Communicatie over ingrijpende veranderingen

CommunicatieAls directeur van uw onderneming heeft u zich voorgenomen al uw medewerkers goed te informeren over een voorgenomen fusie die u voor de onderneming noodzakelijk vindt. U hebt alle medewerkers uitgenodigd voor de informatiebijeenkomst. Uw verhaal is helder en duidelijk. Uw betoog laat geen enkel misverstand; de fusie is nodig en geeft volop perspectief voor de toekomst. Zijn er nog vragen? En dan blijft het opvallend stil….uw medewerkers kijken u glazig aan.

En toen bleef het even stil.

 

Wat is hier aan de hand. Als directeur hebt u toch het beste voor met uw medewerkers. U hebt, zoals u dat al jaren gewend was, geen blad voor de mond genomen. U hebt ze duidelijk uitgelegd dat u de strategische samenwerking (fusie) goed hebt voorbeid. Dat u de fusiepartner goed hebt gescreend. Dat de gesprekken moeilijk waren maar dat u het beste resultaat voor het bedrijf er uit heeft gehaald. En dus het beste resultaat voor uw medewerkers. Want uw medewerkers (vindt u) zijn het kapitaal van uw onderneming. U was voorbereid op de meest ingewikkelde vragen van uw medewerkers. U was bereid ze alles haarfijn uit te leggen. Natuurlijk, applaus krijgen was niet uw eerste doelstelling. Maar begrip en wat waardering voor uw inspanningen en de noodzaak voor de fusie had u toch wel stiekem gedacht. Waarom bleef het dan zo stil? Waarom hadden ze geen vragen en keken ze u zo leeg aan? U nodigde zelfs nog uit met een aanbod iets te vertellen over de strategie, het communicatietraject, de PR marketing, maar neen geen vragen…..op dit moment.

Weestanden

 

Om hier iets meer van te kunnen begrijpen moeten we terug naar de theorie over weerstand tegen veranderingen. Ieder mens toont weerstand tegen een verandering. Verandering doorbreekt het ritme en de regelmaat. Het geeft onzekerheden. Mensen houden niet van onzekerheden en dus komt er weerstand. In een plaatje (het transitiemodel) wordt in beeld gebracht welke fases men doorloopt in een veranderproces.

 Transitie

Alvorens een veranderingsactiviteit wordt ingezet is er de fase van ontkenning. Ook u als directeur/ondernemer hebt deze fase gekend. Kan mijn bedrijf zelfstandig door? Het gaat toch goed? En, ach als de economie nu wat aantrekt, valt het misschien best wel mee. En, ja natuurlijk was het jammer dat die ene grote klant voor uw concurrent koos, maar ja hij zeurde ook zo. En voor hem weer 10 nieuwe andere klanten, toch?
En deze ontkenningsfase duurt tot het moment dat u met een schok ervaart dat het toch niet langer zo kan. Dikwijls zijn het anderen (bankiers/accountants/commissarissen) die u de pin op de neus komen zetten en u met een schok laten ervaren dat het vijf voor twaalf is.
En nadat u een periode van boosheid, het zoeken naar de schuldvraag, het terneergeslagen, geïrriteerd zijn en depressief voelen achter u kon laten bent u op zoek gegaan naar oplossingen. U vond een geschikte fusiepartner. U accepteerde het feit dat een zelfstandig voortbestaan van uw onderneming niet langer houdbaar was. Dat de continuïteit beter gediend zou zijn met een strategische samenwerking. Fusie zelfs. Misschien wel met uw voormalige concurrent. De vijand? Na veel praten nadenken en onderzoeken kwam u er achter dat de beoogde fusie de beste continuïteitskansen geeft voor uw bedrijf en uw medewerkers.

Nu gaat u communiceren met uw medewerkers. U bent er zogezegd helemaal klaar voor om het nieuwe perspectief met veel elan en passie over te brengen. En op dat moment moet u zich bedenken dat uw medewerkers aan dezelfde curve in het transitiemodel beginnen. Zij staan nog maar aan het begin van het verwerkingsproces. De balans die u gevonden hebt, in de pijn en het moeten veranderen, hebben zij nog niet gevonden. Zij zijn nog in de fase van ontkenning. De schok die ze nog moeten verwerken. Het rouwproces dat ze nog niet hebben ervaren. U zult ze dus ook door die fases heen moeten helpen. Dezelfde fases die ook u hebt doorlopen. Alleen hebt u als directeur/ondernemer de voorsprong van informatie en verwerking. Geef ze tijd en gun ze hun proces. Help ze daarbij.

