De illusie van verandertrajecten.

veranderingenVerandertrajecten lukken alleen met urgentiebesef. Nu we weer een beetje op adem komen van de crisis en tekenen van herstel zien is het ook tijd om strategieën kritisch te herzien. Veel gemeentes moeten bezuinigen. Het bedrijfsleven kijkt naar nieuwe markten, nieuwe inzichten en kansen. Grote en kleine ondernemers werken aan hun continuïteit en buigen zich over de vraag welke veranderingen daarvoor nodig zijn.

Verschillen overheid en bedrijfsleven.

Als omzetten in het bedrijfsleven teruglopen en de bedrijfskosten niet meer of niet snel genoeg in het gareel gebracht kunnen worden komen aandeelhouders en eigenaren in actie. Ze hebben belang bij rendement en proberen dat belang veilig te stellen met bedrijfsmaatregelen. Zorgen voor nieuwe omzet of, als de markt dat niet meer toelaat, de bedrijfskosten daarop aanpassen. We zien bij belanghebbenden een vorm van urgentiebesef dat leidt tot dadendrang.

Bij de overheid ligt dat anders. Zo brengen lokale overheden hun begrotingen op orde door te kijken naar wat er binnenkomt van de centrale overheid en in welke mate ze nog via lokale belastingen hun uitgaven kunnen financieren. Als de grenzen van inkomstenbronnen zijn bereikt moet er omgebogen worden. Dit is een ander woord voor minder uitgeven dan voorheen. De namen van die trajecten zijn vaak verhullend; “groeiagenda’s” in plaats van “snoeiagenda’s”. Het maatschappelijke veld wordt er bij gehaald om hun initiatieven te legitimeren. Maar is dat nu hetzelfde als een veranderingstraject zoals in het bedrijfsleven?

Menselijk gedrag.

Verandertrajecten zijn lastig. Vaak ook niet pijnloos. Alle verandertrajecten vragen veranderend gedrag van de mensen die er werken. Mensen handelen op basis van overtuigingen. Ideeën, meningen en gedachten die zij als waarheid hebben aangenomen. Vaak ook gewoontes, werkopvattingen, rituelen die de medewerker met de paplepel kreeg toegediend. Bij elke verandering speelt de inhoud, het proces en de relatie een rol.

verandertrajecten

Het kan dus zijn dat iemand het niet eens is met de inhoud. De reden is niet duidelijk of hij gelooft niet dat de verandering verbetering brengt. Het kan ook dat het proces de medewerker niet aanspreekt. Hij wenste meer of eerder betrokken te zijn. Hij vindt het proces niet effectief. Of de medewerker haakt af omdat een collega of leidinggevende die niet bepaald populair wordt bevonden de verandering propageert. Ook dan zien we de hakken in het zand gaan. Soms zelfs leidt het tot saboteren van het verandertraject. De oplossing voor deze dilemma’s wordt door de verandermanagers gevonden in het bespreekbaar maken van die overtuigingen. Kijken of het gaatje waar iedereen doorheen moet gevonden kan worden. Sommige leiders bedienen zich van het principe: “if you can’t change the people, change the people”. Ook dat kan noodzakelijk zijn als alle eerdere pogingen tot gedragsveranderingen niet leiden tot de gewenste verandering van de organisatie. Veel hangt dus af van het leiderschap en het urgentiebesef.

Leiderschap en urgentiebesef in publieke sector.

publieke sectorUrgentiebesef in de publieke sector laat zich moeilijk vatten. Bestuurders, managers en topambtenaren hebben wel besef van een mogelijk probleem, dat zij duiden als discrepantie tussen de vraag van de maatschappelijke sector en het probleem hoe dat te financieren. Zij zijn niet gewend hun eigen functioneren ter discussie te stellen. Integendeel, bij problemen en onzekerheden omringen zij zich met meer beleidsambtenaren, taskforces, interimmanagers en communicatiedeskundigen. Zij worden ingezet om het bestuurlijk apparaat te legitimeren en hun reden van bestaan te bewijzen. Ambtenaren in lagere echelons zullen niet snel hun bazen tegenspreken. Klokkenluidersgedrag wordt niet geapprecieerd. De werkvloer zal zich dus gedeisd houden en vooral geen fouten willen maken. Dit resulteert in een hogere mate van regelnaleving en afvinkgedrag. Niet echt een voedingsbodem voor een verandercultuur. In de publieke sector haast ondoenlijk. Bezuinigingen betekenen al jaren lang het proberen iets minder uit te geven. Maar vooral het in stand houden van de eigen (bedachte) importantie. Verandermanagers hebben er dus een hele kluif aan deze cultuur te lijf gegaan. Dikwijls onbegonnen werk.

Leiderschap en urgentiebesef in private sector.

urgentiebesefHier is onderscheid te maken tussen kleine middenstand en grote concerns en instituties. Hans van der Loo constateerde in zijn boek “vaart maken” dat bij grote concerns verandertrajecten langdradig en daardoor niet effectief verlopen. Het topkader, managers, (of erger) consultants, storten zich op maandenlange analyses, dikke rapporten en zinloze eendaagse trainingen. Aan de top worden dan een paar nieuwe waarden of andere containerbegrippen geformuleerd en hoppa we sturen het middenkader weer naar een paar verplichte workshops. Het probleem is (blijft) dat niemand wat hoeft te doen, behalve aanwezig zijn en er geen energie vrijkomt om echt te veranderen. Van Loo trekt de analogie met sporters waar presteren betekent dat je vooraan wilt staan. Als je wilt winnen moet je jezelf verbeteren om iets buitengewoons te doen. Je moet dus willen veranderen, weten wat je wilt bereiken en daarmee versneld in actie komen en doorzetten.

