De illusie van verandertrajecten.

veranderingenVerandertrajecten lukken alleen met urgentiebesef. Nu we weer een beetje op adem komen van de crisis en tekenen van herstel zien is het ook tijd om strategieën kritisch te herzien. Veel gemeentes moeten bezuinigen. Het bedrijfsleven kijkt naar nieuwe markten, nieuwe inzichten en kansen. Grote en kleine ondernemers werken aan hun continuïteit en buigen zich over de vraag welke veranderingen daarvoor nodig zijn.

Verschillen overheid en bedrijfsleven.

Als omzetten in het bedrijfsleven teruglopen en de bedrijfskosten niet meer of niet snel genoeg in het gareel gebracht kunnen worden komen aandeelhouders en eigenaren in actie. Ze hebben belang bij rendement en proberen dat belang veilig te stellen met bedrijfsmaatregelen. Zorgen voor nieuwe omzet of, als de markt dat niet meer toelaat, de bedrijfskosten daarop aanpassen. We zien bij belanghebbenden een vorm van urgentiebesef dat leidt tot dadendrang.

Bij de overheid ligt dat anders. Zo brengen lokale overheden hun begrotingen op orde door te kijken naar wat er binnenkomt van de centrale overheid en in welke mate ze nog via lokale belastingen hun uitgaven kunnen financieren. Als de grenzen van inkomstenbronnen zijn bereikt moet er omgebogen worden. Dit is een ander woord voor minder uitgeven dan voorheen. De namen van die trajecten zijn vaak verhullend; “groeiagenda’s” in plaats van “snoeiagenda’s”. Het maatschappelijke veld wordt er bij gehaald om hun initiatieven te legitimeren. Maar is dat nu hetzelfde als een veranderingstraject zoals in het bedrijfsleven?

Menselijk gedrag.

Verandertrajecten zijn lastig. Vaak ook niet pijnloos. Alle verandertrajecten vragen veranderend gedrag van de mensen die er werken. Mensen handelen op basis van overtuigingen. Ideeën, meningen en gedachten die zij als waarheid hebben aangenomen. Vaak ook gewoontes, werkopvattingen, rituelen die de medewerker met de paplepel kreeg toegediend. Bij elke verandering speelt de inhoud, het proces en de relatie een rol.

verandertrajecten

Het kan dus zijn dat iemand het niet eens is met de inhoud. De reden is niet duidelijk of hij gelooft niet dat de verandering verbetering brengt. Het kan ook dat het proces de medewerker niet aanspreekt. Hij wenste meer of eerder betrokken te zijn. Hij vindt het proces niet effectief. Of de medewerker haakt af omdat een collega of leidinggevende die niet bepaald populair wordt bevonden de verandering propageert. Ook dan zien we de hakken in het zand gaan. Soms zelfs leidt het tot saboteren van het verandertraject. De oplossing voor deze dilemma’s wordt door de verandermanagers gevonden in het bespreekbaar maken van die overtuigingen. Kijken of het gaatje waar iedereen doorheen moet gevonden kan worden. Sommige leiders bedienen zich van het principe: “if you can’t change the people, change the people”. Ook dat kan noodzakelijk zijn als alle eerdere pogingen tot gedragsveranderingen niet leiden tot de gewenste verandering van de organisatie. Veel hangt dus af van het leiderschap en het urgentiebesef.

Leiderschap en urgentiebesef in publieke sector.

publieke sectorUrgentiebesef in de publieke sector laat zich moeilijk vatten. Bestuurders, managers en topambtenaren hebben wel besef van een mogelijk probleem, dat zij duiden als discrepantie tussen de vraag van de maatschappelijke sector en het probleem hoe dat te financieren. Zij zijn niet gewend hun eigen functioneren ter discussie te stellen. Integendeel, bij problemen en onzekerheden omringen zij zich met meer beleidsambtenaren, taskforces, interimmanagers en communicatiedeskundigen. Zij worden ingezet om het bestuurlijk apparaat te legitimeren en hun reden van bestaan te bewijzen. Ambtenaren in lagere echelons zullen niet snel hun bazen tegenspreken. Klokkenluidersgedrag wordt niet geapprecieerd. De werkvloer zal zich dus gedeisd houden en vooral geen fouten willen maken. Dit resulteert in een hogere mate van regelnaleving en afvinkgedrag. Niet echt een voedingsbodem voor een verandercultuur. In de publieke sector haast ondoenlijk. Bezuinigingen betekenen al jaren lang het proberen iets minder uit te geven. Maar vooral het in stand houden van de eigen (bedachte) importantie. Verandermanagers hebben er dus een hele kluif aan deze cultuur te lijf gegaan. Dikwijls onbegonnen werk.

