Help!! Ik krijg een sollicitant

sollicitatntHet einde van hun opleiding is in zicht en ze komen solliciteren naar een de vacature binnen uw bedrijf. Spannend voor de sollicitanten maar ook voor u. Wat voor vlees heeft u in de kuip? De sollicitanten komen uit de relatieve luwte van het onderwijs in de harde wereld van carrière maken en geld verdienen. Ze hebben gekozen om op uw vacature te reageren. Maar waarom? Wat is hun motivatie? Natuurlijk, ze hebben zich afgevraagd: “Hoe schrijf je een brief? Wat moet er in het CV? Word ik uitgenodigd voor een gesprek? En zo ja, hoe kom ik dan over?” Maar passen ze bij uw organisatie? Allemaal vragen en onzekerheden. Kun je een sollicitant daarop voorbereiden? Bent ú voorbereid?

De voorbereiding.

Veel leerlingen in het voortgezet onderwijs hebben in deze periode niet alleen de kriebels in hun buik over de vraag of zij met succes hun schoolopleiding gaan afronden, maar ook over de vraag of en hoe zij een baan vinden. En hoe belangrijk is die eerste stap in het bedrijfsleven? Ze oriënteren zich op alle vacatures die ze in de diverse media kunnen bekijken. En tegenwoordig moet je vooral de digitale wervingsmethodes en vacaturesites goed doornemen. Dan moeten ze een keuze maken uit de veelheid van functiebeschrijvingen, functie-eisen doornemen en bezig zijn met de vraag, past dat bij mij? Vind ik dat leuk? Sluiten mijn capaciteiten aan bij dat wat het bedrijf vraagt? Moet ik aan alle eisen voldoen of is er ook nog een mogelijkheid om in de functie te groeien? Kortom, een belangrijke keuze voor de gewenste vaste baan of, als tussenstap, de stageplaats of bijbaan. Voor u als potentiële nieuwe werkgever een belangrijke vraag of u hier met het toekomstige talent te maken heeft? Het goudhaantje dat met uw bedrijf gaat meegroeien.

De brief of mail.

Als de kandidaten uit de enorme brei van vacatures hun keuze hebben gemaakt volgt de eerste presentatie. De sollicitatiebrief brief, hun mailtje en hun CV. Hoe belangrijk zijn die? Wat moet er nu wel en niet in? Gelukkig zijn er scholen die daar, via speciale projecten, ook aandacht aan besteden. Zelf was ik onlangs, als gastdocent/sollicitatietrainer uitgenodigd om gedurende twee dagen een klas eindexamenleerlingen te begeleiden bij hun sollicitatievoorbereiding. De leerlingen kregen vooraf een aantal vacatures voorgelegd en konden daaruit de functie kiezen waarmee ze wilden oefenen. Ze schreven een brief of mail, die veelal werd afgesloten met een verzoek om uitgenodigd te worden hun sollicitatie mondeling toe te mogen lichten. Bij het lezen van de brieven viel mij op dat veel leerlingen nog weinig feeling hebben met de praktijk. Een praktijk namelijk waarin op een (populaire) vacature soms wel tientallen sollicitanten reageren. Je bent één van de vele. Een werkgever (die ik in de begeleiding mocht spelen) heeft dus vaak een ruime keus uit kandidaten. Dan is het zaak om op te vallen. Je goed te profileren. Hoe doe je dat?

Het effect van de eerste papieren kennismaking.

Ik heb de leerlingen uitgelegd dat de sollicitatiebrieven door de P&O afdelingen of HR managers in drie stapels verdeeld worden. De drie stapels zijn:
1. Kandidaat uitnodigen voor een gesprek.
2. Twijfel over geschiktheid (nog even in reserve houden)
3. Afwijzen.
De rationaliteit van de verdeling is mogelijk arbitrair en komt voort uit de luxe van veel reflectanten. Zo kunnen brieven met taalfouten, net niet de goede en gevraagde vooropleiding, net te weinig van de gevraagde ervaringen, leeftijd, sexe etc. een rol spelen om op de stapel afwijzen te komen. Het verwijzen naar wettelijke beschermingen (zoals leeftijdsdiscriminatie etc) heeft hier nauwelijks zin. Het gebeurt zoals het gebeurt.

Op de stapel van twijfelgevallen komen de reacties waaraan wel de nodige zorg is besteed (leuke brief, vlotte presentatie, goede motivatie, prettig overkomen) maar waar nog een te groot verschil zit tussen de strikte profielschets die men vooraf had opgesteld (het eigen beeld over de gewenste kandidaat) en dat wat deze kandidaat (op papier) te bieden heeft. Ook hier kan gezegd worden dat bedrijven soms niet weten wat ze missen, maar men heeft de luxe van een ruime keuze, dus zal men dat ook nooit te weten komen.