Hiermee kom ik dan ook logischerwijs uit bij de kleine middenstander. De drijvende kurk van onze economie. Daar waar werkgelegenheid wordt gecreëerd. Waar maatschappelijke vernieuwingen plaatsvinden en innovaties uitgevonden. Hier komt het verwant zijn met de sportmetafoor ook dichter op de huid van de eigenaar, baas en medewerkers. De kleine ondernemer is dagelijks bezig met overleven en heeft het besef van continuïteit (en daarmee zijn levensonderhoud) in de genen. Hier is het besef van veranderen en aanpassen op gewijzigde marktomstandigheden en consumentenbehoeftes een dagelijks onderdeel van de bedrijfsvoering. Wegvallen van omzet en klanten betekent immers pijn in de portemonnee. Een besef dat in de publieke sector, bij bestuurders en topmanagers in de private sector soms ver weg lijkt.

Simpel is best moeilijk.

postersMet regelmaat zien we het: Iets gaat mis. Een misstand, een situatie die we niet hadden voorzien, een ongewenste situatie. Wat nu?  Vaak zien we reacties die het euvel, het ongemak, het incident moeten bestrijden in de vorm van: onderzoek, dikke rapporten, taskforces, met voorstellen voor nieuwe regels, nieuwe controlemaatregelen, nieuwe ge- en verboden. Het gevoel van “control” is dan even bevredigd maar spoedig blijkt de maatschappelijke creativiteit en vindingrijkheid alweer nieuwe gaatjes te hebben gevonden. Als we ook die met nieuwe incidenten met maatregelen, regels en verboden te lijf gaan verdrinken we in bureaucratie en krijgen we uiteindelijk (weer) een ongewenste situatie. Herkenbaar?
opiniestukIn een opiniestuk schreef Prof. Bob Smalhout onlangs over de grootheidswaan van de managers. In mijn optiek raakte hij een gevoelige snaar. De vinger op de zere plek. Door de schaalvergrotingen van de afgelopen jaren bij overheid, ziekenhuizen, banken, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen, ontstond een beeld van “big is beautiful”.

Managersziekte.

Nieuwe managers met universitaire business scholing, maar niet direct thuis in het vakgebied van de instelling, begonnen de oude vak lieden-bazen te verdringen.  Ze verdreven de bovenmeesters, de hoofdzusters, de chefs. (bazen en vaklieden oude stijl). Smalhout constateert dat bijvoorbeeld een minister geen verstand hoeft te hebben van het vakgebied (ze kunnen zelfs na verkiezingen met groot gemak uitwisselbaar zijn over de departementen). Want voor vak-en materiekennis, zo wordt beweerd, zijn ambtenaren. Of in het bedrijfsleven het “middenkader”.  Maar ook die laag neigt naar managersziekte. We zien dit fenomeen op vele terreinen waar gefuseerd wordt en sprake is van groter is mooier. De laag van vaklieden maakte plaats voor regelneven en managers.

organisatie managersVaak meer met zichzelf, hun arbeidsvoorwaarden, hun netwerk, hun imago en prestige dan met hun bedrijf bezig.

En nu zien we iets merkwaardigs. De burger (klant/consument/patiënt) denkt en handelt kleinschalig. Ze willen niet naamloos zijn. Willen gehoord worden. Zoeken weer het menselijke contact. De vakman met kennis. De hulpverlener die ook handelt. De bank, zorgverlener, leverancier die “zijn probleem” begrijpt. TV-programma als  “Kan niet waar zijn!” vullen moeiteloos hun programma’s met geldverkwistende, bureaucratische gekkigheid, maar de wal zal tóch een keer het schip keren.

Wildplakken

Zo las ik met veel plezier het boekje dat Richard Engelfriet schreef: “Zo simpel kan het zijn”. In een heerlijke schrijfstijl met mooie praktijkvoorbeelden legt hij uit dat simpel het tegenovergestelde van ingewikkeld is. Met diverse voorbeelden geeft hij aan dat voor ogenschijnlijk complexe problemen simpele oplossingen gevonden kunnen worden. Maar je moet dan mentaal wel bereid zijn een paar knoppen om te zetten. Uit je comfortzone komen. Je los maken van systeemdenken.

Richard EngelfrietZijn verhaal over “wildplakken” is haast hilarisch. Het getuigt van grote simpelheid maar o zo moeilijk om te bedenken. Organisaties van evenementen, braderieën en concerten hangen in veel gemeenten posters op plaatsen waar dit niet is toegestaan. Zo ook in de Gent. Een gebruikelijke reactie om dit euvel tegen te gaan zou zijn dat er nader onderzoek naar oorzaken gedaan wordt, beleidsnota’s met regels en voorstellen om bijvoorbeeld cameratoezicht te houden, meer surveillance. Kortom de “gebruikelijke” reactie op een ongemak in de gemeenschap. Wat bedacht nu de gemeente Gent? Zij voorzagen elke ambtenaar van 10 stickers met het verzoek deze op de posters te plakken. Binnen de kortste keren was het probleem opgelost! Hoe dat kon? Met de tekst “afgelast” meldde de initiatiefnemers zich onmiddellijk bij de boosdoener, de gemeente Gent. En dat was nu precies de bedoeling. Nu kon er een gesprek plaatsvinden waarin betere oplossingen gezocht konden worden. Hoe simpel kan het zijn.

 Groeiagenda.

agendaHet feit dat ik juist deze twee thema’s over managerziektes en doorbreken van vastgeroeste patronen opvallend en interessant vind ligt in de worsteling die ik nu bij veel gemeentes zie.  Gemeentes die vanuit de landelijke overheid meer taken krijgen toebedeeld (kleinschaliger maken) en dat met een beperkter budget. (Geen opschalingsdriften met bijbehorende kosten). Voor ondernemer interessant denk ik. Geen bemoeizuchtige overheid met de waarheid in pacht en met het belerende richting vingertje vooruit. Maar een faciliterende overheid die zich lijkt te schikken in een krimpende rol van belangrijk zijn. Meer gericht op oplossingen dan op het uitvaardigen van nieuwe regels. Althans zo horen we ze spreken en filosoferen tegen het licht van krimpende budgets en afnemende ambtenaren apparaten. De lokale en regionale overheid zoekt nu bijna nederig het contact met het maatschappelijke veld, de ondernemers, met de vraag samen te werken. Samen plannen te ontwikkelen voor versterking van hun lokale economie, zorgtaken, onderwijsplannen en werkgelegenheid. En in die gesprekken denk ik dan met veel plezier aan het boekje over de simpele benadering. En die is best moeilijk.

