De kracht van ontbrekende opperhoofden.

(over leiderschap en andere verhalen over indianen).medewerker

Deze zomer werd een monteur van de NS geschorst omdat hij een zwaan van de rails haalde die daar het treinverkeer had stilgelegd. Deze ondernemende medewerker vergat echter de strikte regels van zijn organisatie te hanteren waarin staat dat dit alleen door de dierenambulance mag plaatsvinden. Alles volgens een vast protocol. Het initiatief van de man werd niet gewaardeerd door de baas maar wel  hogelijk gewaardeerd door de reizigers die daarmee een lang oponthoud bespaard bleef. Hulde aan de monteur zou je zeggen. 

dwangbuisOrganisatie dwangbuis

Het voorval zette mij aan het denken over het (niet)functioneren van centraal geleide organisaties en hun verstikkende regels om “in control” te zijn. Ik zag het eerder bij banken en zie het nu ook in dit voorbeeld bij de spoorwegen. Wat zegt dat over hun leiderschap, het toepassen van bevoegdheden, het toelaten en ontwikkelen van creativiteit , vindingrijkheid en klantgerichtheid? Hoe ontstaat de situatie van protocollen, regels en processen die het eigen initiatief en het gezond verstand in hun wurggreep houden?

Een interessante invalshoek gaf mij het boek “de zeester en de spin” van Brafman en Beckstrom. De spin die in deze metafoor symbool staat voor de centraal geleide organisatie. Alles functioneert bij de gratie van centrale aansturing. Maar bij veranderingen is de spin-organisatie kwetsbaar, in zichzelf gekeerd en stroperig.

De zeester echter staat symbool voor vitaliteit. Hak een poot van de zeester af en er ontstaat een nieuwe. Een organisatie met een gedecentraliseerde structuur kenmerkt zich door een grote mate van vindingrijkheid en de kracht van innovatie. Deze organisatie is gericht op samenwerking en vernieuwing.

opperhoofdOntbrekende opperhoofden.

Wat gaat er toch telkens mis met centraal geleidde organisaties? Het boek trekt een interessante vergelijking met de Spaanse overheersing in de 17e eeuw in Zuid Amerika. Hun machtsstreven werd uiteindelijk tot staan gebracht door de Apachen. Niet omdat ze in de meerderheid waren of betere wapens hadden, Integendeel zelfs. De Apachen wonnen door de manier waarop ze hun gemeenschap hadden georganiseerd. Ze waren gedecentraliseerd. Dit systeem is lastiger te doorgronden. Immers er is geen duidelijke leider, geen hiërarchie en geen hoofdkwartier. In dit “open systeem” heeft iedereen het recht zijn eigen beslissing te nemen. Apachen hebben geen “opperhoofd” (baas) maar een spiritueel en cultureel leider. Hij heeft geen dwingende macht maar geeft het goede voorbeeld. De leden van de stam volgen hem, niet omdat ze dat moeten maar omdat ze dat willen. De macht ligt dus bij ieder individu. Beslissingen worden op verschillende plaatsen (geen hoofdkantoor) en op verschillende momenten (situationeel) genomen. Op het oog lijkt de gedecentraliseerde (Apachen) organisatie op een zooitje ongeregeld maar kenmerkend is nu juist de flexibiliteit en gedeelde macht. Aanvallen vanuit centraal geleide organisaties (Spanjaarden – zwaan op de rail) worden met gedecentraliseerde organisatiestructuren (Apachen – monteur die zelf beslissingen neemt) uitstekend gepareerd. Maar het vergt dan wel dat we het denken in centrale instituties moeten loslaten. En dat valt de meeste leiders niet zo mee.

 

Wanneer ben je een goede verandermanager?

succesIn de literatuur en in veel publicaties wordt gesproken over managementkwaliteiten en leiderschapstijlen. Maar wanneer ben je nu een goede of geslaagde manager? En wie beoordeelt dat? Wat moet je gedaan hebben om je als manager succesvol te kunnen noemen? Kortom, een interessant thema die vanuit diverse invalshoeken kan worden belicht.

Manager of leider?

