Ondernemen moet weer energie geven.

trapWat is er toch aan de hand met ons huidige economisch stelsel? Vragen die keer op keer opkomen bij weer nieuwe faillissementen. Nieuwe teleurstellingen over organisaties die het niet gered hebben. Bedrijven in verwarring. Beurzen met een grillig en niet te voorspellen koersverloop. De kredietcrisis heeft in ieder geval  een maatschappij bloot gelegd waarin visies met korte termijn gewin, bonussen voor directies van banken met dure feesten terwijl ze gered moeten worden door de belastingbetaler van een bankroet, niet meer passen in een gezonde samenleving. Het gaat om onze moraal. Hoe we komen van een mij-economie naar een wij-economie. Een economie waarin  het zijn belangrijker wordt dan het hebben.  Waarin  geven belangrijker is dan krijgen.

Nieuwe paradigma’s.

De financiële crisis is vooral een waarderingsprobleem want het heeft niet direct te maken met de reële economie van voedsel en producten produceren. Maar de crisis heeft wel invloed op de reële economie. De crisis heeft ook geleerd dat de wereld met elkaar verbonden is. To big to fail is een nieuw fenomeen. Banken zijn te groot om failliet te laten gaan. We vonden daar zelfs het woord systeembanken voor uit. We hebben het allemaal zo complex gemaakt dat we het zelf niet meer begrijpen. We moeten dus ont-complexen. Van hoe meer hoe beter, naar hoe kleiner hoe fijner. Van dinosaurus organisaties naar antiloop organisaties. Terug naar de tekentafel van de economie en maatschappelijke vormgeving.

zienswijze

Community Economie.

In zijn boek “elke dag als de zon opkomt” beschrijft Paul Bessems in romanstijl de zoektocht naar een andere wereld. Waarom concurreren en met wie? Het boek is een warme promotie voor samenwerking. In de tijd van de koude oorlog met Rusland gaf John F Kennedy in een gloedvolle speech het startsein om een mens op de maan te zetten. En het lukte. Bravo voor de samenwerking van vele Amerikaanse deskundigen en bedrijven. Maar, zo stelt Bessems, waarom en met wie zijn we in competitie? Wat zou er gebeurd zijn als de Amerikanen toen de samenwerking met de Russen waren aangegaan? Misschien stonden we dan al met een mens op de planeet Mars. Het primaire doel van community economie is slimmer met elkaar samenwerken zonder de beperking van bedrijven met muren, banken met bonussen en overheden met nutteloze regeltjes en corruptie. Een interessante invalshoek niet waar? Het is een ander denkkader, een andere manier van met elkaar omgaan en zaken met elkaar doen. Niet de bedrijven, banken en overheden zijn het centrum van zaken doen, maar het zakendoen met elkaar vanuit communities staat centraal. verbinding

De waardeketen.

Onder de titel “wat is onze naam waard?” benadert Jeroen Geelhoed de bovengenoemde dilemma’s vanuit een waardeketen die niet op shareholders maar op stakeholders is gericht. Hij beschrijft drie golven van waarde creatie waarin organisaties gezien worden als een belangengemeenschap van investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en maatschappij. Het managen van deze waarde leidt tot een motiverende visie die bestaat uit vier elementen van; een hoger doel (waarom we als organisatie bestaan?), een gewaagd doel (waar we voor gaan?), de kernwaarde (waar we voor staan?) en onze kernkwaliteit (waarin we uitblinken?).

Met deze invalshoek ontstaat klantloyaliteit en een nieuw medewerkers engagement. Van sense of urgency naar sense of excitement. Een positief gevoel dat de organisatie de meeste energie geeft om zaken anders aan te pakken dan we tot nu toe gewend zijn.

Trekkers en duwers in verandertrajecten

trekken en duwenSamen met uw managementteam heeft u een aantal stevige denksessies doorlopen en ligt er een nieuw businessplan voor uw bedrijf. De veranderingen in de markt maken het onvermijdelijk. In deze turbulente tijd moeten ook in uw bedrijf de bakens verzet worden. De te nemen maatregelen liegen er dan ook niet om. Uw productlijn wordt gesaneerd tot alleen die producten waar de markt behoefte aan heeft en waar u nog voldoende rendement op haalt. Een aantal afdelingen verdwijnt of gaat op in nieuwe businessunits. Van uw medewerkers vraagt u aanpassing, om- en bijscholing en vooral flexibiliteit. U legt een behoorlijke claim op uw medewerkers. De schouders zullen eronder moeten. De continuïteit van de onderneming ligt vooral in hun handen. Met het verandervermogen van uw medewerkers staat of valt het succes. Als de bus de metafoor is van uw onderneming, dan is de vraag in welk deel van de bus uw medewerkers gaan zitten.

Ambassadeurs en volgers.

In vrijwel alle verandertrajecten is het gedrag van uw medewerkers grofweg in vijf groepen te verdelen. Om bij de metafoor van de bus te blijven zal een deel van uw medewerkers een actieve houding aannemen en direct aan het stuurwiel plaatsnemen. Zij trekken de kar. Het zijn uw veranderambassadeurs. Uw veranderagenten die de noodzaak direct aanvoelen en die met veel energie en ambitie de veranderingen aanjagen. Hun enthousiaste houding geeft u energie. U zou willen dat al uw medewerkers deze houding aannamen en dit gedrag vertoonden. Jammer, denkt u, dat het er maar zo weinig zijn.

