Ondernemersplan zonder tekst.

teambespreking

denkproces

Na deze mooie zomer breekt de tijd weer aan dat veel ondernemers met hun managementteams bijeenkomen om de strategie van hun onderneming kritisch tegen het licht te houden. De plannen voor de komende periode worden voorbereid. Dikwijls worden deze brainstormsessies voorafgegaan met het indienen van divisieplannen en budgets maar dan is een strategische sessie niet veel meer dan een optelsom van suggesties en, erger nog, meer van hetzelfde. Het resultaat is dan weinig inspiratie voor koersveranderingen en aanpassingen op nieuwe marktkansen. Hoe pakt u als ondernemer deze sessie aan?

Canvas business model.

Een model dat wel uitdaagt tot creatief denken is het canvas business model. Het canvas en de visuele denktechniek zijn extra effectief door er met een groep mee te werken.  Het bevordert de totstandkoming van een gezamenlijk beeld en taal en is een geschikt discussieformat.

teambespreking

Canvas

Het canvas business model en de bijbehorende denktechniek biedt ondernemers een visuele   en systematische techniek om zelf hun bedrijf te analyseren en te innoveren.  In tegenstelling tot andere modellen of een uitgeschreven businessplan, maak je met dit model een totaalplaatje op één pagina. Het is vooral een praktisch toepasbare beslistool: wat gaan we wel en niet doen? Daarnaast ook zeer geschikt voor het presenteren van je bedrijf of het uitwerken van innovatieve producten of diensten . Het is snel aan te leren en eenvoudig toe te passen.

De negen bouwstenen.

Canvas staat feitelijk voor een schilderij waarin business modellen worden getekend. Met negen bouwstenen (stappen) wordt de ondernemer geholpen om tot nieuwe plannen en inzichten voor zijn onderneming te komen. Het model is vooral visueel en voorkomt lange vergadersessies in de boardrooms. Het model is vooral geschikt in tijden van crisis waarin bedrijven op kruispunten van wegen staan en op zoek zijn naar nieuwe verdienmodellen. Bedrijven worden in de huidige tijd telkens uitgedaagd zichzelf opnieuw uit te vinden. Succesvolle bedrijven gaan juist ten onder als ze bang zijn de stormbal te hijsen in een veranderende samenleving en managers hebben die bij voorkeur bezig zijn hun eigen carrières veilig te stellen. (zie het bankwezen). Met de negen stappen van het model kunnen teams zich richten op actie en lange termijnvisie.

Start-ups hebben het makkelijker.

starters

Starters

Vooral starters en doorstarters hebben baat bij dit model. Zij hebben niet de last van vastgeroeste rituelen en (denk) patronen zoals bestaande bedrijven dat kunnen hebben. Een advies hierbij is wel dat alle negen bouwstenen goed in kaart moeten worden gebracht. Het moet samenhangend zijn. Businessmodellen hebben in deze snelle technologische wereld een beperkte houdbaarheidsdatum. Het vraagt dus om een voortdurende kritische toets en evaluatie van de bouwstenen. Het model is geen tovermiddel. Het daagt ondernemers en teams uit zich te engageren. Alexander Osterwalder, auteur van het boek Business Model Generation, vergelijkt het model met een Zwitsers zakmes. Je kunt er heel veel mee maar niet alles. Het engagement en de creativiteit van je team zal uiteindelijk het succes bepalen.

Hoge prestaties

Oplossingen

Oplossingen in teamverband

In dit verband is de opvatting van André de Waal, professor aan de Maastrichtse School of Management interessant. Hij stelt dat de vraag of een onderneming wel of niet succesvol is voor een groot deel afhangt van het menselijke gedrag. Je komt dan uit op; motivatie, interesse en organisatiegedrag. High Performance Organisaties (HPO) hebben vijf belangrijke pijlers: (1) kwaliteit van management, (2) continue verbetering en vernieuwing, (3) focus op de lange termijn, (4) openheid en actiegerichtheid, (5) kwaliteit van medewerkers. Binnen deze HPO bedrijven is het vertrouwen in de baas een belangrijk element. De Waal geeft aan dat bij veel bedrijven met name twee van de vijf  pijlers lastig zijn. Als eerste de pijler van de kwaliteit van het management. In een cultuur waarin het ritueel geldt dat specialisten promoveren tot manager kan het mis gaan. Niet iedereen is een geschikte manager. Een tweede kwetsbare pijler is de continue verbetering en vernieuwing. Vaak hebben bedrijven een overkill aan projecten en processen. Bewijsdrang van managers en divisies. Projectdiarree. Kies een beperkt aantal projecten en doe die goed. Het voortdurend vervangen van managers die het bed komen opschudden en dan weer verdwijnen is niet de meest voor de hand liggende oplossing. Het belemmert een gezonde doorstroming binnen het bedrijf. Interne talenten zetten dan hun hakken in het zand. Beter is, zo stelt de Waal, om als ondernemer je kennis actueel te houden en mensen in te huren die je raadgeven en van buiten een frisse blik meegeven.

De vent maakt de tent.

etenOndernemen in lastige tijden heeft zo zijn charme. Wat doe je als creatief horecaondernemer die zijn energie kwijt wil in het opbouwen van een goed restaurant? Juist ja, je gaat op zoek naar een locatie waar voorgangers er niet direct een succes van wisten te maken. Een locatie met een aparte onlogische ligging. Een gebouw met wat smetjes, maar met potentie om er wat van te maken. Kade 10 in Nijkerk lukte het.

Het onbekende gebied.

