Krachtige Kwetsbaarheid.

leiderschapOfwel de moed om niet perfect te willen zijn. Gesprekken met ondernemers gaan dikwijls over geïnspireerd leiderschap, creativiteit en innovatie.  Zij vertellen dan dat de belangrijkste problemen voortkomen uit een gebrek aan betrokkenheid en feedback, de angst om niet mee te kunnen komen in deze tijd van snelle veranderingen en de behoefte aan heldere doelen. Als we innovatie en passie nieuw leven willen inblazen moeten het werken weer menselijk maken.  

Geen zwakte maar de weg naar moed.

Met Judith Budde, die ik beschouw als een autoriteit in Nederland op het gebied van de  voice dialogue, had ik dikwijls contact als het om teambuilding ging. Met managementteams en ook persoonlijk gingen we op zoek naar de diverse persoonlijkheden (ikken). Een methode om op een gedurfde en snelle wijze inzicht in elkaars capaciteiten en teamgedrag te krijgen.

Met de voicedialogue methode wordt onderzocht hoe leiders zich manifesteren in hun teambuildingteam bij hun medewerkers, maar ook in hun sociale omgeving, gezin, partner. Zelfanalyse en groepsreflectie. Het resultaat is een bewustwording van je referentiekader en onderliggende emotie. Het geeft antwoord op de vraag hoe je denkpatroon gevoed wordt en je beeldvorming en beslissingen tot stand komen. Judith wees mij onlangs op het boek van professor Brené Brown over de kracht van kwetsbaarheid. Brown bestudeerde 12 jaar het thema kwetsbaarheid aan de universiteit van Houston Zij stelt dat kwetsbaarheid geen teken van zwakte is maar van kracht. Het besef dat wat we weten belangrijk is maar wie we zijn is belangrijker.

Inspiratiebron.

Brown vond de inspiratie voor haar studie in een toespraak van Theodore Roosevelt van 23 april 1910. In deze toespraak, die de titel “de man in de arena” kreeg, stelt RooseveltRoosevelt dat het niet de criticus is die telt, niet degene die erop wijst waarom de sterke man struikelt of wat de man van de daad beter had kunnen doen. Nee, die eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt, die tekort schiet, die desondanks probeert iets te bereiken, die zich helemaal geeft voor de zaak.  De man die, als het tegenzit of als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Dit is volgens Brown kwetsbaarheid (ondernemerschap) ten voeten uit. 

Schaamte

Kwetsbaarheid betekent dat we ons blootgeven. Schaamte speelt hierbij een rol. Een rol als kwelgeest. Het is die diepgewortelde angst bij ons allemaal om ongelijk te hebben, om afgekraakt te worden en om ons minderwaardig tschaamtee voelen. Schaamte weerhoudt ons van het nemen van risico’s die nodig zijn om bijvoorbeeld je bedrijf vooruit te helpen. Als je een creatieve en innovatieve cultuur in je bedrijf wilt, waarin redelijke risico’s op zowel markt- als bedrijfsniveau geaccepteerd worden dan stimuleer je teams en managers zich kwetsbaar op te stellen. Dat proces begint door jezelf kwetsbaar op te stellen. Het idee dat de baas altijd de touwtjes in handen heeft en overal een antwoord op moet hebben is achterhaald en niet van deze tijd. Anderen krijgen het gevoel minder te weten en minder waard te zijn. En dat is het beste recept voor risicomijdend gedrag. Schaamte leidt tot angst. Angst tot risicomijding. En risicomijding is funest voor innovatie. 

Schaamtebestendigheid.

Brown stelt dat we nooit immuun voor schaamte worden. stressMaar de kwelduivel is wel te bestrijden. Ze noemt het het opbouwen van schaamtebestendigheid. Dit is het vermogen jezelf te blijven wanneer je schaamte ervaart, de ervaring te doorstaan zonder je normen en waarden los te laten en met meer moed en compassie en verbondenheid dan je van te voren had uit de schaamte-ervaring te komen. Overschakelen van schaamte naar empathie.  

Ik heb nikwetsbaarheidks met gevoel.

In veel opzichten zal mijn reactie bij het lezen van het boek van Brown niet afwijken van mogelijk veel ondernemers. Ik heb een hekel aan onzekerheid. Graag wil ik alles weten. Ondernemen is niet iets voor bange mensen. Kwetsbaarheid is ingewikkeld. Maar Brown wist mij wel te boeien met haar inzichten over bijvoorbeeld “schijntroost”. Wanneer mensen zich onverbonden, gespannen, eenzaam en machteloos voelen. Ze zoeken dan troost in drank, eten, werk of urenlang internetten. Schijntroost stelt de vraag niet over wat je doet, maar waarom je het doet. Bij veel verandermanagement opdrachten kom ik de discussie tegen over de relatie tussen strategie en cultuur. Strategie is dan het aanvalsplan. Cultuur is het gemakkelijkste te formuleren als: “de wijze waarop we de dingen hier doen”. Het plan is dan het resultaat van de gap-analyse. Wat willen we bereiken en hoe komen we daar? De echte leider en manager zal zich bewust zijn dat wie we zijn, minstens zo belangrijk is als wat we willen bereiken.

