Inspirerende jonge ondernemers.

coachingIn de bosrijke omgeving van het landgoed Zonheuvel in Doorn kwamen een weekend in april 48 jonge professionals tussen 20 en 26 jaar bijeen om in een afwisselend programma hun inzichten over leiderschap te vergroten. Een intensief programma georganiseerd door de diverse Rotaryclubs.   De deelnemers worden intensief en individueel door middel van een managementspel voor enkele uitdagende situaties geplaatst waarbij een beroep wordt gedaan op hun creativiteit, standvastigheid en oplossingsgerichtheid. De 90 coaches (Rotaryleden) spelen hun rol in de raden van bestuur en ondernemingsraden en laten dan de deelnemer ervaren hoe het in de praktijk kan werken. Een geweldige leerervaring voor deelnemers maar zeker ook voor de coaches. Een aanrader.

coachingPrestatiegericht.

Als coach geeft het mij veel plezier om de deelnemers die dag te zien groeien in hun rol (ze zijn dan directeur van een business unit van een internationaal werkende maritieme dienstverlener). Met lef en ambitie communiceren zij hun plannen met de raad van bestuur en leven zij zich in in de belangen van de ondernemingsraad. De veelheid aan informatie moet in korte tijd verwerkt worden zodat (bewust) tijdsdruk en stressfactoren en noodzaak tot prioritering ontstaat. Wat mij daarbij opvalt is dat alle deelnemers heel snel de rendementsdoelen (bevredigen van stakeholders en stakeholders) voorop stellen. Voor een deel zal dit veroorzaakt worden door de casus die wordt voorgelegd maar ik heb ook de indruk dat de young potentials dat ook en nog steeds de kortste en beste route naar succes vinden.

keuzesDe vraag komt dan (bij mij) op hoe zij aankijken tegen de (andere?) ondernemerscomponenten zoals medewerkerswaarde, maar ook de ethische en morele vraagstukken. Welke afwegingen maken ze? Let wel, ik ben geen moraalridder, maar gelet op recente discussies over bonussen, uitglijdende directies en politici en direct daaraan gekoppelde de maatschappelijke discussies over reputaties. Een maatschappij met een hypertransparante informatiestroom en directe media-aandacht geeft  directe repercussies op imago en reputatie. Ik ben steeds alerter op dit onderwerp. Ondernemer let op uw zaak.


Reputatie en imago.

imagoIn dat kader trof mij een publicatie onlangs van bureau Berenschot met hun onderzoek naar strategy trends 2015. In dit onderzoek laat Berenschot zien wat er in 2015 bij de diverse boardrooms hoog op de agenda zal staan. Geconstateerd wordt dat ontwikkelingen sneller gaan dan ooit.  We kruipen uit de crisis. Dat klinkt positief maar betekent ook dat business modellen en verdienmodellen in drijfzand zitten. Organisaties zullen moeten stoppen met denken in oude paradigma’s. Er is een transformatie nodig naar nieuwe business modellen. Oude waarheden (business modellen) gaan op de schop. Moeten op de schop.  In veel directiekamers staat de transitie hoog op de agenda.

Niets zo belangrijk als een goede naam.

Dit blijkt het meest besproken agendapunt 2015 in de directiekamers van ondernemingen. Zij zien het gevaar van een negatieve pers van hun bedrijf of hun sector.  Zij zijn zich bewust van de catastrofale impact die dit kan hebben op hun omzet.  Hun klanten, hun markten. En ook als het “je buurman” ondernemer betreft heb je er last van. Kijk eens naar de dubieuze praktijken die in de bouwsector aan het licht kwamen. Wantoestanden in de zorgsector met overregulering en zware en (te) hoogbetaalde (onnodige) managementlagen. De energiesector met gasboringen in Groningen. De voedselsector met vermengd paardenvlees. En recent de bankenkwesties met libor-schandalen, bonussen en een negatieve beeldvorming over de krediethouding bij banken.  Reputaties worden te voet opgebouwd maar verdwijnen te paard.

businessmodellenHerdefiniëren van business model.

Dus wat betekenen deze ontwikkelingen voor ondernemers? Welke invloed heeft dit op onze young potentials die in Doorn bijeenkwamen? Uiteraard zat in de casus een ethische kwestie (niet jood verklaring, paspoortdiscriminatie en noodzakelijke steekpenningen). Boeiend is het om te zien hoe alle kandidaten daarmee worstelen. Een primaire gedachte en oplossing is dikwijls een oplossing te zoeken voor het dilemma. Een U bocht, een alternatieve interpretatie van de werkelijkheid of gewoon ontkenning. Spannend wordt het als het ethische dilemma het echte issue van gesprek of onderhandeling gaat worden. Dan praten we over een herdefiniëring van het business model.  Een business model is dus een manier om voortdurend je bedrijf te verbeteren. Als ondernemer ben je je dan bewust van alle aspecten die relevant zijn voor de continuïteit van je onderneming. En dat zijn niet alleen meer de rationeel financiële componenten van het zaken doen, maar nadrukkelijk ook de minder rationele morele en ethische kwesties die met imago en reputatie van je onderneming te maken hebben.

Het belang van het Waarom.

vrijheidOndernemingen die zich bewust zijn waarom ze zijn ontstaan hebben meer succes, meer invloed, zijn innovatiever en hebben de beste overlevingskansen. Tot deze opmerkelijke opvatting komt Simon Sinek. Zijn TedX presentatie spreekt tot de verbeelding. Zijn boek over de Gouden Cirkel gaf mij de inspiratie zijn even simpele als duidelijke analyse over succesvol ondernemerschap tot me te nemen. Een ondernemersmodel dat terugvoert naar de authenticiteit van de ondernemer en de onderneming. Niet de winst van de onderneming is de reden van bestaan maar het waarom. Winst is slechts een resultaat. De vraag naar wat de oprichter en leider inspireert is relevant. En de vraag of de onderneming dat nog voor ogen heeft.  Alles begint met het waarom.

