Stoutmoedige en grootse plannen

GorillaAls iedereen overtuigd is van het probleem en doordrongen van het nut en de noodzaak van de verandering dan is het de hoogste tijd voor een stoutmoedig en groots plan. Zo moest ik bij de publicaties over de nieuwe doorstart van de Fokker 100 ontwikkeling onmiddellijk denken aan het begrip; BHAG. Dit is een kreet die ooit bedacht is door James Collins en Jerry Porras in: “Building Your Company’s Vision. Het betekent: Big Hairy Audacious Goal. Ofwel, een groot gedurfd en stoutmoedig doel. Het geeft een bedrijf een duidelijke eindstreep en prikkelt de fantasie. En werkt het nu ook?

Durven ondernemen.

Ik had het alweer een tijd gemist. De lancering van een mooi en gedurfd plan. Met de kredietcrisis van de laatste jaren lijken we in een soort defensieve beweging te zijn gekomen. Een negatieve denkspiraal. We proberen te overleven met wat we hebben. We consolideren en wachten op betere tijden. Ondernemerschap is een vorm van bedrijfsbeheersing geworden. Lean and mean maken. Veel accent op efficiency en effectiviteit. Niets mis mee natuurlijk, zolang de markt uw diensten of producten absorbeert. Als ondernemer houdt u het vizier wel gericht op de kansen in de markt, de wensen van uw (potentiële) afnemers. U bewaakt kwaliteit en continuïteit. Maar wie zet er nog een gedurfde stap voorwaarts?

VliegtuigHet doorstart plan van de Fokker 100 was voor mij weer even zo’n signaal van gedurfd ondernemerschap. We hebben er zin in! We zijn weer trots op ons vermogen iets groots tot stand te brengen. Ik durf niet te zeggen hoeveel nostalgie er in deze plannen zit. Hoeveel gekrenkte trots. Hoeveel rouwverwerking en frustratie van het teloorgaan van de eens zo mooie Fokker vliegtuigbouw die aan zoveel mensen werkgelegenheid verschafte. Die mensen een zinvol bestaan gaf en zingeving voor hun specialisme. En dat kan nu ineens terugkeren. Ik kan (en wil) niet beoordelen of deze herstart realistisch en levensvatbaar is. Maar het voelt wel warm en spectaculair. Een mooie BHAG.

Op de maan.

Zo kan men ook terugdenken aan de jaren zestig en het moment waarop John F.Kennedy de uitspraak deed dat hij binnen vijf jaar een technologische voorsprong op de Russen wilde door een man op de maan te zetten en hem ook weer veilig terug te brengen. Het klonk toen heel spectaculair, maar inmiddels kennen we de afloop. Een BHAG geeft dus niet alleen een scherpe focus, maar ook geeft het enthousiasme en drive. Het creëert een passie en geeft een mentale boost. Alle besluitvorming richt zich op dat ene doel. De keerzijde kennen we ook. Projecten als de HSL, de Betuwelijn, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Allemaal geweldige BHAG’s maar met een afloop die te veel richting “blindvaren’ ging. Hier liggen ongetwijfeld ambitieuze en spectaculaire plannen aan ten grondslag. Maar toch lijkt het idealisme steeds meer op drift te gaan en zich los te maken van het realisme. In deze situaties moet ik denken aan de Abilene paradox.

Abilene paradox.

AutoHet is een beroemde anekdote in de Amerikaanse management literatuur. Op een warme middag in Texas komt de familie gewoontegetrouw bijeen en speelt enigszins verveeld een spelletje domino. Als de vader aan zijn familieleden voorstelt een rit van 80 kilometer te maken om in het plaatsje Abilene een ijsje te kopen en een hapje te eten, roept zijn getrouwde dochter dat het een goed idee is. De schoonzoon denkt aan de lange en warme rit in de wagen zonder airco, maar denkt vervolgens dat zijn bezwaar maar even ondergeschikt moet zijn aan het familiegevoel. Schoonmoeder wil dan geen spelbreker zijn en stemt ook in.  De rit die volgt is lang, heet en stoffig. Als ze arriveren is het eten slecht. Ze komen teleurgesteld en uitgeput weer thuis. En dan komen de verhalen los. De moeder zegt dan dat ze liever thuis was gebleven. Ze had ingestemd omdat de anderen zo enthousiast waren. De schoonzoon zegt dan dat hij was meegegaan om zijn vrouw niet teleur te stellen. Zijn vrouw zegt dat zij enthousiast was om iedereen tevreden te houden. De vader vertelt dat zijn idee alleen maar was ontstaan omdat hij dacht dat iedereen zich leek te vervelen. De conclusie is, dat iedereen had ingestemd met een plan waar ze eigenlijk geen zin in hadden. Ze waren liever thuis gebleven om te genieten van het zonnetje op het balkon. In deze eenvoudige anekdote komt het groepsdenken als fenomeen naar voren. Sociaal wenselijk gedrag en conformisme was hier dus het leidmotief. Individuen hebben in het groepsproces niet snel de neiging om dwars te liggen. De Abilene Paradox is dus een voorbeeld van een groepsproces waarin de voordelen en de nadelen van een besluit onvoldoende afgewogen worden. Het eigen gevoel is ondergeschikt gemaakt aan het groepsproces waarin men zich meent te kunnen verschuilen, dan wel te moeten conformeren. Dit voorbeeld wordt dikwijls gebruikt om slechte beslissingen achteraf te verklaren. Ieder groepslid moet zich vooraf en zelfstandig afvragen: Gaan we naar Abilene?

Verschillende managementstijlen in een verandertraject

HulpU kent de uitspraak wel; “De enige constante in ons bedrijf is de permanente verandering”.
Maatschappelijke ontwikkelingen gaan snel. Om bij te blijven in de ratrace van deze ontwikkelingen moeten we ons voortdurend aanpassen. Hoe pakken we dat aan? Hoe geven we leiding aan dat proces?

De veranderingen

Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?

Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of is de vraag; welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in uw bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Als bedrijfsadviseur neem ik graag het uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodelPiramide

 

Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschut en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).
Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf en lijn functies worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kostennoodzakelijk.

Motivatie

Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkelt. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleide. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?Veranderen

 

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zien we dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het als maar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker voor het draagvlak voor het probleem.
Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is

De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa in zijn boek “Gedoe komt er toch.”) Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top down leiderschap die voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.