 

Vaar nooit op je ervaring.

ervaring“Ondernemers met een blind vertrouwen in hun ervaring en expertise lopen gevaar”. Met deze prikkelende stelling van Annemarie van Gaal nog in mijn hoofd verliet ik de lezing waar zij een gloedvol betoog hield voor MKB ondernemers.  

Oplossingen om als bedrijf te overleven kunnen niet meer gevonden worden in ervaringsregels of de stelling dat de bedrijfsformule altijd succesvol gewerkt heeft. Het niet wijzigen of (durven) aanpassen van de bedrijfsstrategie op sterk veranderende maatschappelijke omstandigheden is niet eens meer een kwestie van stilstaan. Neen, het is een forse achteruitgang. Stilzitten en afwachten wordt bestraft met wegblijvende klanten en teruglopende omzetten. Het zien van de gevaren en het tijdig bijsturen is de grootste uitdaging van de hedendaagse ondernemer.

 leiderschapLeiderschap en carnaval.

Natuurlijk kun je lange tijd denken dat je onderneming het prima doet. Immers, als de omzet daalt wijs je naar de crisis. Als klanten naar je concurrent gaan kun je denken dat ze zich wel bekeren als ze er achter komen dat jij toch de meest bekwame in je vak bent. Blijven denken dat je concurrenten in paniek zijn en zich aan prijsdumping overgeven. Maar stel dat jij het toch niet helemaal bij het rechte eind hebt. Durf je dan in de spiegel te kijken? Hier moet ik toch denken aan het verhaal van Karel Noordzij over nieuw leiderschap.  Karel was interim directeur NS en wars van jaknikkers.  Om zijn organisatie te kantelen sprak hem de cultuur van een carnavalsvereniging aan. Veel vrijwilligers weten het jaarlijkse evenement tot in de puntjes te organiseren. Hoe dat komt? Door een cultuur te creëren waarin mensen vrijheid hebben, waarin leiders luisteren naar hun medewerkers en hun klanten. Een cultuur waarin samenhang is met de waarden die men wil bereiken. Net zoals in het carnaval. Plezier voor iedereen.

De hofnar. nar

Ondernemers hebben een grote behoefte aan inspiratie, aan voorbeelden en aan bronnen die ze op weg helpen naar een betere organisatie.  De veranderingen in onze samenleving gaan snel en zijn ingrijpend. Het nieuwe begint al terwijl soms het oude probleem nog speelt.  Nieuwe leiders organiseren tegenspraak. Zij laten zich een spiegel voorhouden. Zij kiezen voor de hofnar die tegen de leider durft in te gaan. Jaknikkers zijn killing.  Neem je klanten serieus. Denk en handel vanuit hun behoeftes, wensen en perspectief. Annemarie van Gaal gaf het voorbeeld van haar tassenonderneming. Om de prijs en de marktappreciatie te kunnen vaststellen vraagt zij, zodra de nieuwe collectie op de planning staat, aan haar re-sellers in de winkels, hoe zij denken over de aantrekkelijkheid van het nieuwe product en de prijs. Of, zoals Jos Burgers in zijn boek: “geef nooit korting” het formuleert, klanten zijn bereid een prijs te betalen die rechtvaardig is. Wees dus trotst op je product en de prijs die je daarvoor vraagt.  Luister naar je klanten en begrijp hun behoeften. Als ondernemer ben je dus voortdurend op je hoede van de veranderingen van consumentenvoorkeuren en behoeftes van klanten.  Denken dat je ervaring je wel door een dip helpt is de dood in de pot.

denkenJezelf telkens opnieuw uitvinden.

Het betoog van Annemarie van Gaal heeft mij aangesproken. Problemen in je ondernemersstrategie los je niet meer op met ervaringswetenschap, maar met innovatief en oorspronkelijk denken. Denken vanuit de klant. Denken vanuit nieuwe kansen en mogelijkheden.  Albert Einstein beweerde het al;  de belangrijkste problemen los je  niet op binnen het kader waarin ze gecreëerd zijn. Neen, nieuwe kaders moeten uitgedacht worden. In die zoektocht maak je als ondernemer gebruik van denkkaders die je kunt benoemen als “scheefdenken”. Buiten de gekleurde lijntjes denken en buiten de kaders van “zo hebben wij het altijd gedaan”.

De mythe van leiderschap.

visie“Nederland heeft leiderschap nodig”. Zo maar een kreet die we regelmatig horen of lezen als we de complexiteit van onze samenleving even niet meer scherp in beeld hebben. Een medicijn als we geen panklare oplossingen vinden en we onze teleurstelling moeten uiten over zaken waar we last (geen voordeel) van hebben.  Hetzelfde zien we binnen bedrijven.  Teleurgestelde consumenten wijzen dan naar de falende leiders.  Ze hebben er een zooitje van gemaakt. Alleen maar oog voor hun eigen belang. Maar wat is dan de essentie van dat leiderschap?

nieuwe inzichtenNieuwe inzichten.

Dat in een sterk veranderende wereld ook nieuwe vormen van leiderschap gevonden moeten worden is voor velen wel duidelijk.  Leiders kunnen niet langer acteren op basis van macht en mandaat.  Nieuwe leiders helpen medewerkers en hun organisatie verder door te denken en te beslissen vanuit authenticiteit. Maar hoe werkt dat dan in de praktijk? Onlangs bezocht ik een seminar waarin de inleider van mening was dat nieuwe leiders zich eerst naar binnen moeten richten om te bepalen welke doelstellingen bevorderen of afremmen. En om dit idee bij de deelnemers te laten landen deed hij een concentratieoefening op basis van yoga. Ik begreep zijn betoog waar het om eenvoud en authenticiteit gaat. Doe gewoon, wees jezelf en denk na. Natuurlijk. Maar past de methode en de opgedane leerstof dan bij elke leider? Ik bleef daarin mijn twijfels houden en had ook moeite in het verhaal mee te gaan.

inhoud beleid

Contextueel.