Als je een fout maakt maak je die ook weer goed.

Dat vraagt om waardevolle feedback. Geen gestandaardiseerde computerscores, geen toetsgegevens, geen controle cijfertjes waar deze maatschappij van overloopt, maar het aangaan van een ongemakkelijk en moeilijk gesprek. Feedback waarbij de leidinggevende aan dezelfde kant van de tafel probeert te zitten en bereid is het probleem op tafel te leggen, te luisteren en vragen te stellen.

Als ondernemer ben je namelijk per definitie kwetsbaar. Je moet in staat zijn met onzekerheden om te gaan. Mensen veranderen voortdurend, budgetten veranderen, directies veranderen, en het feit dat je concurrentie hebt, betekent dat je wendbaar en vernieuwend moet blijven. Je moet een visie creëren en daarnaar handelen. Dat is onmogelijk zonder kwetsbaarheid.

Vaar nooit op je ervaring.

ervaring“Ondernemers met een blind vertrouwen in hun ervaring en expertise lopen gevaar”. Met deze prikkelende stelling van Annemarie van Gaal nog in mijn hoofd verliet ik de lezing waar zij een gloedvol betoog hield voor MKB ondernemers.  

Oplossingen om als bedrijf te overleven kunnen niet meer gevonden worden in ervaringsregels of de stelling dat de bedrijfsformule altijd succesvol gewerkt heeft. Het niet wijzigen of (durven) aanpassen van de bedrijfsstrategie op sterk veranderende maatschappelijke omstandigheden is niet eens meer een kwestie van stilstaan. Neen, het is een forse achteruitgang. Stilzitten en afwachten wordt bestraft met wegblijvende klanten en teruglopende omzetten. Het zien van de gevaren en het tijdig bijsturen is de grootste uitdaging van de hedendaagse ondernemer.

 leiderschapLeiderschap en carnaval.

Natuurlijk kun je lange tijd denken dat je onderneming het prima doet. Immers, als de omzet daalt wijs je naar de crisis. Als klanten naar je concurrent gaan kun je denken dat ze zich wel bekeren als ze er achter komen dat jij toch de meest bekwame in je vak bent. Blijven denken dat je concurrenten in paniek zijn en zich aan prijsdumping overgeven. Maar stel dat jij het toch niet helemaal bij het rechte eind hebt. Durf je dan in de spiegel te kijken? Hier moet ik toch denken aan het verhaal van Karel Noordzij over nieuw leiderschap.  Karel was interim directeur NS en wars van jaknikkers.  Om zijn organisatie te kantelen sprak hem de cultuur van een carnavalsvereniging aan. Veel vrijwilligers weten het jaarlijkse evenement tot in de puntjes te organiseren. Hoe dat komt? Door een cultuur te creëren waarin mensen vrijheid hebben, waarin leiders luisteren naar hun medewerkers en hun klanten. Een cultuur waarin samenhang is met de waarden die men wil bereiken. Net zoals in het carnaval. Plezier voor iedereen.

De hofnar. nar

Ondernemers hebben een grote behoefte aan inspiratie, aan voorbeelden en aan bronnen die ze op weg helpen naar een betere organisatie.  De veranderingen in onze samenleving gaan snel en zijn ingrijpend. Het nieuwe begint al terwijl soms het oude probleem nog speelt.  Nieuwe leiders organiseren tegenspraak. Zij laten zich een spiegel voorhouden. Zij kiezen voor de hofnar die tegen de leider durft in te gaan. Jaknikkers zijn killing.  Neem je klanten serieus. Denk en handel vanuit hun behoeftes, wensen en perspectief. Annemarie van Gaal gaf het voorbeeld van haar tassenonderneming. Om de prijs en de marktappreciatie te kunnen vaststellen vraagt zij, zodra de nieuwe collectie op de planning staat, aan haar re-sellers in de winkels, hoe zij denken over de aantrekkelijkheid van het nieuwe product en de prijs. Of, zoals Jos Burgers in zijn boek: “geef nooit korting” het formuleert, klanten zijn bereid een prijs te betalen die rechtvaardig is. Wees dus trotst op je product en de prijs die je daarvoor vraagt.  Luister naar je klanten en begrijp hun behoeften. Als ondernemer ben je dus voortdurend op je hoede van de veranderingen van consumentenvoorkeuren en behoeftes van klanten.  Denken dat je ervaring je wel door een dip helpt is de dood in de pot.

denkenJezelf telkens opnieuw uitvinden.

Het betoog van Annemarie van Gaal heeft mij aangesproken. Problemen in je ondernemersstrategie los je niet meer op met ervaringswetenschap, maar met innovatief en oorspronkelijk denken. Denken vanuit de klant. Denken vanuit nieuwe kansen en mogelijkheden.  Albert Einstein beweerde het al;  de belangrijkste problemen los je  niet op binnen het kader waarin ze gecreëerd zijn. Neen, nieuwe kaders moeten uitgedacht worden. In die zoektocht maak je als ondernemer gebruik van denkkaders die je kunt benoemen als “scheefdenken”. Buiten de gekleurde lijntjes denken en buiten de kaders van “zo hebben wij het altijd gedaan”.