Succesvoller omgaan met klanten.

klantkeuzes

klanttevredenheid

Meestal herinneren we ons een gebeurtenis door een bijzonder moment en het eindresultaat. Het bijzondere moment kunnen we een piekmoment  noemen. Het moment dat in je geheugen gegrift blijft als onlosmakelijk onderdeel van die gebeurtenis.  De traan van Maxima bij het huwelijk met Willem-Alexander. De kopstoot van Zinédine Zidane in de 110e minuut van de WK finale in 2006 Frankrijk – Italië.  De val van Johnny Hoogerland in het prikkeldraad tijdens de 9e etappe in de Tour de France, veroorzaakt door een volgauto van de Franse televisie. Zo heeft iedereen wel een geheugenanker bij een bepaalde historische situatie. Maar ook het eindresultaat is een dergelijk anker. Het Nederlands voetbalelftal dat in 1988 het EK won. Ons geheugen wist dan de soms magere en nipte overwinningen in de voorrondes. Voor ons geheugen telt het resultaat. Hoe kunnen we deze inzichten gebruiken in contacten met onze klanten? Zijn piekmomenten te creëren?

Hoe klanten te verleiden?

kopstoot

klanten verleiden

Met de wetenschap dat een piekmoment en het eindresultaat bepalend kunnen zijn of en hoe klanten zich een situatie (ons) herinneren, daag ik u uit u zich de vraag te stellen hoe dat zit in de relatie met úw klanten. Ervaren zij het contact dat ze met u, uw onderneming, uw product of dienst hadden als een levendige en plezierige ervaring gevoed door een bijzonder piekmoment? Is het eindresultaat van hun (koop) beslissing gebaseerd op een positief eindoordeel van eerdere gebeurtenissen? Een loyale klant is immers meer dan een tevreden klant. Loyale klanten kopen meer en bevelen u aan. Gaat u eens na hoe u uw contacten met de klant heeft opgebouwd. Wat is de aanleiding voor contact? Hoe onderhoudt u dat contact? Speelt u bewust met het idee om er een piekmoment van te maken?

Zo hoorde ik van een ondernemer dat hij frequent zijn klantenbestand belt met alleen de vraag: “Hoe gaat het met u?”. En na wat belangstellend gepraat met de klant hangt hij op. Geen verkoopgesprek. Geen bijzonder aanbod. Geen gevraag naar de (on)bekende weg van klanttevredenheid. Nee, gewoon even belangstelling tonen en ophangen. Dat ervaart de klant als bijzonder. Dat blijft hangen als ongewoon. Een piekmoment.  Je moet maar durven. Maar wel bijzonder.

De klant als promotor.

promotor

emotie

Veel bedrijven zijn in deze tijd druk met de vraag naar klantloyaliteit. Ondernemers zijn zich ervan bewust dat alleen een tevreden klant onvoldoende  is als antwoord op de vraag of dat ook een loyale klant is. Een tevreden klant ervaart uw prijs – kwaliteit als voldoende, uw service als standaard, uw aanbod als normaal. Maar u weet hoe snel dat kan veranderen. Een concurrent heeft een bijzonder of beter aanbod en weg is de klant. Voor loyale klanten is meer nodig. Dat extra’s zit niet in de “harde” kant van uw presteren (prijs, product, leveringsvoorwaarden etc.) maar veelmeer in de “zachte” kant van uw prestatie. Het persoonlijke contact, de klant het gevoel geven dat hij bijzonder is. De klant echt kennen. De klant het gevoel geven dat hij altijd van rechts komt. De klant weten te verrassen. Het over performen op verwachtingen. Als u dat voor elkaar heeft dan heeft u een loyale klant die bereid is u aan te bevelen.

NPS indicator

NPS indicator

De NPS indicator.

Een methode om dat in beeld te brengen is de NPS indicator. NPS staat voor Net Promoter Score. In dit systeem laat u de klanten een oordeel geven over uw prestaties op een schaal van 1 tot 10. Klanten die u een 9 of 10 geven zijn klanten die u als promotor mag aanduiden. Zij zijn bijzonder tevreden, ervaren een band met u en zijn bereid u aan te bevelen. Klanten die u een 7 of 8 geven zijn tevreden. Zij blijven zolang ze geen reden hebben weg te gaan. Zij ervaren u als gewoon, normaal en als een goed adres. Maar als er door uw buurman een beter aanbod op de markt wordt gebracht en zij verleid worden met een beter aanbod, dan gaan ze. Deze klanten zijn als het ware neutraal. U hebt ze, maar u kunt ze ook snel weer kwijtraken. En tenslotte zijn er de klanten die u een cijfer van 1 t/m 6 kunnen geven. Dit zijn klanten die ooit zaken met u gedaan hebben maar daar geen bijzondere ervaring aan hebben ontleend. Zij zijn uw kritische klanten. Klanten die niet als vanzelfsprekend bij u een volgend keer zaken doen. Ze shoppen met even groot plezier naar uw concurrent.

In de NPS score wordt nu gekeken naar het verschil in percentage van de promotors en de critici. Veel bedrijven zien hier een negatief getal. Banken bijvoorbeeld zien percentages van -8 (Rabo) tot -20 (AA en ING bank). Bedrijven met een + zijn schaars. Apple is (was) een positief voorbeeld met een + 60. De vraag is welk effect het overlijden van Steve Jobs  heeft en de strategische keuzes die het huidige management bij Apple nu maakt zullen hebben? Aan een positieve score moet voortdurend gewerkt worden.

klanttevredenheid

klantloyaliteit

Heeft u veel loyale klanten?