Volgens moderne inzichten over leiderschap dienen leiders een duidelijke visie te hebben. Nieuwe leiders moeten inspireren. Ze zijn daadkrachtig en dienend tegelijk. Maar met hetzelfde gemak kun je zeggen dat leiderschap extreem contextueel is. Het is nu 50 jaar geleden dat John F. Kennedy in Dallas werd vermoord. Zijn presidentschap is bijna mythologisch en staat, bij de oudere generatie, als verfrissend en opmerkelijk in ieders geheugen . Er worden beschouwingen gegeven over zijn leiderschap. En wat blijkt; Kennedy staat niet in de boeken als een uitstekende president. Hij had een goed uiterlijk en kwam op tv goed op de kiezer over. Was dus mediageniek en bracht daarmee een nieuw naoorlogs elan. Maar deskundigen menen dat als hij in zijn presidentschap niet vroegtijdig gedood was zou de mythe over zijn leiderschap wel eens van een geheel andere aard geweest kunnen zijn.

president USAEen studie van de Harvard University toonde onlangs aan dat zelfs presidenten zonder  een visie het prima gedaan hebben. George H.W. Bush bijvoorbeeld hield niet van dat “visie” gedoe. Hij handelde (maar) naar bevindt van zaken. Opportunistisch welllicht. En dat pakte soms wel goed uit. In deze studie van Harvard worden alle verhalen over leiderschap en visie dus sterk gerelativeerd.

Of zoals Hans de Bruijn in een recent artikel beweert: “over leiderschap wordt wat afgeleuterd”. Ook in zijn analyse zien we dat wat vandaag werkt, morgen weer uitgewerkt is. Veel heb je dus niet aan boeken en publicaties die uitleggen wat de kenmerken van een goed leider zijn. Elk antwoord op de vraag naar de essentie van leiderschap is dus waar, net zoals het tegenovergestelde ook waar is.

De roep om leiderschap is meestal een teken van hulpeloosheid. Wij zijn dan het overzicht een beetje kwijt. “Doet u mij maar een portie leiderschap”.

Het belang van het Waarom.

vrijheidOndernemingen die zich bewust zijn waarom ze zijn ontstaan hebben meer succes, meer invloed, zijn innovatiever en hebben de beste overlevingskansen. Tot deze opmerkelijke opvatting komt Simon Sinek. Zijn TedX presentatie spreekt tot de verbeelding. Zijn boek over de Gouden Cirkel gaf mij de inspiratie zijn even simpele als duidelijke analyse over succesvol ondernemerschap tot me te nemen. Een ondernemersmodel dat terugvoert naar de authenticiteit van de ondernemer en de onderneming. Niet de winst van de onderneming is de reden van bestaan maar het waarom. Winst is slechts een resultaat. De vraag naar wat de oprichter en leider inspireert is relevant. En de vraag of de onderneming dat nog voor ogen heeft.  Alles begint met het waarom.

                        golden circel

 

Het waarom, hoe en wat.

Sinek noemt dat zijn Gouden Cirkel. Het begint van binnenuit. Met de vraag Waarom. Elke onderneming heeft een Wat. Ze beschrijven hun producten of diensten en bieden die te koop aan. Een onderneming die wil verklaren waarom haar product of dienst onderscheidend en uniek is is bezig met de Hoe vraag.  Het kan zitten in een bijzondere verkoopformule, een bijzonder procedé, een exclusief talent of competentie van medewerkers. Maar een bedrijf dat authentiek is is een bedrijf waarin leiding en medewerkers duidelijk maken Waarom ze doen wat ze doen. Het motief, het geloof, de bestaansgrond van het bedrijf. Dit zijn motieven die aan de oprichting van het bedrijf vooraf gaan. Bij elke marketinguiting moet dat grondbeginsel doorklinken. Dat maakt ondernemingen krachtig en waarachtig. De markt wordt geraakt door het geloof in de principes van de ondernemer. Niet de winst maar de dienende functies. Het bereiken van relevante doelen en realiseren van heldere principes en uitgangspunten.

Zo was Bill Gates gedreven door het idee dat elk gezin moest beschikken over een personal computer die gemakkelijk toegang verschaft tot informatie. Dus niet alleen de grote bedrijven met een IBM systeem. Ook zijn tijdgenoot Steve Jobs ging er van uit dat elk individu onafhankelijk moet zijn en zich moet kunnen verzetten tegen de grootmachten. Het waren de uitgangspunten uit de hippie tijd van de jaren 60.

En juist deze principes van informatie beschikbaarheid, onafhankelijkheid en onderscheidend zijn de leidende principes in hun bedrijven.

Medewerkerwaarde staat primair.

De grondlegger van de onderneming met zijn oorspronkelijke visie, zijn eigenwijsheid, doorzettingsvermogen zoekt in de beginfase medewerkers die zijn idealen delen. Zo ontstaat een organisatie waarin medewerkers hetzelfde idee uitdragen als dat van de oprichter. Alle neuzen staan in dezelfde richting. De oprichter is zich er van bewust dat als hij tevreden medewerkers heeft hij, bij gevolg, werkt aan tevreden klanten. Tevreden klanten genereren een positief bedrijfsresultaat en uiteindelijk dienen die de belangen van stakeholders en shareholders. Het begint dus met medewerker belang centraal te stellen. Klanten kopen dan niet wat je doet maar waarom je het doet.

Perverse beloningen en bonussen. 

leiderschapOrganisaties die alleen nog maar bezig zijn met de vraag hoe en wat ze produceren benoemen managers en medewerkers die zich alleen voor die doelen inzetten. Ze raken het waarom kwijt. De kloof tussen vision (het waarom van de ondernemer) en mission (hoe uit te voeren) wordt alleen maar groter. Exorbitant betaalde managers en perverse bonusstructuren houden zich niet meer bezig met de vraag naar de ontstaansredenen van de organisatie maar alleen nog met de vraag hoe de organisatie running te houden. Moeilijke tijden worden opgevangen met nog meer rationalisatie. Met hoge beloningen wil men hogere inzet en productiviteit bereiken. Meer van het Wat en een nog efficiëntere Hoe. Topsalarissen aan managers die het bedrijf vervolgens uit eigen belang kaalvreten en de oorspronkelijke principes van het bedrijf uithollen. Het worden leiders die het verschil tussen manipuleren en inspireren kwijtraken.

