De vele petten van een ondernemer

OndernemerspetOndernemers spelen een aantal belangrijke rollen binnen het bedrijf. In de pioniersfase van de onderneming gebeurt dat haast vanzelf, maar in de (door)groeifase levert het problemen op. Ondernemers in het MKB hebben de pet van aandeelhouder, directeur, meewerkend voorman, manager en of financier. Het niet tijdig onderkennen van de diverse rollen, taken, rechten en plichten die daarbij horen kan de waarde van de onderneming schaden. Te veel hooi op je vork kan schaden. De illusie van alleskunner kan een onderneming te gronde richten. Laten we deze petten eens nader bekijken.

De directie pet.

In zijn rol als directeur ontwikkelt de ondernemer een strategische visie, hij zet de lijnen uit, bepaalt doelen. Zijn aanpak zal op rendement en succes gericht zijn. In de situatie van een directeur grootaandeelhouder zal hij zijn businessplannen zelf beoordelen en ten uitvoer brengen. Hij legt verantwoording af aan de aandeelhouder en dat is hij zelf. Zolang het bedrijf succesvol is, zal dit geen probleem geven. Echter bij tegenwind dreigt het gevaar van verkokering en tunnelvisie. Staat zijn blikveld nog voldoende open voor vernieuwing? Wat doet hij met kritiek? Maakt hij (tijdig) gebruik van deskundigen en adviseurs. Durft hij die in te schakelen? Daarin te investeren? Een goede adviseur kan als vangnet fungeren en helpen in crisissituaties.

De managers pet.Verlichting

De manager stuurt de businessunit. Hij maakt gebruik van stafafdelingen. Hij overlegt met de directie over toekomstplannen en investeringen. Een valkuil voor de manager is dat hij een eigen koninkrijkje bouwt en te veel het belang van de eigen status en belangrijkheid koestert. Een onderneer in de rol van manager zal af en toe boven het eigen koninkrijkje moeten uitstijgen en het geheel van belangen van het bedrijf in de gaten moeten houden. Ondernemers met een te onevenredige aandacht voor een beperkt deel van hun organisatie moeten waken voor verspilling van energie en talent in andere delen van hun organisatie.

MedewerkersDe medewerkers pet.

Medewerkers hebben een takenpakket dat er op is gericht om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid in hun taken en het effect van hun handelen. Uitgangspunten en doelen van het bedrijf moeten duidelijk zijn. Ondernemers die zich als medewerker opstellen en hun hart verpand hebben aan de nestgeur en heroïek van de werkvloer moeten ook in staat zijn zich te verheffen op strategisch niveau. Als zij niet tijdig en voldoende communiceren over de bedrijfsdoelen en de strategie, raakt het bedrijf stuurloos en op drift. Meewerken met de “mannen” is prima, maar baken die rol goed af met die van leidinggevende (manager) en ondernemer( strateeg).

De aandeelhouders en eigenaars pet.

Het eigenaarschap betekent dat de ondernemer de verstrekker is van risicodagend vermogen. Het eigen vermogen van de onderneming. Hoe groter de onderneming hoe groter de afstand wordt van eigenaren (aandeelhouders) tot beleid en strategie. (directie pet). Indien er sprake is van gescheiden rollen tussen eigenaren en directie kan er spanning ontstaan bij het bepalen van de strategie. Het uitzetten van de koers en de risico’s daarvan. Beide partijen zijn bij de besluitvorming betrokken. In de rol van directeur grootaandeelhouder zal de ondernemer deze afwegingen zelf maken en waar nodig ook adviseurs betrekken die hem daarin bijstaan en scherp houden.