Een andere (dikwijls grotere groep dan de ambassadeursgroep) gaan wel vóór in de bus zitten, maar houden zich niet direct met de besturing en navigatie bezig. Zij zijn het wel eens met de verandernoodzaak. Ook hebben zij wel begrip voor de aanpak en de maatregelen, maar ze zullen niet onmiddellijk en spontaan in actie komen. Het zijn de volgers. Zij passen zich aan maar kijken kritisch naar het leiderschap. Voor u als manager is het van belang deze mensen wel voor in de bus te houden en de volgers niet in een negatieve spiraal te brengen waardoor ze, uit angst of ongeloof, plaats willen nemen achter in de bus.

Jazeggers en needoeners.

Vaak is er een groep die qua grootte niet onder doet voor de volgers en die achter in de bus plaatsnemen. Zij zijn het niet eens met de veranderingen maar hebben niet de behoefte (het lef) dit te uiten. Het zijn de medewerkers die met een kritische blik in de luwte gaan staan. Of, zoals ze in Twente zeggen: “kieken wat ut wurdt“. Het zijn de medewerkers met een hoog; “ja, maar”…gehalte. Het zal hun tijd wel duren, denken ze. Het zal wel weer overgaan. De baas heeft weer eens een cursus gevolgd. Dat hebben ze al zo vaak gezien. Ze zijn een beetje verandermoe. Soms vertaalt zich dat in passiviteit. Omdat ze in de luwte werken en hun kritiek niet openlijk uiten, heeft u daar als manager de handen vol aan.  U vraagt zich zelfs af of alle energie die u stopt in het motiveren van deze groep wel nuttig bestede energie is. Het is energie en tijd die u ook aan de trekkers en volgers (voor in de bus) had kunnen besteden. Een lastige groep die passief verzet vertoont. Moeilijk te identificeren en dus aan te pakken. U vermoedt wel om wie het gaat, maar hard bewijs voor uw opvatting is moeilijk te verkrijgen. Daarvoor lopen ze te slim op het randje van uw ethiek en opvattingen over de gewenste bedrijfscultuur.

De dwarsligger

En dan is er de categorie die er wel openlijk voor uitkomt het verandertraject niet te zien zitten. Eigenlijk willen ze niet eens meer echt in de bus plaatsnemen. Ze hangen het liefst wat achter de bus aan de bumper. Ze werken tegen. Ze zijn immers tegen de verandering. Uw eerste impuls als manager is dat u niets (meer) aan deze medewerkers heeft. Toch kan het verstandig zijn deze categorie niet te snel los te laten. Deze medewerkers zijn namelijk wel bereid te verwoorden waar hun zorgen liggen. Hoewel hun mening niet de uwe is, is het toch interessant om dit geluid tot u te nemen. Vaak denkt deze groep oprecht dat ze het beste met het bedrijf voorhebben. Mogelijk vindt u in hun argumenten weer openingen naar nieuwe oplossingen. Nieuwe inzichten over het gaatje waar iedereen door kan. Uw managementaanpak kan vruchtbaar zijn als u kans ziet hun gedrag bespreekbaar te maken. Ook uw weerstanden over dit gedrag moet u dan even opzij zetten. Natuurlijk ziet u het gevaar dat deze groep uw bedrijf kan ondermijnen en saboteren. Maar als u kans ziet deze groep onder controle te krijgen en er grip op te krijgen, door met ze in gesprek te gaan en naar ze te luisteren, kan dit heel nuttig uitwerken. Laat merken dat u ze respecteert en waardeert voor het feit dat ze voor hun mening willen uitkomen. Vervolgens stopt u er alle energie in om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Denk aan het gezegde, dat mensen die vechten niet meer luisteren en mensen die luisteren niet meer vechten. Als manager bent u geslaagd als u de energie van de dwarsligger kunt aanwenden ten behoeve van het verandertraject. Het mooiste resultaat bereikt u als de dwarsligger het verandertraject voor u gaat bewaken. Als u kans ziet zijn signalerende vermogen in te zetten om het traject kritisch te volgen. En als dan het eerste succesje in het traject zichtbaar wordt, gaat natuurlijk de vlag uit.

BusU bent de man op de as.

De bus is nu gevuld met mensen voorin en achterin. Trekkers en duwers. Zelf zit u als aanjager en sponsor in het midden. U houdt het overzicht, zowel naar achteren (wie hangen er nog aan en hebben de hakken in het zand) en wie nemen het voortouw en jagen de veranderingen aan. De richting hebt u bepaald maar u managet het proces door in alle richtingen van uw organisatie te blijven kijken. Na het lanceren van het nieuwe businessplan kunt u ook als sponsor die middenpositie innemen. U bent de belanghebbende en behoeft dus ook niet meer overtuigd te worden van de noodzaak en de belangen die daarbij spelen. Wel houdt u ogen en oren goed open. U behoudt overzicht en blijft kritisch op het traject.