Leiderschap.

Sinek merkt op dat het leiden van een onderneming die gedreven wordt door de Waarom vraag dikwijls een duo leiderschap heeft. Een leider met het oorspronkelijke idee. De visionair, de gedrevene. De man die op de voorgrond staat, die exponent is van het gedachtegoed. Achter hem staat zijn rechterhand. Dikwijls meer introvert maar uitstekend in staat de Hoe vraag te beantwoorden. De visie om te zetten in structuur en organisatie. Duo’s die elkaar vaak al van kinds afaan kennen, schoolvrienden. De Wozniak naast de Steve Jobs. Bill Gates  en Paul Allen,  De Vroom & Dreesman.  Of duo’s met de chemie van de familieband;  De gebroeders Wright,  Walt en Roy Disney, Albert en Gerrit Jan Heijn, Anton en Frits Philips.

succesDe één heeft het idee de ander het plan. Het Waarom-type en het Hoe-type. De een maakt het vision statement de ander maakt het mission statement. De transitie van verbeelding naar realisatie. Deze leiders hebben begrepen dat manipulatie wel kan leiden tot transacties, maar niet tot loyaliteit. Als bedrijven het waarom en het wat laten vervagen dan kunnen ze aan hun succes ten ondergaan. We weten dat loyale klanten en medewerkers er toe doen in zware tijden.

 

 

Touwtjes stevig in handen

ondernemerschapOp zoek naar de typische eigenschappen van het familiebedrijf sprak ik met Jan Langman, directeur eigenaar van Touwfabriek Langman in Nijkerk. Jan is de jongste generatie in een familiebedrijf van touwslagers daterend uit 1750. Dus vele opa’s gingen Jan voor. In het gesprek bleek al spoedig dat de moderne aanpak van bijvoorbeeld internet marketing zich uitstekend laat verbinden met het eeuwen oude touwproduct. Ondanks crisis en terugval van belangrijke afnemers ziet dit bedrijf kans de productie op peil te houden. Vele nieuwe marktpartijen hebben zich aan Langman verbonden door samen innovatieve  toepassingen te ontwikkelen.  Een mooie ontmoeting met een jonge onderzoekende ondernemer.

Internet marketing.

visieIn 1996 had Jan als HEAO student al snel door dat de wereld van internet interessante perspectieven bood voor de afzet van touw. Een product dat tot die tijd door zijn vader en grootvaders consistent op de markt kwam voor grotendeels de vele toepassingen bij botenbouwers en watersporters. Watersport was een hype voor de traditionele touwslagerij van zijn familie. Jan vroeg een domeinnaam aan en zette als pionier een eerste website op. Tot zijn verrassing was de Amerikaanse markt direct geïnteresseerd. De bedrijfstelefoon, bedrijfstelefoon, die ´na werktijd doorgeschakeld was op de huistelefoon, werd continue gebeld met vragen over het product, de prijs en de leveringsvoorwaarden. De website sloeg aan en dat betekende dat in 2000 een nieuwe productieruimte nodig was om de hoeveelheid orders te kunnen verwerken. Een gouden greep.

Innovatie. 

koppelingVia internet boorde de nieuwe generatie dus vele nieuwe markt opportunity’s aan. Inmiddels beslaat het assortiment van de touwfabriek meer dan 3500 producten. Deze producten worden tijdens beurzen in binnen en buitenland weer aanleiding tot contacten met potentiële afnemers in vele nieuwe branches. In hun testcentrum worden telkens oplossingen gevonden voor nieuwe producten. Nieuwe toepassingen worden ontwikkeld en in productie genomen. Vader Henk die nog regelmatig op de zaak actief is zegt: “Eigenlijk zeggen we nooit nee tegen een klant. We zijn nieuwsgierig naar de marktvraag en zoeken naar oplossingen waar de klant behoefte aan heeft. Soms liggen we er een paar nachten van wakker maar met de ervaring, expertise en vooral de passie voor ons product komen we er altijd uit. En als de rendementen niet onmiddellijk gelijklopen met de productie dat doen we het als directie toch even zuinig aan!”  Dat tekent het ondernemerskarakter van het familiebedrijf.

Nieuwe markten. 

tassenDe nieuwe generatie zit ondertussen niet stil. Jan heeft ontdekt dat zijn website en regelmatige updates daarvan, niet alleen vraag oproept uit de zakelijke markt maar ook uit de particuliere markt. Ook afnames van kleine hoeveelheden zijn thans voor de touwfabriek te behappen. Met zijn kennis van de internet marketing heeft hij een webwinkel geopend waarin hij een groot assortiment kan aanbieden. Via deze toepassing stuit hij regelmatig op nieuwe marktpartijen, zoals de Italiaanse tassenmarkt waarvoor hij een grote hoeveelheid kleine touwtjes levert die als modern tashengsel fungeren. Kleine testorders worden dan weer grote orders als blijkt dat de modegevoelige markt van tassen en accessoires hier om vraagt.

Personeel/ontwikkelingsbeleid. 

spanningWat betekenen deze innovaties en snelle omschakelingen van de marktvraag voor het bedrijf en de medewerkers? Hier ziet Jan een punt van aandacht. Veel productiemedewerkers zijn door en in het bedrijf geschoold. “Onze omgang met de medewerkers in het familiebedrijf is soepel, vriendelijk en zelfs familiair. Dat verdraagt zich niet altijd met de wens van een strak productieproces, hoge efficiency en doelmatigheid. We trainen dus constant “on the job”. Via jobrotation proberen we voortdurend onze medewerkers multi inzetbaar te hebben en ook mee te laten groeien met de eisen van de tijd en klant. Een ontwikkelingsproces dat toch de nodige aansturing en bijsturing vraagt. Uiteindelijk biedt meegaan met een veranderende markt en ontwikkeling en bijscholing van onze medewerkers de beste kansen voor onze continuïteit.” En zo is het maar net in het familiebedrijf.