De financiers pet.Financiers

Ondernemers zijn in aanvang (starters/pioniers) ook de eerste financiers. Zij hebben hun eerste investeringen vaak zelf voorgeschoten. Bij het uitrollen van hun plannen zullen ondernemers externe financiers nodig kunnen hebben. Dan zal de financieringsbehoefte groter zijn als de financieringsmogelijkheden die de ondernemer (privé vermogen) en onderneming (cashflow). Er is dan door banken of investeerders (in formals of familie en vrienden) in de behoefte te voorzien.Maar de ondernemer zal met zijn eigen vermogen primair verantwoordelijk blijven en dat als risicodrager ook zo voelen. Hij plukt de vruchten als het goed gaat en vangt de klappen op als het mis gaat.

 

De toezichthouder pet.

Soms maken ondernemers gebruik van een commissaris. Zij geven de directie advies en zullen namens de aandeelhouders de voortgang controleren. De kunst is hier een goed tegenspel te bieden en toegevoegde waarde te leveren in de ontwikkeling van de onderneming. Dat kan in de vorm van kennis en kunde, maar dikwijls ook door het openstellen van de eigen en noodzakelijke netwerken. Bij het ontbreken van een commissaris zal de ondernemer zich afvragen of hij voldoende tegenspel krijgt bij het ontwikkelen van plannen en (bij)sturen van zijn onderneming. Hij zal de nodige zelfreflectie hebben en een onafhankelijke adviseur in de arm nemen die hem met lef  durft tegen te spreken en hem durft te confronteren met de consequenties van zijn plannen en ideeën.

De valkuilen.

Wanneer de ondernemer de bovenstaande rollen en petten onvoldoende op waarde weet te schatten is hij een gevaar voor zijn eigen onderneming. De volgende signalen, voor hem en zijn omgeving, kunnen daarbij van belang zijn. De ondernemer die handelt en denkt vanuit;

  • Ik kan alles (beter).
  • Privé en zakelijk maakt geen verschil.
  • Ondernemer als vastgoedbelegger.
  • Gelijkschakelen van fiscale en commerciële doelen.
  • De bank als last zien.
  • Bedrijfsopvolging kan alleen binnen de familie.
  • Adviseurs zijn pottenkijkers.

Bij het samenstellen van dit overzicht en artikel heb ik met plezier het boekje van Annegien Blokpoel nagelezen over de waardecreatie van bedrijven. Een aanrader wat mij betreft.

Rituelen van het loslaten

ballonVoordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

 transitiemodel

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was  als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.

Managen kan toch iedereen !?

managenEr ontstond onlangs nog al wat ophef over de uitspraak van de burgemeester van Dordrecht over het gemis aan praktijkervaring van de nieuwe leidinggevenden bij het politiekorps. U dacht wellicht, samen met mij, “kan een goede manager ook van buiten de bedrijftak komen?” Is dat een ongewenste of gewenste ontwikkeling? Welk dilemma speelt hier?

Wat is nu eigenlijk een manager?

 

Bij elk ontstaan van een organisatie of onderneming zie je een onderscheid tussen de oprichter, de bedenker van het concept en de doeners, de uitvoerders van het concept. In een dergelijke opbouwfase van de (meestal) kleinschalige organisatie zie je het “Ome Jan” principe. Ome Jan heeft het idee, de visie op de markt, de ondernemersgeest en het elan om de ideeën ten uitvoer te brengen. Ome Jan is de baas. Ome Jan is de denker, de beslisser en de autoriteit binnen zijn bedrijf. Ome Jan omringt zich met loyale hardwerkende medewerkers. Zij zijn de doeners. Zij worden goed beloond en hebben respect voor Ome Jan die hen werkgelegenheid en dus middelen van bestaan biedt. Naarmate de onderneming groeit en complexer wordt vermengen de rollen van denker, doeners en beslissers. Ome Jan wordt manager. En dan komt het aan op de vraag of die stijl, die competentie en die bedrijfsstructuur wel bij Ome Jan past.

De bedrijfscycli.