                        golden circel

 

Het waarom, hoe en wat.

Sinek noemt dat zijn Gouden Cirkel. Het begint van binnenuit. Met de vraag Waarom. Elke onderneming heeft een Wat. Ze beschrijven hun producten of diensten en bieden die te koop aan. Een onderneming die wil verklaren waarom haar product of dienst onderscheidend en uniek is is bezig met de Hoe vraag.  Het kan zitten in een bijzondere verkoopformule, een bijzonder procedé, een exclusief talent of competentie van medewerkers. Maar een bedrijf dat authentiek is is een bedrijf waarin leiding en medewerkers duidelijk maken Waarom ze doen wat ze doen. Het motief, het geloof, de bestaansgrond van het bedrijf. Dit zijn motieven die aan de oprichting van het bedrijf vooraf gaan. Bij elke marketinguiting moet dat grondbeginsel doorklinken. Dat maakt ondernemingen krachtig en waarachtig. De markt wordt geraakt door het geloof in de principes van de ondernemer. Niet de winst maar de dienende functies. Het bereiken van relevante doelen en realiseren van heldere principes en uitgangspunten.

Zo was Bill Gates gedreven door het idee dat elk gezin moest beschikken over een personal computer die gemakkelijk toegang verschaft tot informatie. Dus niet alleen de grote bedrijven met een IBM systeem. Ook zijn tijdgenoot Steve Jobs ging er van uit dat elk individu onafhankelijk moet zijn en zich moet kunnen verzetten tegen de grootmachten. Het waren de uitgangspunten uit de hippie tijd van de jaren 60.

En juist deze principes van informatie beschikbaarheid, onafhankelijkheid en onderscheidend zijn de leidende principes in hun bedrijven.

Medewerkerwaarde staat primair.

De grondlegger van de onderneming met zijn oorspronkelijke visie, zijn eigenwijsheid, doorzettingsvermogen zoekt in de beginfase medewerkers die zijn idealen delen. Zo ontstaat een organisatie waarin medewerkers hetzelfde idee uitdragen als dat van de oprichter. Alle neuzen staan in dezelfde richting. De oprichter is zich er van bewust dat als hij tevreden medewerkers heeft hij, bij gevolg, werkt aan tevreden klanten. Tevreden klanten genereren een positief bedrijfsresultaat en uiteindelijk dienen die de belangen van stakeholders en shareholders. Het begint dus met medewerker belang centraal te stellen. Klanten kopen dan niet wat je doet maar waarom je het doet.

Perverse beloningen en bonussen. 

leiderschapOrganisaties die alleen nog maar bezig zijn met de vraag hoe en wat ze produceren benoemen managers en medewerkers die zich alleen voor die doelen inzetten. Ze raken het waarom kwijt. De kloof tussen vision (het waarom van de ondernemer) en mission (hoe uit te voeren) wordt alleen maar groter. Exorbitant betaalde managers en perverse bonusstructuren houden zich niet meer bezig met de vraag naar de ontstaansredenen van de organisatie maar alleen nog met de vraag hoe de organisatie running te houden. Moeilijke tijden worden opgevangen met nog meer rationalisatie. Met hoge beloningen wil men hogere inzet en productiviteit bereiken. Meer van het Wat en een nog efficiëntere Hoe. Topsalarissen aan managers die het bedrijf vervolgens uit eigen belang kaalvreten en de oorspronkelijke principes van het bedrijf uithollen. Het worden leiders die het verschil tussen manipuleren en inspireren kwijtraken.

Leiderschap.

Sinek merkt op dat het leiden van een onderneming die gedreven wordt door de Waarom vraag dikwijls een duo leiderschap heeft. Een leider met het oorspronkelijke idee. De visionair, de gedrevene. De man die op de voorgrond staat, die exponent is van het gedachtegoed. Achter hem staat zijn rechterhand. Dikwijls meer introvert maar uitstekend in staat de Hoe vraag te beantwoorden. De visie om te zetten in structuur en organisatie. Duo’s die elkaar vaak al van kinds afaan kennen, schoolvrienden. De Wozniak naast de Steve Jobs. Bill Gates  en Paul Allen,  De Vroom & Dreesman.  Of duo’s met de chemie van de familieband;  De gebroeders Wright,  Walt en Roy Disney, Albert en Gerrit Jan Heijn, Anton en Frits Philips.

succesDe één heeft het idee de ander het plan. Het Waarom-type en het Hoe-type. De een maakt het vision statement de ander maakt het mission statement. De transitie van verbeelding naar realisatie. Deze leiders hebben begrepen dat manipulatie wel kan leiden tot transacties, maar niet tot loyaliteit. Als bedrijven het waarom en het wat laten vervagen dan kunnen ze aan hun succes ten ondergaan. We weten dat loyale klanten en medewerkers er toe doen in zware tijden.

 

 

Laat het eten maar doorkomen.

vervoerBenieuwd naar het antwoord op de vraag hoe ondernemers het doen in economisch lastige tijden had ik een interessant gesprek met Janny Looijen, directeur-eigenaar, van het bedrijf Korpershoek in Nijkerk. Wat doet een ondernemer in crisistijd? Hoe managet zij de onderneming? Waar liggen haar prioriteiten? Hoe ziet zij de toekomst? Kortom stof genoeg voor een gesprek over ondernemerschap, leiderschap en strategiekeuzes.  Korpershoek geeft een kijkje in de eigen keuken.