Kortom, de vraag is hoe uw NPS score er uit ziet? Heeft u meer promotors dan critici? En rekent u zich niet te snel rijk. Immers uit veel klantsystemen blijkt een behoorlijke discrepantie tussen wat uw medewerkers aangeven als belangrijkste oorzaak van klantverlies (prijs, product, leveringsvoorwaarden) en dat wat uw klanten aangeven als werkelijke reden tot vertrek (service, aandacht, houding, mentaliteit etc.). En vergeet niet; de klant heeft altijd gelijk, ook als hij ongelijk heeft. Het is immers uw omzet die u verliest. Wees dus zuinig op uw klanten.

Heeft een ondernemer een X factor?

TalentDe afgelopen periode hebben we weer massaal gekeken naar de X factor en het aanstormende talent dat met welgemeende of vermeende competenties een gooi doet naar de winst. Van de 16.000 aanmelding, zo wordt gemeld, is er dan uiteindelijk één die de voorkeur van jury en het publiek geniet. Een keuze die ik niet altijd kan volgen. Het probleem dat ik maar niet onder de knie krijg is de inschatting hoe “het publiek” kiest. Geldt dat nu ook voor ondernemers?

Klant preferenties.

Het inschatten van consumentenvoorkeuren is voor elke ondernemer lastig. Laat staan als dit moet gebeuren met een systeem als televoting. Is dat wel te vergelijken met andere markt metingen? In zekere zin wel. Immers, bij het bepalen van de X factor gaat het om de gunst van de kijker. Met zijn performance zal de artiest die gunst prikkelen om daarmee zijn of haar winst te behalen. Bij de ondernemer gebeurt hetzelfde. Ook de ondernemer doet een gooi naar de gun-factor van de klant en probeert zich zodanig te profileren dat hij zijn dienst of product aan de man (consument) kan brengen. Toch lopen er een aantal zaken wat mij betreft mank in de vergelijking. Naar het optreden van de artiest in de X factor kijken naar schatting 2 miljoen kijkers. Al deze kijkers behoren tot de doelgroep (anders zappen ze wel weg) en hebben ongetwijfeld een oordeel over het aanbod, maar slechts een beperkt deel is bereid (en gewend) dat kenbaar te maken via de moderne communicatiemedia zoals sms en televoting. Met name de jeugd gaat gemakkelijk met deze vorm van communicatie om. De rest blijft dan achter met een mening en met verbazing over wat “Nederland” vindt.

VerbazingPermanent verbazen.

Toch schuilen er interessante parallellen in het dingen naar de gunst van kijker of consument. De ondernemer is zeker in de hedendaagse verdringingsmarkt te vergelijken met de artiest in X factor. Hij wil zich profileren en onderscheiden boven zijn concurrenten. Ook de ondernemer zit midden in “the battle” om zijn waren aan de man te brengen. Omzet genereren is geen vanzelfsprekendheid meer. Klantloyaliteit is grillig. Moet telkens en opnieuw verdiend worden. De ondernemer zal de klant dus steeds moeten verbazen en aansporen zijn dienst of product te kiezen. In die zin zit hij in een permanente ratrace. Ook de hedendaagse ondernemer overleeft door voortdurend de strijd aan te gaan met zijn concurrenten en creatief en energiek te blijven in het bewerken van de markt.

Wie wint?

PrijsMaar terug naar de kandidaten van de X factor. Wat bepaalt dan toch het uiteindelijke verschil? Wat kan de ondernemer leren van de X factor? In de eerste plaats zal er sprake moeten zijn van kwaliteit. Zonder kwaliteit geen succes. Gelukkig maar want anders haakten we al onmiddellijk af bij het zien van dergelijke tv programma’s. En natuurlijk is het amusant om alle goedbedoelde pogingen en types te zien acteren die met weinig gêne en een te groot geloof in het eigen kunnen een poging doen om “in beeld” te komen. Soms hilarisch en goed voor een gulle lach. Maar echte artiesten (ondernemers) zijn het dan toch niet. Ze vallen al spoedig door de mand. Er zal dus ook sprake moeten zijn van een zekere consistentie. Een artiest die te veel verschillende kunstjes laat zien wordt op den duur niet meer serieus genomen. Hij is te gefixeerd op de grilligheid van de markt en niet op zijn eigen competenties. Ook hier zal de ondernemer de les van een personal branding trekken. Ten slotte is de gunfactor een kwestie van, authenticiteit, sympathie, emotie, gevoel, uitstraling en het idee dat deze artiest (of ondernemer) je niet bedriegt en doet wat je van hem of haar verwacht. Namelijk, leveren wat je verwacht en waar voor je geld.

Verschillende managementstijlen in een verandertraject

HulpU kent de uitspraak wel; “De enige constante in ons bedrijf is de permanente verandering”.
Maatschappelijke ontwikkelingen gaan snel. Om bij te blijven in de ratrace van deze ontwikkelingen moeten we ons voortdurend aanpassen. Hoe pakken we dat aan? Hoe geven we leiding aan dat proces?

De veranderingen

Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?

Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of is de vraag; welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in uw bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Als bedrijfsadviseur neem ik graag het uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodelPiramide

 

Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschut en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).
Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf en lijn functies worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kostennoodzakelijk.

Motivatie

Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkelt. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleide. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?Veranderen

 

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zien we dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het als maar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker voor het draagvlak voor het probleem.
Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is

De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa in zijn boek “Gedoe komt er toch.”) Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top down leiderschap die voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.