De kracht van familiebedrijven in crisistijd.

familiebedrijfDe huidige crisis bevordert ondernemerschap, zo las ik in een Nyenrode onderzoek onder 115 familiebedrijven in Nederland. Of zoals een ondernemer het zei, we zijn door de crisis weer wakker geschut. De crisis geeft weer gelegenheid ondernemer te zijn. Crisis maakt dus scherp en bevordert creativiteit. Waardoor onderscheiden familiebedrijven zich positief ten opzichte van niet familiebedrijven?  Waarom vormen zij al jaren de stabiele factor in de Nederlandse economie?

Natuurlijk hebben ook familiebedrijven te maken met zwaar weer, beroerde marktomstandigheden, afnemend consumenten en leveranciers vertrouwen, steeds meer regelgeving en verstikkende overheidsmaatregelen. Waarin familiebedrijven zich onderscheiden is de reactie op deze omstandigheden.

Belang van familiebedrijven.

Een opvallend gegeven, zo blijkt uit het Nyenrode onderzoek, is dat 69% van de bedrijven in Nederland familiebedrijven zijn. Dat zijn er dus meer dan 260.000 in alle sectoren. Zij bieden 49% werkgelegenheid (4,3 miljoen werknemers) en zorgen voor 53% van ons bruto nationaal product. Het economisch belang van het familiebedrijf is dus niet te onderschatten.

Succesfactoren.    advies geldzaken

Eigenaren van familiebedrijven zijn meer gericht op de lange termijn en hebben het rentmeesterschap hoog in hun vaandel staan. De betrokkenheid van aandeelhouders bij het bedrijf is groot. Zij zijn ook houders van aandelen en geen handelaren in aandelen.  De financiering van het familiebedrijf verklaart een deel van hun succes. Het bedrijfsvermogen wordt en werd gevormd uit de winstreserveringen. Inbreng van vreemd vermogen wordt zoveel mogelijk buitengesloten. In crisistijd betekent dat hun remweg langer is en de solvabiliteit meer armslag geeft  Hun afhankelijkheid van bankiers (afdelingen bijzonder beheer) is minder en hun regierol om hun lange termijn strategie uit te voeren is daardoor groter. Familiebedrijven kunnen vertrouwen op geduldig kapitaal. Hun vermogensstructuur en mogelijkheden daar nog op te kunnen interen is vaak de redding om de crisisstorm over te laten waaien.

In tijden van crisis en spanning is er behoefte aan leiderschap. Bij familiebedrijven is dat zeer herkenbaar. De ondernemer heeft een voorbeeldfunctie. De lange termijnvisie bevordert innovatie. De bedrijfsbelangen staan altijd voorop en binnen het familiebedrijf wordt met korte lijnen gewerkt. Dit geeft ook de nodige rust binnen het bedrijf.

ondernemerschapBij familiebedrijven is de binding tussen bedrijf en personeel groot. Er is een hoge werkethos en loyaliteit. Winstmaximalisatie is geen doel  op zichzelf. Familiebedrijven zijn sterker gericht op continuïteit en betrouwbaarheid naar alle partijen waaronder ook het personeel. Medewerkers waarderen dat goed werkgeverschap.

Veel familiebedrijven gebruiken de crisis voor innovatie en verbetering van productietechnieken. Met deze aanpak zullen familiebedrijven ook eerder klaar zijn voor betere tijden. Zij hebben zo lang mogelijk hun personeel behouden en daarmee kennisvoorsprong opgebouwd ten opzichte van sterk gesaneerde bedrijven. Familiebedrijven zien hun personeel als belangrijk element voor de continuïteit.

Succesvolle familiebedrijven zijn dus in staat om ondernemerschap, leiderschap en paternalisme te combineren. En wat is er mis mee als cruciale beslissingen aan de keukentafel van de ondernemer genomen worden in plaats van besluitvorming in dure boardrooms met duur betaalde managers?

Ondernemers die verrassen en verleiden.

kadoIn mijn zoektocht naar ondernemers die zich op succesvolle wijze staande houden ontmoette ik de sales en marketingmanager van ArchiLogiQ. Voorafgaande aan dit gesprek zag ik de publicatie van het boek ondernemen met lef waarin Arko van Brakel, thans directeur van de Baak in Noordwijk,  zijn visie geeft op onderscheidend ondernemen en leiderschap.  Het boek en het gesprek met een lokale ondernemer bleek een mooie mix om ondernemerschap en leiderschap aan de praktijk te toetsen.

De aanpak.

vooruitOndernemen in tijden van crisis doe je met veel kwaliteit en creativiteit. Ondernemers zullen dat steeds nadrukkelijker aan hun klanten moeten vertellen en bewijzen. Achteroverleunen met een zekere voldoening over de prestaties in het verleden is niet toereikend. Ondernemers zullen uit hun comfortzone moeten komen. Zich kwetsbaar en creatief moeten opstellen. Volgens Arko van Brakel speelt de beleving van de klant een steeds dominantere rol. Een voortdurende zoektocht naar klantbehoeften en marktgerichtheid met benutting van moderne en hedendaagse communicatiemiddelen.

Kenmerken van ondernemers.

BHAGAls ondernemer geef je een statement af over wat je als bedrijf wilt bereiken. Jim Collins lanceerde daarvoor het begrip BHAG (big hairy audacious goal). Je zet een stip op de horizon en mobiliseert alle krachten en medewerkers om dit doel te bereiken. Zelfs als dit doel verder ligt dan het mogelijk reële resultaat. Mensen met ja..maren, zijn er genoeg. Het gaat hier om het enthousiasme het doel te bereiken. Willen is kunnen. Het geeft richting en genereert een gemeenschappelijk belang en commitment. Van Brakel formuleert drie belangrijke kenmerken van de ondernemer. De ondernemer heeft (1) een duidelijk doel,  vervolgens heeft hij (2) een buitengewone mate van zelfkritiek. Immers, hij zal regelmatig moeten bijsturen op het behalen van doelen. De oorzaak van falen ligt altijd bij jezelf en met de nodige zelfreflectie stel je nieuwe doelen en targets. Tenslotte zal de ondernemer (3) unieke klantvoorstellen maken. Een voortdurende reflectie met het eigen DNA en het onderscheidende wat je marktaanbod kenmerkt.