Specialisme.

Korpershoek verzorgt al 25 jaar de logistieke diensten voor haar klanten. Ze hebben veel expertise opgebouwd op het gebied van douane formaliteiten. Geen werelddeel is hun vreemd. Met de juiste papieren en vervoerders komen alle goederen op de gewenste plaats.  Korpershoek verzorgt ook de op- en overslag van die goederen. In geconditioneerde magazijnen worden de goederen opgeslagen voor transport. Hun specialisme is vooral in de foodsector. In hun magazijnen liggen met name biologische producten. Suiker, specerijen, noten, kruiden, etc.  worden brandschoon opgeslagen volgens alle HACCP regels. Geen wonder dat Korpershoek veel aandacht schenkt aan de processen binnen het bedrijf. Het werken met alle noodzakelijke certificeringen is de kracht van het bedrijf.

werkplaatsLeiderschap.

Welke stijl van leidinggeven wordt hier gehanteerd? Korpershoek heeft een team van 17 vaste medewerkers. De meeste van hen hebben langjarige dienstverbanden en beschikken over veel praktijkervaring. Janny, directeur-eigenaar van het bedrijf, omschrijft haar stijl als streng en sociaal. De organisatie is plat. Janny zit tussen haar mensen en stuurt vrij direct aan. Het bedrijf voert een streng beleid als het om de regelgeving gaat. De noodzakelijke certificeringen mogen immers niet in gevaar komen. Het logistieke proces verdraagt ook geen fouten en misverstanden. Er moet volgens strakke procesregels gewerkt worden. Janny ziet het als haar opdracht hier scherp op toe te zien in het belang van haar klanten en uiteindelijk ook in het belang van haar bedrijf en medewerkers. Daarnaast heeft zij oog voor de sociale aspecten. De langjarige dienstverbanden wijzen in de richting van een sociale werkomgeving waar de menselijke aandacht niet vergeten wordt. Het “in control” zijn is een belangrijke drive voor het leiderschap.

magazijnOntwikkelingen.

Heeft Korpershoek last van de crisis? Janny geeft aan dat ook zij na 2008 merkte dat opdrachtgevers gingen interen op hun voorraden. De transacties namen af. Op dit moment is er sprake van een stabilisatie. Omdat hun expertise met name in food zit kunnen zij consolideren op hun ontwikkeling. De mensen moeten ondanks de crisis toch eten. Food is in die zin minder crisis gevoelig. Korpershoek moet wel optimaal presteren op kwaliteit en betrouwbaarheid. Dat betekent dat hun kennis en service ook in de toekomst op hoog niveau moet blijven. Dit legt een zwaar accent op de inzet en kennis van de medewerkers, een goed contact met de klantenkring en een scherp oog voor alle sectoren die invloed hebben op het logistieke proces. Het bedrijf Korpershoek meent voor deze toekomst voldoende te zijn voorbereid. Een mooie kennismaking met een goed presterend MKB bedrijf.

 

 

 

 

 

 

 

De vent maakt de tent.

etenOndernemen in lastige tijden heeft zo zijn charme. Wat doe je als creatief horecaondernemer die zijn energie kwijt wil in het opbouwen van een goed restaurant? Juist ja, je gaat op zoek naar een locatie waar voorgangers er niet direct een succes van wisten te maken. Een locatie met een aparte onlogische ligging. Een gebouw met wat smetjes, maar met potentie om er wat van te maken. Kade 10 in Nijkerk lukte het.

Het onbekende gebied.

In 2009 kreeg Maurice van Nieuwenhoven de mogelijkheid het horecabedrijf Kade 10 in Nijkerk over te nemen. De eerste aanblik was bedroevend. Voor hem hadden drie exploitanten hun tanden op het bedrijf stukgebeten. Het lag àcentrisch en wat afgelegen aan de haven van Nijkerk. Een locatie als sluitstuk van een niet goed lopend detailhandel verzamelgebouw met diverse lifestyle producten. Het imago van de locatie en het restaurant was zwak. Maurice kende het gebied niet maar deed intuïtief wat omgeving verkenning en concurrentieonderzoek. Met zijn eerder opgedane horecaervaring in de Betuwe zag hij mogelijkheden op de Veluwe. Het verval van de locatie zag hij als kans !

reclameMarktkansen.

Als gemeente met 35.000 inwoners en een ruim aanwezig bedrijfsleven beoordeelde hij de markt als voldoende potentieel aanwezig. De mensen op de Veluwe zijn spaarzaam en minder dan in de randstad gevoelig voor hippe trends. Zijn klanten houden van aandacht, no nonsens en goed eten voor een billijke prijs. Met dit concept in het achterhoofd bouwde hij aan het verbeteren van het imago van het restaurant. Een restaurant dat door vorige exploitanten slecht was gemanaged. De introductie van actiemenu’s sloeg aan. Samen met 2 vaste en 2 leerling koks zorgt hij voor een kwalitatief hoogstaand product. Maurice zelf houdt goed overzicht op keuken en restaurant. Zijn antenne staat voortdurend naar gastheerschap. Drie vaste medewerkers in de bediening worden door hem aangestuurd. De klant moet voldaan en naar volle tevredenheid de zaak kunnen verlaten.

Stijl van leiderschap.