 

Veel bedrijven die in de jaren voor de kredietcrisis een stabiele ontwikkeling hebben gekend zijn gemanaged door directies die goed waren in plannen, organiseren, controleren, aantrekken van capabele medewerkers etc. Zij waren bezig met typische managementvraagstukken als; efficiency, effectiviteit, functie-eisen, kwaliteitseisen, leveringsvoorwaarden etc. De bedrijfssfeer hielden ze goed en er was sprake van een positieve groei en ontwikkeling.
Maar in tijden van crisis en chaos is er behoefte aan leiderschap. Leiders hebben een agenda voor de toekomst. Leiders leggen een fundament dat visie heet. Ze hebben een visie op de toekomst en creatieve inzichten. Ook wat opportunisme. Ze hebben de vaardigheid om verschillende informaties samen te brengen tot een helder beeld dat ze omzetten in actie. Maar wanneer ben je dan geslaagd?

Applaus van binnenuit?

applausAls het succes van de manager/leider gemeten wordt aan de mate waarin medewerkers trots zijn op hun baas en hem loyaal steunen in het bereiken van de doelstellingen, dan zou dat een graadmeter voor het succes van de leider kunnen zijn. De leider van dit formaat beschikt dan over voldoende persoonlijke kracht en empathisch vermogen. Hij werkt interactief is overtuigend en gericht op samenwerking. Hij is goed als teammanager, weet zijn mensen op te stuwen naar een sterke klantfocus. Hij brengt mensen in beweging. Hij enthousiasmeert. Hij maakt mensen trotst op hun bedrijf. Maar ook afhankelijk. Onwillekeurig doemt dan het beeld bij mij op van Dirk Scheringa die onder luidt applaus van zijn bijna huilende medewerkers het einde van zijn bedrijf communiceert. De media schetste een beeld van de leider die op handen gedragen werd. Zo gewoon was gebleven. Zo volks en aards. Goed voor zijn medewerkers. Maar toch die ene vraag, heeft hij nu zijn bedrijf met het juiste leiderschap geleid? Is hij geslaagd?

Applaus van de stakeholders en de shareholders?

Laten we dan aannemen dat het succes zijn afspiegeling vindt in de koers van het aandeel of de mate waarin stakeholders vinden dat de leider geschikt is de bedrijfsbelangen, hun belangen, te dienen. Vanuit deze zakelijke benadering kijkt de leider naar het bestaansrecht van de onderneming en laat het bewijs voortvloeien uit de mate waarin aandeelhouders het bedrijf aantrekkelijk vinden. Een stijgende koers betekent dan succes, een dalende betekent teleurstelling. Maar met de huidige kredietcrisis en de voorzichtige analyses over de oorzaken weten we nu ook hoe gevaarlijk deze rendementsjacht kan zijn. Bedrijven en hun medewerkers worden premiejagers. En de beste premiejagers krijgen de hoogste bonussen. Het najagen van het korte termijn succes brengt de bestaansgrond op lange termijn in gevaar. Als het waar is dat stakeholders vinden dat ze de beste man het hoogste salaris en de beste bonussen moeten bieden, dan komt ook nu het beeld van Rijkman Groenink op mijn netvlies en weet ik dat ook dat niet helemaal waar kan zijn.

Leiderschap met nestgeur.

Volgens de burgemeester van Dordrecht konden nieuwe leiders voor de politie de praktijkervaring toch niet missen. Hij had niet veel op met de zij-instromers die niet het zweet van de arrestant hadden geroken en die de straatstenen niet hadden gevoeld en de scheldkanonnades van de straatschoffies niet hadden ervaren. Een bijzondere invalshoek over leiderschapskwaliteiten. Natuurlijk is het van belang dat je affiniteit hebt met de taken en rollen die nodig zijn om goede teams te vormen. Ook in het politieapparaat. Zeker. Maar om nou te beweren dat alleen de beste timmerlieden geschikt zijn voor het leiderschap van de timmerfabriek? Of alleen de beste medicus de capaciteiten heeft om de directie van het ziekenhuis te voeren? In deze nestgeur filosofie wordt het wel heel erg karig in het kandidatenbestand van managers en geschikte leiders. In de stelling managers die van buiten komen ook geschikte managers kunnen zijn kan ik mij dus vinden. Het kan zelfs wenselijk zijn.

 brug

Managen is net seks.

In een recente publicatie van Henry Mintzberg werd de vraag opgeworpen wat managen nu precies inhoudt. En Mintzberg reageerde met de stelling dat het, net als seks, kennelijk zelf moet zien uit te zoeken. Het bestaan van businessopleidingen en managementgoeroes ten spijt. Het is namelijk niet in een formule te vangen. Verandermanagers hebben een baan van paradoxen, dilemma’s en mysteries. Managers moeten leren omgaan met hun onwetendheid. Volgens Mintzberg zijn de beste managers wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn. Een boeiende invalshoek.