsrapportages. Halen we de targets? Moeten we bijsturen? etc. Mocht in een operationele vergadering een onderwerp van tactische of strategische aard zich met hoge prioriteit opdringen, spreek dan af deze in de daarvoor bedoelde BOT (strategische) of PDCA (tactische) sessie te behandelen. Schrijf desnoods daarvoor een aparte bijeenkomst uit als de prioriteit daarvoor aangetoond hoog is.

 

Diffuusheid van agendapunten.

Soms wordt een agendapunt opgevoerd waarbij niet duidelijk is waarover het moet gaan.
Mijn ervaring als interim-manager is dat vergaderingen met discussie-punten meestal veel verwarring, irritatie en misverstand geven. Zelf hanteer ik dan het BOB uitgangspunt bij het opstellen van de agenda. (BOB heeft niets te maken met de alcoholloze chauffeur, maar geeft aan of het agendapunt staat voor:
• B= Beeldvorming.
• O= Opinievorming
• B= Besluitvorming

 

Dus wanneer een kwestie op de agenda staat die nuttig is voor de beeldvorming (hoe zou het product of dienst het gaan doen in de markt etc.), dan zou er een wat uitgebreidere toelichting van feiten, omstandigheden, evt. deskundige raadpleging aan de vergaderstukken moeten worden toegevoegd.
Wanneer de beeldvorming voldoende inzichten geeft over wat er gaande is dan kan de vergadering aan opinievorming doen. Hoe denken de deelnemers over de kwestie. (bijv. meer of minder doelgroepen, vaststelling prijs, communicatieplan, etc.)
Als beeldvorming en opinievorming voldoende heeft plaatsgevonden kan besluitvorming plaatsvinden. Desnoods in een keuzemenu met meerdere scenario’s. (als keuze a, dan € y, bij b dan € z, etc.)

 

Wanneer de vergaderdiscipline die de deelnemers aan de vergadering zich veelal zelf moeten opleggen rekening houdt met de niveaus van onderwerpen (strategisch, tactisch en operationeel) en ook in beeld houdt of de inhoud van de agendapunten een beslissing, een opinie of beeldvorming betreft, dan kan menig vergadering strakker, korter en nuttiger zijn. Ik wens alle vergadertijgers daarbij alle succes.