Maurice beschrijft dat als “managen by walking around”. Een stijl die past bij de persoon. Niet echt uit het leerboekje maar wel uiterst effectief. Trainen en coachen on the job. Van het begin tot het einde van de dag scherp zijn. Een horecaondernemer maakt lange dagen. Maar juist in de avond moet hij in top conditie zijn. Het gastheerschap moet er dan vanaf stralen. Zijn span of control houdt hij strak. De organisatie plat. Hoe hij de werving en selectie doet?  Hij kijkt of ze het “in zich hebben”. Hij beoordeelt intuïtief en op basis van mensenkennis en ervaring de klantvriendelijkheid. Een medewerker moet bereid zijn tot het uiterste te gaan. Loyaal en klantgericht. Bij sollicitaties heeft hij vrij snel door of hij met de echte of de simulerende medewerker te doen heeft. De klant komt altijd van rechts. Als je dat als medewerker niet begrijpt hoor je niet in zijn zaak thuis. Zijn enthousiasme straalt ook af op de medewerkers. Je voelt de chemie in het team en zijn stempel op de strategie. Maurice is ook van mening dat je geen twee zaken moet runnen. Hij houdt voeling met zijn bedrijf door er vooral zelf te zijn en er zich volledig voor in te zetten. Zijn persoonlijk stempel en aanwezigheid vindt hij belangrijk. Dit lukt niet met twee of meer bedrijven.

maaltijdKlantbinding.

De gast moet zich gast voelen. Aandacht is ook hier het sleutelwoord. Natuurlijk zijn er heel kritische klanten. Over klachten van klanten ga je niet in discussie. Die los je meteen op naar de wens van de klant. De klant heeft immers altijd gelijk. Inmiddels groeit zijn klantenbestand. Veel van zijn gasten komen regelmatig terug. Bij de overdracht van de zaak in 2009 vond Maurice de agenda’s van de vorige eigenaar met telefoonnummers van gasten die eerder reserveerden. Ze hebben alle gasten in het gastenboek gebeld en 60% kwam inderdaad weer langs om te eten. De wekelijkse bijeenkomsten van serviceclubs, zoals de Rotary, geeft hem, behalve een regelmatige omzet, ook uitdaging om te presteren en er voor te zorgen dat de mond op mond reclame werkt. Hij adverteert regelmatig met ½ pagina’s in de lokale media en brengt diverse actiemenu’s onder de aandacht. Dit slaat aan omdat zijn gasten uit de Veluwe inmiddels weten dat ze waar voor hun geld krijgen en ze als gast een vriendelijke behandeling kunnen verwachten.

hapjesToekomst.

De huidige crisis lijkt aan dit bedrijf voorbij te gaan. Kade 10 bouwt rustig aan het inmiddels goed verbeterde imago door permanent op hoog niveau te koken en de prijs billijk te houden. Met een goede antenne voor het gastheerschap, dat Maurice ook op de medewerkers weet over te brengen, zorgt hij voor klanttevredenheid. Een methode die hem voldoende waarborgen geeft om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.  Kade 10 weet zich uitstekend te richten op  de verschillende doelgroepen met hun diverse klantbehoeften. Particulieren in tweetallen of in groepen. Verenigingen en serviceclubs, maar vooral de zakelijke markt heeft Kade 10 gevonden. Als managementadviseur ontmoet ik hier graag mijn klanten.

Na diverse beschouwende artikelen voor Molblog geschreven te hebben over management, ondernemerschap en gebruik van business modellen had ik sterk de behoefte deze thema’s te toetsen bij een ondernemer in de praktijk. Maurice van Nieuwenhoven die ik in mijn netwerk als succesvolle horecaondernemer ken was bereid te vertellen wat hem het succes heeft gebracht. De kunst van ondernemen in lastige tijden heeft hij goed onder de knie gekregen.

 

Wat is het DNA van uw bedrijf?

Nijkerk

 

Filmpje: videointerview door Nijkerk.Nieuws.nl

 

 

Op 15 mei 2012 vond er in het Ampt van Nijkerk een interessante ontmoeting plaats van ca 80 ondernemers van de drie verschillende lokale ondernemersclubs om met elkaar te discussiëren over en geïnspireerd te raken met het thema  “De verkenning van het DNA van Nijkerk”.Nijkerk

 

straatoloogDe inspiratie werd gevoed door Pim van den Berg die zichzelf stratoloog noemt en het gezelschap met vele foto’s, beelden en impressie wist te boeien met zijn beeld en indrukken van de industrieterreinen, binnenstad en alle aantrekkelijke- en onaantrekkelijkheden die hij, als buitenstaander, ervaart als hij Nijkerk bezoekt.

Als voorzitter van de Bedrijvenkring Nijkerk Hoevelaken was ik mede initiatiefnemer, maar ook buitengewoon geïnteresseerd in de discussie die ondernemers voeren over “hun eigenheid en uniciteit”. Hoe ervaren zij die? Wat zijn hun ambities en kloppen die nog met de realiteit?

Kortom en boeiend thema voor elke ondernemer die regelmatig eens in de spiegel wil kijken en zijn bedrijfsdoelstellingen eens kritisch wil toetsen. Als bedrijvenadviseur ben ik u daar graag bij behulpzaam. Bel daarvoor gerust en vrijblijvend voor een afspraak. 06. 53259832.