Activiteiten van de ondernemer.

visieArchiLogiQ is een moeilijke naam voor een bedrijf gevestigd in Nijkerk en bestaat uit een team van 15 professionals die gespecialiseerd is in het beheer en onderhoud van automatiseringsomgevingen binnen het MKB. De professionals beschikken over brede kennis op het gebied van netwerken, software, hardware, telefonie, Apple in combinatie met Windows en cloudoplossingen. De doelgroep van ArchiLoqiQ is breed en richt zich op alle branches. De meeste van haar klanten hebben tussen de 20-150 werkplekken en zijn gevestigd in heel Nederland.

Wat merken jullie van de crisis? ArchiLogiQ merkt dat hun klanten steeds kritischer worden op de prijs en de geleverde inspanning. Een inspanning die niet altijd zichtbaar is. Als een onderhoudsmedewerker een probleem snel kan oplossen dan komt dat door  de jarenlange opgebouwde kennis en ervaring. Dat is niet onmiddellijk zichtbaar te maken voor de klant. Want als de klant dezelfde oplossing bij een willekeurige ZZP’er zou laten verzorgen kunnen de behandeltijden aanzienlijk oplopen. Hun unieke aanbod ligt dus in systeemkennis, kwaliteit van diensten, snelheid en opgebouwde expertise en vakmanschap. Het bedrijf beschikt over een portefeuille met vele loyale en trouwe klanten maar die willen wel regelmatig verrast worden met oplossingen waaraan ze, of niet zelf gedacht hebben of, wanneer ze gewezen worden op systeemmogelijkheden, verleidt worden om de verbintenis met de systeembeheerder te continueren. Hiermee heeft ArchiLogiQ nog steeds een stevig business model.

De wij-economie.

economieNet als van Brakel gelooft het management van ArchiLogiQ in de wij-economie. Een economie waarin kennis en successen gedeeld worden. In deze maatschappij moet veel meer zelfstandigheid genomen worden. Het antwoord op onzekere tijden is niet dat we alles controleren. Dat houd je als bedrijf (of overheid) ook niet vol. Daarvoor volgen ontwikkelingen en veranderingen elkaar te snel op. Ondernemers in deze tijd moeten open en vernieuwend durven denken. Terug dus naar de basis, wat klanten willen en naar de mogelijkheden die ze je als ondernemer bieden. Buiten de paden durven te treden. Leg de schuldvraag niet bij anderen maar zoek het antwoord in je persoonlijk ondernemerschap. Sta open voor samenwerking en vernieuwing.

 

De vent maakt de tent.

etenOndernemen in lastige tijden heeft zo zijn charme. Wat doe je als creatief horecaondernemer die zijn energie kwijt wil in het opbouwen van een goed restaurant? Juist ja, je gaat op zoek naar een locatie waar voorgangers er niet direct een succes van wisten te maken. Een locatie met een aparte onlogische ligging. Een gebouw met wat smetjes, maar met potentie om er wat van te maken. Kade 10 in Nijkerk lukte het.

Het onbekende gebied.

In 2009 kreeg Maurice van Nieuwenhoven de mogelijkheid het horecabedrijf Kade 10 in Nijkerk over te nemen. De eerste aanblik was bedroevend. Voor hem hadden drie exploitanten hun tanden op het bedrijf stukgebeten. Het lag àcentrisch en wat afgelegen aan de haven van Nijkerk. Een locatie als sluitstuk van een niet goed lopend detailhandel verzamelgebouw met diverse lifestyle producten. Het imago van de locatie en het restaurant was zwak. Maurice kende het gebied niet maar deed intuïtief wat omgeving verkenning en concurrentieonderzoek. Met zijn eerder opgedane horecaervaring in de Betuwe zag hij mogelijkheden op de Veluwe. Het verval van de locatie zag hij als kans !

reclameMarktkansen.

Als gemeente met 35.000 inwoners en een ruim aanwezig bedrijfsleven beoordeelde hij de markt als voldoende potentieel aanwezig. De mensen op de Veluwe zijn spaarzaam en minder dan in de randstad gevoelig voor hippe trends. Zijn klanten houden van aandacht, no nonsens en goed eten voor een billijke prijs. Met dit concept in het achterhoofd bouwde hij aan het verbeteren van het imago van het restaurant. Een restaurant dat door vorige exploitanten slecht was gemanaged. De introductie van actiemenu’s sloeg aan. Samen met 2 vaste en 2 leerling koks zorgt hij voor een kwalitatief hoogstaand product. Maurice zelf houdt goed overzicht op keuken en restaurant. Zijn antenne staat voortdurend naar gastheerschap. Drie vaste medewerkers in de bediening worden door hem aangestuurd. De klant moet voldaan en naar volle tevredenheid de zaak kunnen verlaten.

Stijl van leiderschap.

Maurice beschrijft dat als “managen by walking around”. Een stijl die past bij de persoon. Niet echt uit het leerboekje maar wel uiterst effectief. Trainen en coachen on the job. Van het begin tot het einde van de dag scherp zijn. Een horecaondernemer maakt lange dagen. Maar juist in de avond moet hij in top conditie zijn. Het gastheerschap moet er dan vanaf stralen. Zijn span of control houdt hij strak. De organisatie plat. Hoe hij de werving en selectie doet?  Hij kijkt of ze het “in zich hebben”. Hij beoordeelt intuïtief en op basis van mensenkennis en ervaring de klantvriendelijkheid. Een medewerker moet bereid zijn tot het uiterste te gaan. Loyaal en klantgericht. Bij sollicitaties heeft hij vrij snel door of hij met de echte of de simulerende medewerker te doen heeft. De klant komt altijd van rechts. Als je dat als medewerker niet begrijpt hoor je niet in zijn zaak thuis. Zijn enthousiasme straalt ook af op de medewerkers. Je voelt de chemie in het team en zijn stempel op de strategie. Maurice is ook van mening dat je geen twee zaken moet runnen. Hij houdt voeling met zijn bedrijf door er vooral zelf te zijn en er zich volledig voor in te zetten. Zijn persoonlijk stempel en aanwezigheid vindt hij belangrijk. Dit lukt niet met twee of meer bedrijven.

maaltijdKlantbinding.