Leiderschap en urgentiebesef in private sector.

urgentiebesefHier is onderscheid te maken tussen kleine middenstand en grote concerns en instituties. Hans van der Loo constateerde in zijn boek “vaart maken” dat bij grote concerns verandertrajecten langdradig en daardoor niet effectief verlopen. Het topkader, managers, (of erger) consultants, storten zich op maandenlange analyses, dikke rapporten en zinloze eendaagse trainingen. Aan de top worden dan een paar nieuwe waarden of andere containerbegrippen geformuleerd en hoppa we sturen het middenkader weer naar een paar verplichte workshops. Het probleem is (blijft) dat niemand wat hoeft te doen, behalve aanwezig zijn en er geen energie vrijkomt om echt te veranderen. Van Loo trekt de analogie met sporters waar presteren betekent dat je vooraan wilt staan. Als je wilt winnen moet je jezelf verbeteren om iets buitengewoons te doen. Je moet dus willen veranderen, weten wat je wilt bereiken en daarmee versneld in actie komen en doorzetten.

Hiermee kom ik dan ook logischerwijs uit bij de kleine middenstander. De drijvende kurk van onze economie. Daar waar werkgelegenheid wordt gecreëerd. Waar maatschappelijke vernieuwingen plaatsvinden en innovaties uitgevonden. Hier komt het verwant zijn met de sportmetafoor ook dichter op de huid van de eigenaar, baas en medewerkers. De kleine ondernemer is dagelijks bezig met overleven en heeft het besef van continuïteit (en daarmee zijn levensonderhoud) in de genen. Hier is het besef van veranderen en aanpassen op gewijzigde marktomstandigheden en consumentenbehoeftes een dagelijks onderdeel van de bedrijfsvoering. Wegvallen van omzet en klanten betekent immers pijn in de portemonnee. Een besef dat in de publieke sector, bij bestuurders en topmanagers in de private sector soms ver weg lijkt.

Managen kan toch iedereen !?

managenEr ontstond onlangs nog al wat ophef over de uitspraak van de burgemeester van Dordrecht over het gemis aan praktijkervaring van de nieuwe leidinggevenden bij het politiekorps. U dacht wellicht, samen met mij, “kan een goede manager ook van buiten de bedrijftak komen?” Is dat een ongewenste of gewenste ontwikkeling? Welk dilemma speelt hier?

Wat is nu eigenlijk een manager?

 

Bij elk ontstaan van een organisatie of onderneming zie je een onderscheid tussen de oprichter, de bedenker van het concept en de doeners, de uitvoerders van het concept. In een dergelijke opbouwfase van de (meestal) kleinschalige organisatie zie je het “Ome Jan” principe. Ome Jan heeft het idee, de visie op de markt, de ondernemersgeest en het elan om de ideeën ten uitvoer te brengen. Ome Jan is de baas. Ome Jan is de denker, de beslisser en de autoriteit binnen zijn bedrijf. Ome Jan omringt zich met loyale hardwerkende medewerkers. Zij zijn de doeners. Zij worden goed beloond en hebben respect voor Ome Jan die hen werkgelegenheid en dus middelen van bestaan biedt. Naarmate de onderneming groeit en complexer wordt vermengen de rollen van denker, doeners en beslissers. Ome Jan wordt manager. En dan komt het aan op de vraag of die stijl, die competentie en die bedrijfsstructuur wel bij Ome Jan past.

De bedrijfscycli.