 

Keuzestress bij ondernemers

Ondernemers keuzesMet de kerstdagen voor de deur zullen de ondernemers reflecteren op de huidige en toekomstige situatie van hun onderneming. Maar hoe doen ze dat. Welke keuzes maken ze En hoeveel keuzestress geeft dat? Hoe gaan ze om met kiespijn? Niet nieuw, maar wel leuk gevonden en toepasselijk in deze calorievolle periode van kerstdiners, is het beeld van de schijf van vijf. Een model dat aangeeft op welke snijvlakken van onderwerpen de complexiteit van het ondernemerschap zich beweegt.

De schijf van vijf.

Vaak ontmoet ik ondernemers die worstelen met de vraag over de juiste route van hun onderneming. De ondernemer heeft vaak een veelheid aan talenten maar dikwijls op een beperkt aantal terreinen van het ondernemerschap. Met adviseurs en deskundigen laat hij zich bijstaan om zijn witte vlekken in te vullen. Onlangs ontmoette ik Annegien Blokpoel

die een model had bedacht om kernachtig aan te geven welke samenhangende thema’s de ondernemer en binnen de onderneming van belang zijn. De schijf van vijf.

 

Dilemma’s en handicaps.

Ondernemers hebben vaak een overconcentratie op 2 à 3 facetten van het model. Ze zijn bijvoorbeeld heel goed in strategie en beleid. Ze zien een prachtige marketingcampagne voor zich en hebben veel oog voor de juiste communicatie. Maar dan komt het. Hoe is hiervoor een passende financiering te vinden? Hoe organiseer je de plannen? Welke mensen, welke middelen?

Of een ondernemer heeft een meer dan fantastisch talent om zaken goed te regelen en te organiseren. Zijn financieel economische analyses zijn perfect en hij kan die analyses prima vertalen naar inzichtelijke beelden over de situatie van zijn onderneming. Maar hoe ziet hij de toekomst? Wat is zijn strategie? Hoe gaat hij om met de veranderende markten en hoe gaat hij dat communiceren met de nieuwe marketing methodes? Kortom het bijna perfect zijn op alle onderdelen is lastig. He vraagt vaak meerdere disciplines en ondernemerschap binnen of buiten zijn onderneming bijeen te brengen. Interessant is te zien dat als alle vijf facetten samenvallen dat dan de identiteit van de onderneming ook krachtig is.

Dilemma'sOndernemersperspectief.

Het succesvol en samenhangend bijeenbrengen van alle factoren in de schijf van vijf bepaalt of de ondernemer en de onderneming klaar is voor de toekomst. Of de onderneming perspectief heeft en interessant is voor de maatschappelijke omgeving. En, niet onbelangrijk, uitdaging geeft aan alle medewerkers om de schouders onder te zetten. Een ondernemer zonder passie en ideaal komt snel alleen te staan. Een onderneming zonder missie slaat dood en vervalt in oude patronen en verdwijnt van de markt.

Zorg dus dat je als ondernemer de schijf van vijf optimaal ronddraait. Maak keuzes zonder stress.

Herrie binnen de directie

HerrieHet ondernemerschap verloopt niet altijd binnen het harmoniemodel. Karakters kunnen botsen. Inzichten conflicteren. Intenties uiteenlopen. “Waar is je passie en betrokkenheid?” roept de één. “Jij zou eens wat vrolijker en sympathieker binnen het bedrijf kunnen zijn?”. Maar waar gaat het dan over? Is dit een begin van een conflict? Is dat de ondergang van het bedrijf waaraan leiding wordt gegeven? Is hier conflictmanagement nodig? Kortom: gedoe.

Escaleren of leren?

OrganiserenConflicten zijn van alle tijden. Je komt het in elke organisatie tegen. Ze spelen zich af tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen collega’s en dus ook tussen directieleden. De meeste conflicten worden snel en soepel opgelost. Een korte eruptie en daarna is het over. Maar soms loopt het putje over. Vaak zonder dat de betrokkenen weten waardoor. Het is dus de kunst een conflict vroegtijdig te herkennen. Recent zag ik dat in de praktijk. Het begon als een verschil van inzicht over de aanpak van leiderschap en ondernemerschap binnen het bedrijf. Een verschil van mening over de eigen inbreng en de wijze waarop het bedrijf aangestuurd diende te worden. Signalen  over een beginnend conflict moet je dan niet wegpoetsen. Gedoe komt er toch zou Joop Swieringa zeggen. Neen, het conflict moet op tafel. Onder het vloerkleed vandaan. Pas dan kan het leiden tot creatieve resultaten. Verschillen kunnen onderzocht worden, zodat je de meerwaarde kunt ontdekken. De kunst is om de discussie inhoudelijk te houden. Als het om de macht gaat, of op de persoon gespeeld wordt, dan is het lastig. Dan dreigt escalatie.Ezels

Herkennen of jennen.

Maar hoe kun je veilig conflicten aangaan en begeleiden? Vaak is er sprake van een langzaam glijdende schaal. Het begint met een onschuldig voorval. Maar als het niet wordt herkend dan zuigt het conflict er als het ware in. Men gaat een klakbord zoeken om “gelijk” te krijgen. “Kijk eens met me mee”. “Wat vind jij daar nou van”. Op deze manier worden medestanders gezocht. Partners in het eigen dramaspel. En als dat lukt dan is het “ik’ probleem plotseling een “we” probleem geworden. Dan heeft de veroorzaker medestanders en staat hij sterker in zijn subjectieve interpretatie van de werkelijkheid. Zijn werkelijkheid. Luisteren wordt dan steeds lastiger. Een dialoog wordt gemeden. Wat resteert is een betoog met dikwijls een conclusie die weinig goeds voorspelt.

OverlegEen kwestie van gevoel.