Dan resteren de brieven van de gelukkigen die uitgenodigd worden voor een gesprek. Het zijn vaak de brieven waar een puntje aan te zuigen valt. Goed en overtuigend taalgebruik. Een mooi opgebouwde CV met pakkende (pas)foto, goede presentatie en interessante beschrijvingen over de kwaliteit en het karakter van de kandidaat. De gelukkigen zijn door en mogen zich gaan opmaken voor het gesprek. Sommige bedrijven kiezen, bij een ruime keuze van “geschikte” kandidaten, voor een soort tussenselectie in de vorm van speed-dating. Bij deze vorm wordt een flink aantal kandidaten voor zeer korte kennismakingen (face to face) uitgenodigd en kan men in “five minutes talks” een indruk krijgen c.q. afgeven. Een wel heel letterlijke vorm van marktmechanisme.
De kunst van de brief, de mail en de CV is dus om je als kandidaat optimaal en aantrekkelijk te presenteren. Je goed in de etalage te zetten. De lezer te prikkelen om jouw brief en CV op de stapel “uitnodigen” te leggen.

Het gesprek.

Voor het sollicitatiegesprek hebben de meeste schoolverlaters hevige bibbers. Nu komt het er op aan. Wat vinden ze van mij? Hoe kom ik over? Hoe moet ik over komen? Wat willen ze van mij weten? Welke lastige vragen kan ik verwachten? In mijn sollicitatietraining op de school heb ik de leerlingen uitgelegd dat je met die onzekerheid niet alleen aan tafel zit. Ook de andere kant van de tafel zit met onzekerheden en twijfels. Kies ik wel de goede kandidaat? Past de kandidaat wel in ons team? Doe ik er wel goed aan hem of haar aan te nemen? Moet de kandidaat nog psychologisch getest worden? En waarop dan? Er zitten twee wat onzekere partijen aan tafel. Maak er dus een informatief gesprek van. Bereid je als werkgever voor om de kandidaat goed te beoordelen op zijn competenties en potentie. De kandidaat zelf zal zich voorbereiden door zich goed te informeren over uw bedrijf en de functie. De kandidaat zal proberen te laten merken dat hij of zij zich heeft voorbereid en alles heeft gedaan om gemotiveerd en betrokken over te komen. Dat zijn pluspunten. De kandidaat zal uw website bestudeerd hebben. U kunt hem of haar daarnaar vragen. Nodig de kandidaat uit daar ook vragen over te stellen. De kandidaat wil immers laten merken dat het bedrijf hem of haar interesseert.

Sollicitanten worden vaak in de eerste minuten van het gesprek beoordeeld. Onderzoek wijst uit dat keuzes al in de eerste momenten van het gesprek worden gemaakt. Een stevige handdruk. Lichaamshouding. Duidelijk spreken. Een actieve zithouding. Open oogopslag. Een glimlach. De kandidaat zal proberen ontspannen te zijn. En als hij of zij toch denkt dat de nervositeit in de weg zit, doet hij of zij er verstandig aan dat tegen u te zeggen. U zult hem of haar waarderen voor deze eerlijkheid en proberen de kandidaat op schoolverlaterhet gemak te stellen. U wilt immers ook een goed gesprek en veel informatie van de kandidaat krijgen en bent dus gebaat bij een goede en ontspannen sfeer waarin kennisgemaakt wordt.

Omdat het om de eerste indruk gaat trek de kandidaat natuurlijk de kleding aan die past bij de (zakelijkheid) van uw bedrijf. Nette kleding, niet te opvallend of te uitdagend maar representatief. Geen bijzondere sieraden en zeker geen piercings. Tenzij u daarop in bijzondere mate van gecharmeerd bent. Maar dat zal de kandidaat gewoonlijk niet vooraf weten.

Het gesprek wordt meestal afgerond met de vraag wat men er van vond. Als alle voorbereidingen goed zijn kan het niet anders dan dat het een wederzijds prettige kennismaking wordt. En nu maar hopen dat het benoemingsbericht kan volgen.

p.m.
In “Help!! Ik ben een sollicitant” is dit artikel eveneens geschreven vanuit het perspectief van de leerling/sollicitant.

ARTIKEL“Help!! Ik ben een sollicitant”

Verschillende managementstijlen in een verandertraject

HulpU kent de uitspraak wel; “De enige constante in ons bedrijf is de permanente verandering”.
Maatschappelijke ontwikkelingen gaan snel. Om bij te blijven in de ratrace van deze ontwikkelingen moeten we ons voortdurend aanpassen. Hoe pakken we dat aan? Hoe geven we leiding aan dat proces?

De veranderingen

Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?

Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of is de vraag; welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in uw bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Als bedrijfsadviseur neem ik graag het uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodelPiramide

 

Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschut en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).
Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf en lijn functies worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kostennoodzakelijk.

Motivatie

Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkelt. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleide. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?Veranderen

 

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zien we dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het als maar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker voor het draagvlak voor het probleem.
Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is

De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa in zijn boek “Gedoe komt er toch.”) Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top down leiderschap die voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.