Simpel is best moeilijk.

postersMet regelmaat zien we het: Iets gaat mis. Een misstand, een situatie die we niet hadden voorzien, een ongewenste situatie. Wat nu?  Vaak zien we reacties die het euvel, het ongemak, het incident moeten bestrijden in de vorm van: onderzoek, dikke rapporten, taskforces, met voorstellen voor nieuwe regels, nieuwe controlemaatregelen, nieuwe ge- en verboden. Het gevoel van “control” is dan even bevredigd maar spoedig blijkt de maatschappelijke creativiteit en vindingrijkheid alweer nieuwe gaatjes te hebben gevonden. Als we ook die met nieuwe incidenten met maatregelen, regels en verboden te lijf gaan verdrinken we in bureaucratie en krijgen we uiteindelijk (weer) een ongewenste situatie. Herkenbaar?
opiniestukIn een opiniestuk schreef Prof. Bob Smalhout onlangs over de grootheidswaan van de managers. In mijn optiek raakte hij een gevoelige snaar. De vinger op de zere plek. Door de schaalvergrotingen van de afgelopen jaren bij overheid, ziekenhuizen, banken, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen, ontstond een beeld van “big is beautiful”.

Managersziekte.

Nieuwe managers met universitaire business scholing, maar niet direct thuis in het vakgebied van de instelling, begonnen de oude vak lieden-bazen te verdringen.  Ze verdreven de bovenmeesters, de hoofdzusters, de chefs. (bazen en vaklieden oude stijl). Smalhout constateert dat bijvoorbeeld een minister geen verstand hoeft te hebben van het vakgebied (ze kunnen zelfs na verkiezingen met groot gemak uitwisselbaar zijn over de departementen). Want voor vak-en materiekennis, zo wordt beweerd, zijn ambtenaren. Of in het bedrijfsleven het “middenkader”.  Maar ook die laag neigt naar managersziekte. We zien dit fenomeen op vele terreinen waar gefuseerd wordt en sprake is van groter is mooier. De laag van vaklieden maakte plaats voor regelneven en managers.

organisatie managersVaak meer met zichzelf, hun arbeidsvoorwaarden, hun netwerk, hun imago en prestige dan met hun bedrijf bezig.

En nu zien we iets merkwaardigs. De burger (klant/consument/patiënt) denkt en handelt kleinschalig. Ze willen niet naamloos zijn. Willen gehoord worden. Zoeken weer het menselijke contact. De vakman met kennis. De hulpverlener die ook handelt. De bank, zorgverlener, leverancier die “zijn probleem” begrijpt. TV-programma als  “Kan niet waar zijn!” vullen moeiteloos hun programma’s met geldverkwistende, bureaucratische gekkigheid, maar de wal zal tóch een keer het schip keren.

Wildplakken

Zo las ik met veel plezier het boekje dat Richard Engelfriet schreef: “Zo simpel kan het zijn”. In een heerlijke schrijfstijl met mooie praktijkvoorbeelden legt hij uit dat simpel het tegenovergestelde van ingewikkeld is. Met diverse voorbeelden geeft hij aan dat voor ogenschijnlijk complexe problemen simpele oplossingen gevonden kunnen worden. Maar je moet dan mentaal wel bereid zijn een paar knoppen om te zetten. Uit je comfortzone komen. Je los maken van systeemdenken.

Richard EngelfrietZijn verhaal over “wildplakken” is haast hilarisch. Het getuigt van grote simpelheid maar o zo moeilijk om te bedenken. Organisaties van evenementen, braderieën en concerten hangen in veel gemeenten posters op plaatsen waar dit niet is toegestaan. Zo ook in de Gent. Een gebruikelijke reactie om dit euvel tegen te gaan zou zijn dat er nader onderzoek naar oorzaken gedaan wordt, beleidsnota’s met regels en voorstellen om bijvoorbeeld cameratoezicht te houden, meer surveillance. Kortom de “gebruikelijke” reactie op een ongemak in de gemeenschap. Wat bedacht nu de gemeente Gent? Zij voorzagen elke ambtenaar van 10 stickers met het verzoek deze op de posters te plakken. Binnen de kortste keren was het probleem opgelost! Hoe dat kon? Met de tekst “afgelast” meldde de initiatiefnemers zich onmiddellijk bij de boosdoener, de gemeente Gent. En dat was nu precies de bedoeling. Nu kon er een gesprek plaatsvinden waarin betere oplossingen gezocht konden worden. Hoe simpel kan het zijn.