Verandertrajecten beginnen met aandacht voor medewerkers

VerandertrajectHoe gaat een interim-manager te werk bij een opdracht om de organisatie te veranderen. Medewerkers zien de komst van de IM’er vaak met argusogen. Wat komt hij doen? Wat is zijn (verborgen) agenda? Zitten we op hem te wachten? Ben ik nog wel zeker van mijn baan? Mijn toekomst? Kortom, alle reden om daar zorgvuldig en aandachtig mee aan het werk te gaan.

Het kennismakingsgesprek

Het is mijn vaste gewoonte. Bij elke interim-managementopdracht (fusies, verandertrajecten, overnemen directietaken) voer ik één op één gesprekken met de medewerkers. Als het kan met alle medewerkers en als de aantallen dat niet toelaten, dan in ieder geval met zoveel mogelijk. Bij voorkeur met een zo breed mogelijke selectie binnen het bedrijf. Alle geledingen, hoog, laag, jong, oud, man, vrouw, lang of kort in dienst. Het investeren in deze gesprekken levert mij veel informatie over het bedrijf. Medewerkers zijn vaak de spiegel van het bedrijf. Je ziet via hun informatie en perceptie de mentaliteit, de bedrijfsethiek, de formele en de informele cultuur. En met die kennis van het bedrijfs-DNA is elk noodzakelijke verandertraject makkelijker door te voeren dan zonder die kennis. Je voelt het bedrijf beter aan en je laat dat merken in je communicatie. Je de medewerkers serieus neemt met hun vragen, angsten, verwachtingen en dilemma’s.

Hoe verlopen nu die één op één gesprekken? Ik kondig ze aan als kennismakingsgesprekken. Geen bijzondere agenda. Geen notulen etc. Een open gesprek. Maar toch… Voor sommige medewerkers blijft het lastig. Ze vermoeden een dubbele agenda. “Wat moet hij van me?” Is het toch niet een soort beoordelingsgesprek? Anderen zien het gesprek als hernieuwde mogelijkheid hun stokpaardjes (ideeën over hun takenpakket of visie op het bedrijf) nog eens te etaleren. Prima, wat mij betreft. Alhoewel, ik moet aangeven dat niet alle wensen en ideeën terstond invulbaar of haalbaar zijn. Dat communiceer ik ook. Dat wordt begrepen. Belangrijk is dat ze hun ei kunnen leggen en daar gaat het vaak om. De kunst van het gesprek is om de medewerker op het gemak te stellen en aan de praat te krijgen. Ik vertel wat over mijzelf, het doel van mijn opdracht in het bedrijf (dit is meestal ook vooraf en schriftelijk via bulletins gecommuniceerd). Ik geef ze tijdens het kennismakingsgesprek in ieder geval gelegenheid te reageren en vragen te stellen. Het ijs is meestal snel gebroken en op mijn uitnodiging iets over zichzelf of over het bedrijf te vertellen, rollen de verhalen er vaak als vanzelf uit.

Bedrijf in kaart

Na alle gesprekken beschik ik over een rijk tableau van inzichten. Het bedrijf krijgt voor mij een profiel. Ik weet nu, meer dan vanuit de cijfes en de officiële stukken, hoe de DNA van het bedrijf er uit ziet. Wie zijn de cultuur-bepalers. Ik kan een inschatting maken hoe verandertrajecten in het bedrijf indalen. Welke weerstanden er te verwachten zijn. Welke successen te voorzien zijn. Hoeveel draagvlak er bestaat als (nieuwe) ideeën ten uitvoer komen. Maar bovenal en niet onbelangrijk ga ik na al die gesprekken mij ook thuis voelen bij het bedrijf. En dat is, niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor een interim-manager best waardevol.

Veranderingstraject

En dan volgt het verandertraject. Het opstellen van een businessplan.
(Over nut en noodzaak daarvan schreef ik in eerdere artikelen).
En ook hierin probeer ik medewerkers te betrekken. Met name door hierover te communiceren, regelmatige informatie bijeenkomsten te houden en ze vragen te laten stellen. Het gevoel moet ontstaan dat de interim-manager integer, maar ook doortastend, met zijn opdracht aan het werk is. Met deze aanpak heb ik ervaren dat verandertrajecten, hoe vervelend en lastig ze soms ook zijn, uiteindelijk draagvlak krijgen binnen het bedrijf.