 

JongleurBij de verschillende levensfases van een bedrijf passen verschillende stijlen van leiderschap. Ome Jan is een typisch voorbeeld van de pioniersfase. Dat vraagt een zekere autoriteit, eigenwijsheid en doortastendheid. In de consolidatiefase van een bedrijf is behoefte aan een manager die bindt, die de netwerk contacten onderhoudt, die luistert en stuurt op de gezamenlijke aanpak en ontwikkeling van het bedrijf. Hij bouwt uit en stuurt aan op een zo groot mogelijke consensus over de wijze waarop de bedrijfsdoelen kunnen worden gerealiseerd. Een manager van het harmoniemodel. Maar als de onderneming in zwaar weer komt dan is er behoefte aan een type manager die knopen doorhakt, die het bedrijf een nieuwe koers geeft en daar met straffe hand ook leiding aan geeft. Soms onpopulaire beslissingen neemt. Die in de belangenafwegingen het zwaarste belang moet laten prevaleren. Niet altijd sympathieke maatregelen neemt. Hij zal stevig koers zetten op de visie die leidt tot overleving en continuïteitshandhaving. Hij heeft een zakelijke benadering.

Kwaliteiten van een manager.

 

Een leidinggevende is dus een denker, een maker, een beslisser die een breed scala bedrijfsfacetten in balans probeert te brengen. De manager is als het ware de jongleur die alle ballen van de bedrijfsproblematiek in de lucht probeert te houden. Een manager zal dus van buiten naar binnen denken. Dat wil zeggen hij oriënteert zich op wat er in de markt gaande is. Wat de markt vraagt en hoe hij dat vertaalt naar de mogelijkheden en kansen die dat voor zijn bedrijf heeft. Hij maakt keuzes met betrekking tot het HR beleid. Welke mensen zijn er nodig en met welke competenties? Heeft hij die mensen of hoe ontwikkelt hij ze? Hoe richt hij de organisatie in? Hoe zet hij ICT in? Maakt hij gebruik van productieruimtes, verkoop- en vestigingspunten? Hij creëert a.h.w. een intelligente organisatie. Hij toont leiderschap. Zijn visie wordt gevormd uit de match tussen strategische keuzes en organisatiekeuzes. Vanuit de strategische keuzes maakt hij beslissingen omtrent producten, afnemers, marktsegmenten, concurrentiestrategie etc. In de organisatiekeuzes beslist hij over administratieve systemen, inzet van medewerkers etc. Al deze keuzes worden genomen in een min of meer politiek en cultureel bepaalde omgeving. Ook daarin is de manager een jongleur.

Balans als sleutelwoord.

 

petEen organisatie of bedrijf is dus een complex geheel van keuzes. Met een gemeenschappelijk doel. Met de typering van de manager als jongleur is de manager dus belast met leidinggevende taken waarmee hij balans moet zoeken in een breed scala van beslissingen.
Beslissingen over;
• strategie (doel onderneming en inzet van technologie) en
• organisatie (administratieve en HR keuzes).
Het sleutel woord daarbij is dus balans.

 

Kan een manager van buiten komen?

 

En terug naar de uitgangsvraag of een leidinggevende politieman een zij-instromer kan zijn laat zich dus alleen beantwoorden met de vraag of hij alle facetten van het jongleurschap verstaat. Heeft hij de skills om het bedrijf naar het doel te leiden. Heeft hij de visie en de
overtuigingskracht ( zo u wilt het charisma) om het bedrijf daarheen te leiden. Dus op strategisch niveau moet hij visie hebben en de competentie om de doelstellingen scherp te blijven zien en in te vullen. Op organisatieniveau moet hij feeling hebben met het bedrijf dat hij geacht wordt te inspireren en te leiden. Met feeling bedoel ik dan niet in de betekenis dat de baas van de timmerwerkplaats een soort supertimmerman moet zijn, of de specialist van het ziekenhuis een supermedicus, maar dat hij aanvoelt en begrijpt wat zijn organisatorische keuzes voor invloed en effect hebben op het functioneren van de specialisten (doeners) en het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of hij dan van buiten komt doet weinig ter zake. Bepalend voor de juistheid van keuzes is de vraag of hij de managementvaardigheden en competenties heeft om alle ballen in de lucht te houden.