Pas dus op voor dat systeem van inzuigen. Als het mij als adviseur van de directie overkomt probeer ik de signalen van een dreigend conflict bloot te leggen. Ik maak de ander bewust van wat ik constateer. Een mogelijk conflict of dreigende escalatie. Ik probeer wat afstand te nemen. Te reflecteren op de situatie. Met de helikopter er even boven te hangen.  Daarna gaan we praten. Ik stel vragen en probeer goed in de gaten te houden of de betogen van partijen gaan over de inhoud, het proces of de menselijke relatie.  Dikwijls switchen de discussies razendsnel tussen deze drie polen. Luister dus goed of het hier een inhoudelijke kwestie betreft (“hoe sturen we het bedrijf aan? “, kan zoiets zijn), een procedurele kwestie (“maar we hebben toch afgesproken dat jij….”etc.) of een menselijke factor. (“waar is je passie en je betrokkenheid?” Als feiten, meningen en emoties zijn blootgelegd gaan we werken aan oplossingen. Conflicten zijn zeker niet slecht voor een organisatie. Integendeel zelfs. Ze horen bij het ondernemerschap. Het kan een heilzame en zelfreinigende werking hebben. Conflicten escaleren als er geen vragen meer worden gesteld. Pas op met waardeoordelen. Blijf dus nieuwsgierig naar de ander. Dat lost veel, zo niet alles, op.

En toen zag u het even niet meer zitten

RecessieHet is de bedoeling dat de gevolgen van de economische recessie uw buurman treffen en niet u. Maar ja, het loopt niet altijd naar de wens van uw ideaalbeeld en dan komt er een moment dat uw bankier lastige vragen gaat stellen, uw debiteuren minder vlot (of erger helemaal niet) betalen en uw crediteuren willen het liefst vooruitbetaling. Uw omzet staat onder druk, uw personeel morrelt, uw accountant wijst fijntjes op een verminderd resultaat. Uw altijd goede humeur komt onder druk te staan. U ziet de spookbeelden van een faillissement. Wat nu?

Praktijk.

CrisisDit niet geheel fictieve voorbeeld kwam ik onlangs tegen bij een ondernemer die een hulpvraag stelde over de manier waarop hij nu door zijn bankier werd benaderd met veel aanvullende vragen over zijn ondernemingsvisie. De ondernemer moest van zijn bank nog eens haarfijn uit de doeken doen hoe hij de huidige problemen te lijf wilde gaan en hoe de financiële uitkomsten in een exploitatie prognose waren uitgewerkt. En als klap op de vuurpijl werden de debetrentes en de provisies naar boven aangepast want er was immers sprake van een toegenomen risico en een extra tijdsbeslag bij de bankier. De financiële druk en de noodzakelijke liquiditeitsruimte bij de ondernemer had kennelijk een lagere prioriteit. Het maatschappelijk betrokken ondernemerschap van de bankier heeft zo zijn prijs, niet waar. Wat staat u dan als ondernemer te doen?

Drie scenario’s.

Allereerst adviseer ik de ondernemer vooral zelf de architect te blijven van zijn eigen toekomst. Alle reacties ten spijt over de omstandigheden die tegen zitten; de bank die zeurt, de markt die grillig en moeilijk is of de economische recessie die eens moet overgaan etc. zijn lastige symptomen, maar de kwaal moet door de ondernemer zelf bestreden worden. Hij moet dus aan de bal blijven. Hij is aan zet. Het ontkennen of weg rationaliseren van de problemen heeft veelal weinig zin. Uitstellen van noodzakelijke maatregelen om de slechte ontwikkelingen te pareren werken meestal averechts. Des te langer je wacht met maatregelen des te harder moet je ingrijpen.  Goede en bewuste ondernemers pakken de handschoen op en maken, al dan niet met hun adviseur, een drietal scenario’s. En op basis van het meest waarschijnlijke scenario maakt hij zijn plannen en treft maatregelen.  Groeien

  1. het scenario vanuit de optiek dat de markt weer groei laat zien. De recessie is een tijdelijke dip. De markt zal zich herstellen.  In dit scenario komt het er op aan hoe de tijdelijke crisis voor jouw bedrijf is te overleven. Hebben we voldoende middelen om te overbruggen? Kunnen we kwaliteit en arbeidskrachten van de onderneming vasthouden? Hoe en op welke momenten zijn de nieuwe ontwikkelingen en de opleving in te schatten? Is er voldoende en reëel perspectief? (concrete orders en toezeggingen) of is er nog te veel sprake van whish full thinking? Staan we met de beide benen op de grond? Zijn alle risicofactoren voldoende ingeschat voor dit type scenario? Een ondernemer is van nature een ras optimist, maar in dit scenario zal hij echt met beide benen op de grond moeten blijven. Evenwicht 
  2. het scenario waarin de markt stabiliseert. In dit scenario moet de tering naar de nering gezet worden. Veelal betekent het dat de ondernemer het overtollige vet mag gaan cultuurshock en (mogelijk) deuk in het ego of prestige. Het scenario dat er ogenschijnlijk vriendelijk en logisch uitziet heeft mogelijk verstrekkende consequenties voor de filosofie van de ondernemer en aanpak binnen de onderneming.Gas terugnemen
  3. en tenslotte is er het scenario van een worst case. Een blijvend dalende markt Misschien wel een verdwijnende markt. Een exit scenario. Een scenario waar de ondernemer eigenlijk niet aan wil denken, laat staan naar wil handelen. Toch moet hij ook dit scenario reëel onder ogen zien. Het is een scenario waarin, gek genoeg, ook kansen liggen. Het is een scenario met flinke saneringsmaatregelen. Mogelijk een scenario met doorstart na faillissement. Maar tijdig genomen maatregelen kunnen goed uitwerken. Het scenario waarin ook nieuwe ideeën en perspectieven kunnen ontstaan. Onder druk worden de hardste substanties zelfs vloeibaar. Het kan leiden tot vernieuwend en innovatief ondernemerschap.  