 Groeiagenda.

agendaHet feit dat ik juist deze twee thema’s over managerziektes en doorbreken van vastgeroeste patronen opvallend en interessant vind ligt in de worsteling die ik nu bij veel gemeentes zie.  Gemeentes die vanuit de landelijke overheid meer taken krijgen toebedeeld (kleinschaliger maken) en dat met een beperkter budget. (Geen opschalingsdriften met bijbehorende kosten). Voor ondernemer interessant denk ik. Geen bemoeizuchtige overheid met de waarheid in pacht en met het belerende richting vingertje vooruit. Maar een faciliterende overheid die zich lijkt te schikken in een krimpende rol van belangrijk zijn. Meer gericht op oplossingen dan op het uitvaardigen van nieuwe regels. Althans zo horen we ze spreken en filosoferen tegen het licht van krimpende budgets en afnemende ambtenaren apparaten. De lokale en regionale overheid zoekt nu bijna nederig het contact met het maatschappelijke veld, de ondernemers, met de vraag samen te werken. Samen plannen te ontwikkelen voor versterking van hun lokale economie, zorgtaken, onderwijsplannen en werkgelegenheid. En in die gesprekken denk ik dan met veel plezier aan het boekje over de simpele benadering. En die is best moeilijk.

 

Is reorganiseren het goede antwoord?

PuzzleDeze week had ik een ondernemer aan de telefoon die met een lichte vertwijfeling in zijn stem aangaf dat het minder goed ging met zijn bedrijf. Het bedrijf had al een aantal jaren met verlies gedraaid. “We moeten dus reorganiseren”, stelde hij vast en daar moest ik hem bij helpen….

Andere opties?

Beroepshalve vroeg ik de ondernemer waarom hij een reorganisatie als oplossing van zijn probleem ziet. Wat is eigenlijk het probleem? Heeft hij alternatieven voor ogen gehad, zoals herdefiniëren van de bedrijfsdoelen, marktconform maken van producten of diensten, strategische heroverwegingen, wat speelt er in zijn markt? Welke antwoorden heeft hij daar op gevonden. Met enige nieuwsgierigheid vroeg ik dus naar zijn keuzemotief. Waarom reorganiseren? “Ja”, zei hij, “ik heb al zoveel geprobeerd, maar de leidinggevenden en de medewerkers willen niet meewerken. Ze luisteren niet meer. Ze snappen niet dat het vijf voor twaalf is. Ze permitteren zich tegendraads gedrag en een recalcitrante houding. Ze snappen niet dat het echt anders moet”. En daar hadden we een belangrijk issue. We noemen dat weerstand.

De klassieke reflexen.