In 2009 kreeg Maurice van Nieuwenhoven de mogelijkheid het horecabedrijf Kade 10 in Nijkerk over te nemen. De eerste aanblik was bedroevend. Voor hem hadden drie exploitanten hun tanden op het bedrijf stukgebeten. Het lag àcentrisch en wat afgelegen aan de haven van Nijkerk. Een locatie als sluitstuk van een niet goed lopend detailhandel verzamelgebouw met diverse lifestyle producten. Het imago van de locatie en het restaurant was zwak. Maurice kende het gebied niet maar deed intuïtief wat omgeving verkenning en concurrentieonderzoek. Met zijn eerder opgedane horecaervaring in de Betuwe zag hij mogelijkheden op de Veluwe. Het verval van de locatie zag hij als kans !

reclameMarktkansen.

Als gemeente met 35.000 inwoners en een ruim aanwezig bedrijfsleven beoordeelde hij de markt als voldoende potentieel aanwezig. De mensen op de Veluwe zijn spaarzaam en minder dan in de randstad gevoelig voor hippe trends. Zijn klanten houden van aandacht, no nonsens en goed eten voor een billijke prijs. Met dit concept in het achterhoofd bouwde hij aan het verbeteren van het imago van het restaurant. Een restaurant dat door vorige exploitanten slecht was gemanaged. De introductie van actiemenu’s sloeg aan. Samen met 2 vaste en 2 leerling koks zorgt hij voor een kwalitatief hoogstaand product. Maurice zelf houdt goed overzicht op keuken en restaurant. Zijn antenne staat voortdurend naar gastheerschap. Drie vaste medewerkers in de bediening worden door hem aangestuurd. De klant moet voldaan en naar volle tevredenheid de zaak kunnen verlaten.

Stijl van leiderschap.

Maurice beschrijft dat als “managen by walking around”. Een stijl die past bij de persoon. Niet echt uit het leerboekje maar wel uiterst effectief. Trainen en coachen on the job. Van het begin tot het einde van de dag scherp zijn. Een horecaondernemer maakt lange dagen. Maar juist in de avond moet hij in top conditie zijn. Het gastheerschap moet er dan vanaf stralen. Zijn span of control houdt hij strak. De organisatie plat. Hoe hij de werving en selectie doet?  Hij kijkt of ze het “in zich hebben”. Hij beoordeelt intuïtief en op basis van mensenkennis en ervaring de klantvriendelijkheid. Een medewerker moet bereid zijn tot het uiterste te gaan. Loyaal en klantgericht. Bij sollicitaties heeft hij vrij snel door of hij met de echte of de simulerende medewerker te doen heeft. De klant komt altijd van rechts. Als je dat als medewerker niet begrijpt hoor je niet in zijn zaak thuis. Zijn enthousiasme straalt ook af op de medewerkers. Je voelt de chemie in het team en zijn stempel op de strategie. Maurice is ook van mening dat je geen twee zaken moet runnen. Hij houdt voeling met zijn bedrijf door er vooral zelf te zijn en er zich volledig voor in te zetten. Zijn persoonlijk stempel en aanwezigheid vindt hij belangrijk. Dit lukt niet met twee of meer bedrijven.

maaltijdKlantbinding.

De gast moet zich gast voelen. Aandacht is ook hier het sleutelwoord. Natuurlijk zijn er heel kritische klanten. Over klachten van klanten ga je niet in discussie. Die los je meteen op naar de wens van de klant. De klant heeft immers altijd gelijk. Inmiddels groeit zijn klantenbestand. Veel van zijn gasten komen regelmatig terug. Bij de overdracht van de zaak in 2009 vond Maurice de agenda’s van de vorige eigenaar met telefoonnummers van gasten die eerder reserveerden. Ze hebben alle gasten in het gastenboek gebeld en 60% kwam inderdaad weer langs om te eten. De wekelijkse bijeenkomsten van serviceclubs, zoals de Rotary, geeft hem, behalve een regelmatige omzet, ook uitdaging om te presteren en er voor te zorgen dat de mond op mond reclame werkt. Hij adverteert regelmatig met ½ pagina’s in de lokale media en brengt diverse actiemenu’s onder de aandacht. Dit slaat aan omdat zijn gasten uit de Veluwe inmiddels weten dat ze waar voor hun geld krijgen en ze als gast een vriendelijke behandeling kunnen verwachten.

hapjesToekomst.

De huidige crisis lijkt aan dit bedrijf voorbij te gaan. Kade 10 bouwt rustig aan het inmiddels goed verbeterde imago door permanent op hoog niveau te koken en de prijs billijk te houden. Met een goede antenne voor het gastheerschap, dat Maurice ook op de medewerkers weet over te brengen, zorgt hij voor klanttevredenheid. Een methode die hem voldoende waarborgen geeft om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.  Kade 10 weet zich uitstekend te richten op  de verschillende doelgroepen met hun diverse klantbehoeften. Particulieren in tweetallen of in groepen. Verenigingen en serviceclubs, maar vooral de zakelijke markt heeft Kade 10 gevonden. Als managementadviseur ontmoet ik hier graag mijn klanten.

Na diverse beschouwende artikelen voor Molblog geschreven te hebben over management, ondernemerschap en gebruik van business modellen had ik sterk de behoefte deze thema’s te toetsen bij een ondernemer in de praktijk. Maurice van Nieuwenhoven die ik in mijn netwerk als succesvolle horecaondernemer ken was bereid te vertellen wat hem het succes heeft gebracht. De kunst van ondernemen in lastige tijden heeft hij goed onder de knie gekregen.