Schroom dus niet om in de huidige omstandigheden alle scenario’s kritisch te beoordelen en een keuze te maken welk perspectief voor uw onderneming het meest relevant is. Durf te ondernemen en blijf aan het roer.

Netwerken nuttig maar hoe?

NetwerkerHoewel netwerken bedoeld is als middel om je persoonlijke ambities te realiseren lijkt het middel steeds meer big business te worden. Netwerkbusiness als doel op zichzelf. Het kiezen van het juiste netwerk is in de huidige verdringingsmarkt steeds relevanter. De vraag dus in welk netwerk jij je geld, je tijd en je energie stopt.

Serviceclubs.

We kennen de traditionele meestal wekelijkse bijeenkomsten van de serviceclubs. De ontmoetingsplaatsen van ondernemers en notabelen. Vanouds kennen we de Rotaryclubs. In Nederland hebben ze 478 “chapters” (clubs) en ca. 20.000 leden. Op uitnodiging en introductie word je daar lid van. Hetzelfde geldt voor de Lionsclubs, waarvan Nederland er 411 telt met een ledenaantal van 11.700. En dan zijn er nog vele andere serviceclubs zoals de Kiwani’s, Tafelrondes, Soroptimisten etc. Centrale doelstelling is; “goed doen”. Een maatschappelijke betekenis en zingeving. De clubs zijn opgericht om elkaar te ontmoeten, te leren kennen en informatie op te doen over elkaars vakgebieden. In de goede doelen ligt vaak de legitimatie voor een maatschappelijk nuttig bestaansrecht. De clubs nemen initiatieven, stimuleren en zorgen voor fundraising.

Soft en hardselling

netwerkenNaast serviceclubs is er een sterke opkomst van de zakelijke netwerkclubs met een meer commercieel profiel. Met de toenemende economische druk ligt er ook een druk op het persoonlijke en economische belang van een lidmaatschap van dergelijke clubs. Met de toenemende economische druk ligt er ook druk op de gunfactor. Kende je voorheen, bijvoorbeeld vanuit je traditionele serviceclub, één advocaat, één notaris, één bankier, één accountant etc. dan heb je tegenwoordig een ruime keus via je diverse netweken. Al deze beroepsgroepen manifesteren zich inmiddels ook in deze nieuw opkomende zakelijke netwerken en spelen om de gunfactor. Het is dus de kunst om er bij te zijn en er bij te horen.

Vertrouwen ligt nog steeds aan de basis van het zakendoen. Dat vertrouwen bouwt zich uit wanneer men in de diverse netwerken weet dat jouw manier van zakendoen kwaliteit heeft. Als klanten niet meer als vanzelf op je product of dienst afkomen moet je je manifesteren. Loyaliteit moet verdiend worden. Je moet keuzes maken in welke netwerken je dat optimaal kunt doen.

Zakelijke netwerken.

businessseatsHier hebben nieuwe zakelijke netwerken in de vorm van commerciële clubs handig op ingespeeld. Een nieuw en sterk opkomend netwerk is bijvoorbeeld BNI (Business Network International). In 1985 overgewaait van Amerika naar Europa. Ook in Nederland is er een groeiend ledental. De formule is strak en simpel. Wekelijks komen ca. 30 ondernemers van 7 tot 8.30 uur bijeen voor een ontbijt. Tijdens dat ontbijt melden de deelnemers met een elevatortalk (60 seconden presentatie) in welk vakgebied ze werkzaam zijn en naar welke klanten men op zoek is. Met het uitwisselen van visitekaartjes probeert men toegang te krijgen tot elkaars netwerken. De aanbevelingen in elkaars netwerken moet tot concrete omzet leiden. Met deze formule wordt zonder omweg gezinspeeld op afzetvergroting en vergroting van het afzetgebied. Men spreekt elkaar daarop aan. Commercie is geen vies woord en heeft prioriteit. Met het repeterend karakter en het hanteren van een strakke agenda wordt de commerciële discipline er als het ware ingeslepen. Je moet er van houden maar het heeft wel de charme van duidelijkheid. Givers gain, zegt men. Door te geven krijgt men terug.

Een softere variant van deze BNI ligt in het zakelijke netwerk van Netwerkplus. Deze bijeenkomsten zijn 14 daags en met iets minder agendadiscipline. Wel met hetzelfde commerciële doel om gebruik te maken van elkaars netwerken.

Netwerkbijeenkomsten als commercieel excuus.

Veel bedrijven en een toenemende stroom ZZP’ers proberen hun commerciële producten en diensten onder de aandacht te brengen door middel van workshops en seminars. Onder de noemer van “niet te missen netwerkbijeenkomst” worden deelnemers tegen betaling uitgenodigd een workshop of informatieve bijeenkomst bij te wonen. De legitimatie ligt in de kennisoverdracht. Commerciële doelstellingen worden niet ontkend. En onder het genot van een afsluitend drankje en hapje worden de deelnemers aangetrokken om te netwerken. Ook deze variant van ondernemerschap is sterk in opkomst en moet tot business leiden.

Er is dus veel te kiezen. Met al dat netwerken kom je haast niet aan werken toe. Het kost geld (investering). Je moet dus keuzes maken. Benieuwd waar jouw keuze op valt.