De gast moet zich gast voelen. Aandacht is ook hier het sleutelwoord. Natuurlijk zijn er heel kritische klanten. Over klachten van klanten ga je niet in discussie. Die los je meteen op naar de wens van de klant. De klant heeft immers altijd gelijk. Inmiddels groeit zijn klantenbestand. Veel van zijn gasten komen regelmatig terug. Bij de overdracht van de zaak in 2009 vond Maurice de agenda’s van de vorige eigenaar met telefoonnummers van gasten die eerder reserveerden. Ze hebben alle gasten in het gastenboek gebeld en 60% kwam inderdaad weer langs om te eten. De wekelijkse bijeenkomsten van serviceclubs, zoals de Rotary, geeft hem, behalve een regelmatige omzet, ook uitdaging om te presteren en er voor te zorgen dat de mond op mond reclame werkt. Hij adverteert regelmatig met ½ pagina’s in de lokale media en brengt diverse actiemenu’s onder de aandacht. Dit slaat aan omdat zijn gasten uit de Veluwe inmiddels weten dat ze waar voor hun geld krijgen en ze als gast een vriendelijke behandeling kunnen verwachten.

hapjesToekomst.

De huidige crisis lijkt aan dit bedrijf voorbij te gaan. Kade 10 bouwt rustig aan het inmiddels goed verbeterde imago door permanent op hoog niveau te koken en de prijs billijk te houden. Met een goede antenne voor het gastheerschap, dat Maurice ook op de medewerkers weet over te brengen, zorgt hij voor klanttevredenheid. Een methode die hem voldoende waarborgen geeft om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.  Kade 10 weet zich uitstekend te richten op  de verschillende doelgroepen met hun diverse klantbehoeften. Particulieren in tweetallen of in groepen. Verenigingen en serviceclubs, maar vooral de zakelijke markt heeft Kade 10 gevonden. Als managementadviseur ontmoet ik hier graag mijn klanten.

Na diverse beschouwende artikelen voor Molblog geschreven te hebben over management, ondernemerschap en gebruik van business modellen had ik sterk de behoefte deze thema’s te toetsen bij een ondernemer in de praktijk. Maurice van Nieuwenhoven die ik in mijn netwerk als succesvolle horecaondernemer ken was bereid te vertellen wat hem het succes heeft gebracht. De kunst van ondernemen in lastige tijden heeft hij goed onder de knie gekregen.

 

Ondernemen moet weer energie geven.

trapWat is er toch aan de hand met ons huidige economisch stelsel? Vragen die keer op keer opkomen bij weer nieuwe faillissementen. Nieuwe teleurstellingen over organisaties die het niet gered hebben. Bedrijven in verwarring. Beurzen met een grillig en niet te voorspellen koersverloop. De kredietcrisis heeft in ieder geval  een maatschappij bloot gelegd waarin visies met korte termijn gewin, bonussen voor directies van banken met dure feesten terwijl ze gered moeten worden door de belastingbetaler van een bankroet, niet meer passen in een gezonde samenleving. Het gaat om onze moraal. Hoe we komen van een mij-economie naar een wij-economie. Een economie waarin  het zijn belangrijker wordt dan het hebben.  Waarin  geven belangrijker is dan krijgen.

Nieuwe paradigma’s.

De financiële crisis is vooral een waarderingsprobleem want het heeft niet direct te maken met de reële economie van voedsel en producten produceren. Maar de crisis heeft wel invloed op de reële economie. De crisis heeft ook geleerd dat de wereld met elkaar verbonden is. To big to fail is een nieuw fenomeen. Banken zijn te groot om failliet te laten gaan. We vonden daar zelfs het woord systeembanken voor uit. We hebben het allemaal zo complex gemaakt dat we het zelf niet meer begrijpen. We moeten dus ont-complexen. Van hoe meer hoe beter, naar hoe kleiner hoe fijner. Van dinosaurus organisaties naar antiloop organisaties. Terug naar de tekentafel van de economie en maatschappelijke vormgeving.

zienswijze

Community Economie.

In zijn boek “elke dag als de zon opkomt” beschrijft Paul Bessems in romanstijl de zoektocht naar een andere wereld. Waarom concurreren en met wie? Het boek is een warme promotie voor samenwerking. In de tijd van de koude oorlog met Rusland gaf John F Kennedy in een gloedvolle speech het startsein om een mens op de maan te zetten. En het lukte. Bravo voor de samenwerking van vele Amerikaanse deskundigen en bedrijven. Maar, zo stelt Bessems, waarom en met wie zijn we in competitie? Wat zou er gebeurd zijn als de Amerikanen toen de samenwerking met de Russen waren aangegaan? Misschien stonden we dan al met een mens op de planeet Mars. Het primaire doel van community economie is slimmer met elkaar samenwerken zonder de beperking van bedrijven met muren, banken met bonussen en overheden met nutteloze regeltjes en corruptie. Een interessante invalshoek niet waar? Het is een ander denkkader, een andere manier van met elkaar omgaan en zaken met elkaar doen. Niet de bedrijven, banken en overheden zijn het centrum van zaken doen, maar het zakendoen met elkaar vanuit communities staat centraal. verbinding

De waardeketen.

Onder de titel “wat is onze naam waard?” benadert Jeroen Geelhoed de bovengenoemde dilemma’s vanuit een waardeketen die niet op shareholders maar op stakeholders is gericht. Hij beschrijft drie golven van waarde creatie waarin organisaties gezien worden als een belangengemeenschap van investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en maatschappij. Het managen van deze waarde leidt tot een motiverende visie die bestaat uit vier elementen van; een hoger doel (waarom we als organisatie bestaan?), een gewaagd doel (waar we voor gaan?), de kernwaarde (waar we voor staan?) en onze kernkwaliteit (waarin we uitblinken?).

Met deze invalshoek ontstaat klantloyaliteit en een nieuw medewerkers engagement. Van sense of urgency naar sense of excitement. Een positief gevoel dat de organisatie de meeste energie geeft om zaken anders aan te pakken dan we tot nu toe gewend zijn.