De kracht van familiebedrijven in crisistijd.

familiebedrijfDe huidige crisis bevordert ondernemerschap, zo las ik in een Nyenrode onderzoek onder 115 familiebedrijven in Nederland. Of zoals een ondernemer het zei, we zijn door de crisis weer wakker geschut. De crisis geeft weer gelegenheid ondernemer te zijn. Crisis maakt dus scherp en bevordert creativiteit. Waardoor onderscheiden familiebedrijven zich positief ten opzichte van niet familiebedrijven?  Waarom vormen zij al jaren de stabiele factor in de Nederlandse economie?

Natuurlijk hebben ook familiebedrijven te maken met zwaar weer, beroerde marktomstandigheden, afnemend consumenten en leveranciers vertrouwen, steeds meer regelgeving en verstikkende overheidsmaatregelen. Waarin familiebedrijven zich onderscheiden is de reactie op deze omstandigheden.

Belang van familiebedrijven.

Een opvallend gegeven, zo blijkt uit het Nyenrode onderzoek, is dat 69% van de bedrijven in Nederland familiebedrijven zijn. Dat zijn er dus meer dan 260.000 in alle sectoren. Zij bieden 49% werkgelegenheid (4,3 miljoen werknemers) en zorgen voor 53% van ons bruto nationaal product. Het economisch belang van het familiebedrijf is dus niet te onderschatten.

Succesfactoren.    advies geldzaken

Eigenaren van familiebedrijven zijn meer gericht op de lange termijn en hebben het rentmeesterschap hoog in hun vaandel staan. De betrokkenheid van aandeelhouders bij het bedrijf is groot. Zij zijn ook houders van aandelen en geen handelaren in aandelen.  De financiering van het familiebedrijf verklaart een deel van hun succes. Het bedrijfsvermogen wordt en werd gevormd uit de winstreserveringen. Inbreng van vreemd vermogen wordt zoveel mogelijk buitengesloten. In crisistijd betekent dat hun remweg langer is en de solvabiliteit meer armslag geeft  Hun afhankelijkheid van bankiers (afdelingen bijzonder beheer) is minder en hun regierol om hun lange termijn strategie uit te voeren is daardoor groter. Familiebedrijven kunnen vertrouwen op geduldig kapitaal. Hun vermogensstructuur en mogelijkheden daar nog op te kunnen interen is vaak de redding om de crisisstorm over te laten waaien.

In tijden van crisis en spanning is er behoefte aan leiderschap. Bij familiebedrijven is dat zeer herkenbaar. De ondernemer heeft een voorbeeldfunctie. De lange termijnvisie bevordert innovatie. De bedrijfsbelangen staan altijd voorop en binnen het familiebedrijf wordt met korte lijnen gewerkt. Dit geeft ook de nodige rust binnen het bedrijf.

ondernemerschapBij familiebedrijven is de binding tussen bedrijf en personeel groot. Er is een hoge werkethos en loyaliteit. Winstmaximalisatie is geen doel  op zichzelf. Familiebedrijven zijn sterker gericht op continuïteit en betrouwbaarheid naar alle partijen waaronder ook het personeel. Medewerkers waarderen dat goed werkgeverschap.

Veel familiebedrijven gebruiken de crisis voor innovatie en verbetering van productietechnieken. Met deze aanpak zullen familiebedrijven ook eerder klaar zijn voor betere tijden. Zij hebben zo lang mogelijk hun personeel behouden en daarmee kennisvoorsprong opgebouwd ten opzichte van sterk gesaneerde bedrijven. Familiebedrijven zien hun personeel als belangrijk element voor de continuïteit.

Succesvolle familiebedrijven zijn dus in staat om ondernemerschap, leiderschap en paternalisme te combineren. En wat is er mis mee als cruciale beslissingen aan de keukentafel van de ondernemer genomen worden in plaats van besluitvorming in dure boardrooms met duur betaalde managers?