Stoutmoedige en grootse plannen

GorillaAls iedereen overtuigd is van het probleem en doordrongen van het nut en de noodzaak van de verandering dan is het de hoogste tijd voor een stoutmoedig en groots plan. Zo moest ik bij de publicaties over de nieuwe doorstart van de Fokker 100 ontwikkeling onmiddellijk denken aan het begrip; BHAG. Dit is een kreet die ooit bedacht is door James Collins en Jerry Porras in: “Building Your Company’s Vision. Het betekent: Big Hairy Audacious Goal. Ofwel, een groot gedurfd en stoutmoedig doel. Het geeft een bedrijf een duidelijke eindstreep en prikkelt de fantasie. En werkt het nu ook?

Durven ondernemen.

Ik had het alweer een tijd gemist. De lancering van een mooi en gedurfd plan. Met de kredietcrisis van de laatste jaren lijken we in een soort defensieve beweging te zijn gekomen. Een negatieve denkspiraal. We proberen te overleven met wat we hebben. We consolideren en wachten op betere tijden. Ondernemerschap is een vorm van bedrijfsbeheersing geworden. Lean and mean maken. Veel accent op efficiency en effectiviteit. Niets mis mee natuurlijk, zolang de markt uw diensten of producten absorbeert. Als ondernemer houdt u het vizier wel gericht op de kansen in de markt, de wensen van uw (potentiële) afnemers. U bewaakt kwaliteit en continuïteit. Maar wie zet er nog een gedurfde stap voorwaarts?

VliegtuigHet doorstart plan van de Fokker 100 was voor mij weer even zo’n signaal van gedurfd ondernemerschap. We hebben er zin in! We zijn weer trots op ons vermogen iets groots tot stand te brengen. Ik durf niet te zeggen hoeveel nostalgie er in deze plannen zit. Hoeveel gekrenkte trots. Hoeveel rouwverwerking en frustratie van het teloorgaan van de eens zo mooie Fokker vliegtuigbouw die aan zoveel mensen werkgelegenheid verschafte. Die mensen een zinvol bestaan gaf en zingeving voor hun specialisme. En dat kan nu ineens terugkeren. Ik kan (en wil) niet beoordelen of deze herstart realistisch en levensvatbaar is. Maar het voelt wel warm en spectaculair. Een mooie BHAG.

Op de maan.

Zo kan men ook terugdenken aan de jaren zestig en het moment waarop John F.Kennedy de uitspraak deed dat hij binnen vijf jaar een technologische voorsprong op de Russen wilde door een man op de maan te zetten en hem ook weer veilig terug te brengen. Het klonk toen heel spectaculair, maar inmiddels kennen we de afloop. Een BHAG geeft dus niet alleen een scherpe focus, maar ook geeft het enthousiasme en drive. Het creëert een passie en geeft een mentale boost. Alle besluitvorming richt zich op dat ene doel. De keerzijde kennen we ook. Projecten als de HSL, de Betuwelijn, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Allemaal geweldige BHAG’s maar met een afloop die te veel richting “blindvaren’ ging. Hier liggen ongetwijfeld ambitieuze en spectaculaire plannen aan ten grondslag. Maar toch lijkt het idealisme steeds meer op drift te gaan en zich los te maken van het realisme. In deze situaties moet ik denken aan de Abilene paradox.

Abilene paradox.

AutoHet is een beroemde anekdote in de Amerikaanse management literatuur. Op een warme middag in Texas komt de familie gewoontegetrouw bijeen en speelt enigszins verveeld een spelletje domino. Als de vader aan zijn familieleden voorstelt een rit van 80 kilometer te maken om in het plaatsje Abilene een ijsje te kopen en een hapje te eten, roept zijn getrouwde dochter dat het een goed idee is. De schoonzoon denkt aan de lange en warme rit in de wagen zonder airco, maar denkt vervolgens dat zijn bezwaar maar even ondergeschikt moet zijn aan het familiegevoel. Schoonmoeder wil dan geen spelbreker zijn en stemt ook in.  De rit die volgt is lang, heet en stoffig. Als ze arriveren is het eten slecht. Ze komen teleurgesteld en uitgeput weer thuis. En dan komen de verhalen los. De moeder zegt dan dat ze liever thuis was gebleven. Ze had ingestemd omdat de anderen zo enthousiast waren. De schoonzoon zegt dan dat hij was meegegaan om zijn vrouw niet teleur te stellen. Zijn vrouw zegt dat zij enthousiast was om iedereen tevreden te houden. De vader vertelt dat zijn idee alleen maar was ontstaan omdat hij dacht dat iedereen zich leek te vervelen. De conclusie is, dat iedereen had ingestemd met een plan waar ze eigenlijk geen zin in hadden. Ze waren liever thuis gebleven om te genieten van het zonnetje op het balkon. In deze eenvoudige anekdote komt het groepsdenken als fenomeen naar voren. Sociaal wenselijk gedrag en conformisme was hier dus het leidmotief. Individuen hebben in het groepsproces niet snel de neiging om dwars te liggen. De Abilene Paradox is dus een voorbeeld van een groepsproces waarin de voordelen en de nadelen van een besluit onvoldoende afgewogen worden. Het eigen gevoel is ondergeschikt gemaakt aan het groepsproces waarin men zich meent te kunnen verschuilen, dan wel te moeten conformeren. Dit voorbeeld wordt dikwijls gebruikt om slechte beslissingen achteraf te verklaren. Ieder groepslid moet zich vooraf en zelfstandig afvragen: Gaan we naar Abilene?