Ondernemers houden niet van gedoe en gedonder in het bedrijf. Ze willen rust in de tent. Immers, als alles rustig is, draaien we ook “gewoon”. Managen van stabiliteit is nu eenmaal leuker dan managen van instabiliteit. Ondernemers vertalen weerstand dan ook vaak als onwil. En onwil, willen ze niet. Dat moet je bestrijden. Dan komt ook de klassieke opvatting over leidinggeven. De managementvraag komt op; “Hoe krijgen we de medewerker zo gek om……”. We gaan dan reorganiseren, structureren, procedures bedenken, afspraken maken en controles inbouwen. Want dan komt er wel weer rust. Helaas zal dat niet altijd het geval zijn. De auteur en verandergoeroe Joop Swieringa beschreef dat zo mooi in zijn laatste publicatie. Reorganiseren is uiteindelijk weer meer van hetzelfde. Het is herordenen van de stabiliteit. Je kunt het vergelijken met het schudden aan de boom waar veel vogels in zitten. Door het schudden vliegen alle vogels de lucht in maar na verloop van tijd komen ze weer terug in de boom. Misschien op een andere tak maar de boom met vogels blijft hetzelfde. Eigenlijk is er dan niet veel veranderd. In deze tijden van turbulentie zul je als ondernemer moeten leren dat de meest constante factor in het bedrijf de verandering is. En bij veranderingen zullen er altijd weerstanden zijn. Gek genoeg zijn die weerstanden nodig om een verandering ook doorgevoerd te krijgen. Medewerkers met weerstand worden door de leidinggevende al snel als ongemotiveerd gezien. Als de manager dan extra gaat motiveren dan benadrukt hij eerder de klassieke verhouding tussen leidinggevende en medewerker. Tussen denker en doener. Hij benadrukt de hiërarchische verhoudingen. Wat de manager eigenlijk wil is dat de medewerker verantwoordelijkheid gaat nemen voor de noodzakelijke verandering. Dat er gemeenschappelijkheid van percepties ontstaat.
Bij een traditionele (afgedwongen) organisatieverandering zal de medewerker al snel vinden dat de verandering bij de ander moet beginnen. Motiveren door de leidinggevende leidt dan snel tot onderhuidse spanningen en de kans is groot dat er gedonder op de werkvloer ontstaat. Gedonder dat eigenlijk op tafel moet komen. Uitgesproken moet worden. Als dat niet gebeurt, is er sprake van een schijn verandering. Het probleem lost niet op. Het komt als een chronische ziekte telkens weer terug. Weerstand hoort nu eenmaal bij veranderen. Dit issue moet dus besproken worden. Zonder weerstand kan er namelijk niet veranderd worden.

Weerstand toelaten.

De manager zal dus zijn energie moeten stoppen in het toelaten en onderkennen van de weerstand. Hij zal luisteren en beïnvloeden. Duidelijk maken welke verantwoordelijkheden genomen moeten worden. Duidelijk maken welke problemen er spelen en tot welke oplossingen er gekomen moet worden. Het gedoe moet dan op tafel. Het verleden opgeruimd en de weerstanden moeten een plek krijgen. Interventies hebben pas zin als voor iedereen duidelijk is waartoe de interventies dienen. Er ontstaat weer nieuwe energie als de manager de veilige omgeving creëert waarin de spanningen ten opzichten van elkaar kunnen worden uitgesproken en opgelost. Mensen hebben namelijk een hekel aan gedoe en zijn bereid dat achter zich te laten als ze gecommitteerd worden aan de oplossing van het probleem. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden.

 spoor

De oplossing

Reorganiseren is mogelijk een oplossing. Natuurlijk kan een bedrijf dat door mismanagement naar de afgrond is gebracht een stevige interventie en reorganisatie niet ontlopen. Dan móet er zelfs gereorganiseerd worden. De besmette delen moeten uit het bedrijf. Maar niet altijd zal er een dergelijke oorzaak aan ten grondslag liggen. Eerst zal duidelijk moeten worden wat de oorzaak is van het afglijden. Vanuit deze analyse zal dan een verandertraject kunnen worden uitgewerkt en kunnen de schouders er onder om dat traject binnen het bedrijf te laten slagen. Daar zijn allen binnen het bedrijf bij betrokken. En als er weerstanden zijn moeten deze op tafel. Zeggen en doen moet in elkaars verlengde komen. Afspraak is afspraak moet weer gewoon zijn. Een goed besluit zal namelijk altijd draagvlak krijgen. Deze verandertrajecten zijn niet altijd gemakkelijk. Emotioneel soms. Maar uiteindelijk kan het de redding van het bedrijf betekenen. Zo, nu eens kijken wat mijn verontruste ondernemer voor probleem heeft en hoe ik hem daarbij ga helpen. Wat een leuk vak heb ik toch.