Horizontale relaties maken

verbindingenDeze uitspraak kwam uit de mond van professor André Wierdsma tijdens een lezing waarmee hij zijn publiek voorhield dat managers horizontale verbinding moesten maken met hun medewerkers. Hetzelfde, zo vond hij, gold voor adviseurs met hun opdrachtgevende managers en ondernemers. Een zeker gegniffel kon onder het gehoor niet worden onderdrukt, maar er zaten bijzondere waarnemingen in zijn betoog.

Leerzaam moment

De jubilaris die een deel van zijn activiteiten anders ging invullen (ander woord voor met pensioen gaan) had bedongen dat tijdens zijn receptie er ook een educatief moment ingebouwd zou worden. En zodoende kwam de professor met het betoog dat van oudsher onze samenleving is opgebouwd uit samenwerkingsvormen (samenlevingsvormen) die verticaal zijn gevormd. Je had vormers en mensen die gevormd moesten worden. Deze oervorm vindt zijn oorsprong in de kerkelijke samenleving. Later, toen de mens zich steeds meer los ging maken van de dogma’s en door zelfontplooiing en kennisverrijking (Maslov) een eigen individualiteit en uniciteit ging aannemen kwam de vraag; wie vormt wie? Je zou het als een concurrentiestrijd kunnen zien. Bevrijding van de mens als zelfstandig individu. (medewerker). Maar wie beïnvloed wie?

GezichtVertikaal of horizontaal?

In het “oude” denken zie je dan dat bedrijven macht en gezag hanteren en een rangschikking brengen die verticaal is. En voor adviseurs geldt dat zij een kunstje getraind hebben voor een bepaald type van probleem. De u vraagt wij draaien formule. En daar gaat het in de post moderne tijd waarin we nu terecht zijn gekomen de schoen wringen. De hiërarchische modellen lijken nu uitgewerkt. De adviesmodellen volgens traditionele sjablonen waarbij  adviseurs een standaard remedie hebben voor een standaard probleem, werkt niet meer. Of, om het wat plastisch uit te beelden. Als een adviseur met competentie “A ” een hamer heeft om een spijker in de muur te slaan en adviseur met competentie “B” een schroevendraaier heeft om een schroef in te draaien, werkt dat zolang het probleem zich duidelijk laat definiëren tot een spijker en een schroef probleem. Maar wat nu als adviseur A plotseling probleem B tegenkomt.  Dan zal adviseur A zich niet snel laten inruilen voor adviseur B en is al snel de neiging om met de hamer de schroef er in te slaan. En dat type oplossing is zeker niet duurzaam te noemen.

To undo each other

Wat Wierdsma met zijn betoog probeerde aan te geven was de constatering dat managers met hun medewerkers en adviseurs met hun opdrachtgevers/ondernemers op gelijk niveau van probleemanalyse moeten werken. Samen zoeken zij naar de passende oplossingen.  En dat noemde hij horizontale verbinding maken. Vooraf staat de oplossing niet vast. Eerst wordt gezamenlijk gewerkt aan de probleemanalyse. Als randvoorwaarde noemde Wierdsma dat partijen kritisch tegenover elkaar moeten durven en willen staan. “To undo each other”. Dus los en onafhankelijk van elkaar. Dat vraagt een zekere veiligheid van de omgeving. Vrijheid om dat te zeggen wat je denkt en voelt. Losmaken van oude conventies en hiërarchische patronen. Want als deze in de relatie bepalend blijven dan schiet de horizontale relatie weer naar de verticale. Weg klik. Maar als de relatie “undo” is en horizontaal genoemd kan worden komen de goede verbindingen en oplossingen. Dan brengt iedere partij; medewerker, ondernemer, adviseur/manager, zijn expertise in het proces. Dan gaat het om het goed doorlopen van het proces. En dan is het vinden van de goede oplossing met een succesvol resultaat een logisch gevolg.