 

JongleurBij de verschillende levensfases van een bedrijf passen verschillende stijlen van leiderschap. Ome Jan is een typisch voorbeeld van de pioniersfase. Dat vraagt een zekere autoriteit, eigenwijsheid en doortastendheid. In de consolidatiefase van een bedrijf is behoefte aan een manager die bindt, die de netwerk contacten onderhoudt, die luistert en stuurt op de gezamenlijke aanpak en ontwikkeling van het bedrijf. Hij bouwt uit en stuurt aan op een zo groot mogelijke consensus over de wijze waarop de bedrijfsdoelen kunnen worden gerealiseerd. Een manager van het harmoniemodel. Maar als de onderneming in zwaar weer komt dan is er behoefte aan een type manager die knopen doorhakt, die het bedrijf een nieuwe koers geeft en daar met straffe hand ook leiding aan geeft. Soms onpopulaire beslissingen neemt. Die in de belangenafwegingen het zwaarste belang moet laten prevaleren. Niet altijd sympathieke maatregelen neemt. Hij zal stevig koers zetten op de visie die leidt tot overleving en continuïteitshandhaving. Hij heeft een zakelijke benadering.

Kwaliteiten van een manager.

 

Een leidinggevende is dus een denker, een maker, een beslisser die een breed scala bedrijfsfacetten in balans probeert te brengen. De manager is als het ware de jongleur die alle ballen van de bedrijfsproblematiek in de lucht probeert te houden. Een manager zal dus van buiten naar binnen denken. Dat wil zeggen hij oriënteert zich op wat er in de markt gaande is. Wat de markt vraagt en hoe hij dat vertaalt naar de mogelijkheden en kansen die dat voor zijn bedrijf heeft. Hij maakt keuzes met betrekking tot het HR beleid. Welke mensen zijn er nodig en met welke competenties? Heeft hij die mensen of hoe ontwikkelt hij ze? Hoe richt hij de organisatie in? Hoe zet hij ICT in? Maakt hij gebruik van productieruimtes, verkoop- en vestigingspunten? Hij creëert a.h.w. een intelligente organisatie. Hij toont leiderschap. Zijn visie wordt gevormd uit de match tussen strategische keuzes en organisatiekeuzes. Vanuit de strategische keuzes maakt hij beslissingen omtrent producten, afnemers, marktsegmenten, concurrentiestrategie etc. In de organisatiekeuzes beslist hij over administratieve systemen, inzet van medewerkers etc. Al deze keuzes worden genomen in een min of meer politiek en cultureel bepaalde omgeving. Ook daarin is de manager een jongleur.

Balans als sleutelwoord.

 

petEen organisatie of bedrijf is dus een complex geheel van keuzes. Met een gemeenschappelijk doel. Met de typering van de manager als jongleur is de manager dus belast met leidinggevende taken waarmee hij balans moet zoeken in een breed scala van beslissingen.
Beslissingen over;
• strategie (doel onderneming en inzet van technologie) en
• organisatie (administratieve en HR keuzes).
Het sleutel woord daarbij is dus balans.

 

Kan een manager van buiten komen?

 

En terug naar de uitgangsvraag of een leidinggevende politieman een zij-instromer kan zijn laat zich dus alleen beantwoorden met de vraag of hij alle facetten van het jongleurschap verstaat. Heeft hij de skills om het bedrijf naar het doel te leiden. Heeft hij de visie en de
overtuigingskracht ( zo u wilt het charisma) om het bedrijf daarheen te leiden. Dus op strategisch niveau moet hij visie hebben en de competentie om de doelstellingen scherp te blijven zien en in te vullen. Op organisatieniveau moet hij feeling hebben met het bedrijf dat hij geacht wordt te inspireren en te leiden. Met feeling bedoel ik dan niet in de betekenis dat de baas van de timmerwerkplaats een soort supertimmerman moet zijn, of de specialist van het ziekenhuis een supermedicus, maar dat hij aanvoelt en begrijpt wat zijn organisatorische keuzes voor invloed en effect hebben op het functioneren van de specialisten (doeners) en het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of hij dan van buiten komt doet weinig ter zake. Bepalend voor de juistheid van keuzes is de vraag of hij de managementvaardigheden en competenties heeft om alle ballen in de lucht te houden.