Jonge aanstormende leiders.

managementtrainingElk jaar maken leden van diverse Rotaryclubs hun agenda een weekend vrij om jonge aanstormende talenten te coachen op hun leiderschapskwaliteiten.  Deze veelal jong afgestudeerden oriënteren zich op hun maatschappelijke mogelijkheden en zijn bereid hun leiderschapstalenten te toetsen aan realistisch nagebootste praktijksituaties.  Ze laten zich de kritische analyses en observaties van ervaren ondernemers en leidinggevenden een weekend lang ondergaan. Een nuttige ervaring voor de jonge talenten maar zeker ook voor de coaches. Het leidde mij, als coach, tot de vraag; wat is dat nou precies;  leiderschap? Leiderschap is niet hetzelfde als managen. Leiders kunnen inspireren en beïnvloeden. Managers kunnen organiseren en doelen bereiken. Maar, wanneer ben je succesvol?

De apenrots.

hierarchieIn de gesimuleerde werkelijkheid komt de jonge pas benoemde managing director van een multinational kennismaken met de leden van de Raad van Bestuur. De directeur wordt gevraagd hoe hij  (of zij) een aantal specifieke problemen binnen zijn divisie te lijf zal gaan. In deze eerste ronde van aftasten en sfeer proeven wordt bij de meeste kandidaten duidelijk hoe lastig het is de hiërarchieke gevoeligheden te onderkennen en doordrongen te zijn van, wat ik zelf voor het gemak benoem als, de apenrots. Wie stuurt wie aan? Wie legt verantwoording af aan wie? Waar zitten de verborgen agenda’s? De voetangels en klemmen. Hoe profileer ik mij in de arena van baasjes? Hoe taxeer ik de complexiteit van belangen en gevoeligheden? Kortom, het verkennen van het speelveld, zo u wilt mijnenveld, in ondernemersland.

Stijlen van leiderschap. training

Uiteraard wordt de jonge managing director geconfronteerd met een kritische ondernemingsraad. Nu komt het er op aan hoe ons jonge talent zich profileert. Hoe gaat hij om met de dilemma’s van rendementsbesef versus medewerkersbelangen? Of gaan deze belangen toch ook weer samen? Toont hij kracht en visie en weet hij te overtuigen? Toont hij begrip en compassie met de werkvloer en weet hij vertrouwen te wekken? Houdt hij zich als “de baas” staande?

De vraag dringt zich op (bij mij als coach) welke factoren bepalend zijn voor een succesvol leider. Is dat de persoon met de meest briljante ideeën? De duidelijkste visie op de toekomst? De verbaal sterkste en communicatief vaardigste? De beste people manager met een geweldig inlevingsvermogen? De persoon die het handigste in de slangenkuil van belangen weet te manoeuvreren? De slimste onderhandelaar die met de beste deal uit het traject komt? De charismatische persoonlijkheid die rust en kracht uitstraalt en standvastig blijft met zijn ideeën? De aanjager en inspirator die het beste van zijn collega’s naar boven weet te brengen?

Weg van de eenvoud.

de wegDit is de titel van het boek dat Godfried IJsseling schreef over hoe leiders proberen controle te houden over problemen waarmee we ons geconfronteerd zien in een maatschappelijke en organisatorische omgeving die steeds complexer wordt. Lange tijd hebben we in onze samenleving de complexiteit proberen te bezweren door er nog meer complexiteit aan toe te voegen. We maakten procedures en regels die bijna niemand nog begrijpt. We probeerden met regels en procedures het leven eenvoudiger te maken maar moesten erkennen dat we er in doorgeschoten zijn. Het werd niet eenvoudiger maar ingewikkelder. Juist in een omgeving die steeds complexer wordt groeit de noodzaak te komen tot een eenvoudige aanpak. De persoonlijke ontwikkeling van de leider  vormt de basis van een goed resultaat. Het gaat uit van betrokkenheid en vakmanschap.

Van oudsher hing leiderschap samen met ontzag. Maar de laatste jaren zien we een felle discussie over bonussen en salarissen. Sommige leiders worden gezien als graaiers.  De wens komt op naar leiders als mens. Met name in de politiek is deze ontwikkeling te zien. Er wordt authentiek leiderschap gevraagd. We nemen geen genoegen meer met hooghartigheid en door de positie beschermd profileren. Maar als vervolgens blijkt dat leiders ook feilbare mensen zijn komen we vanzelf in een crisis van leiderschap in alle sectoren van overheid en bedrijfsleven.

Er ontstaat een vertrouwenscrisis. Het gevolg daarvan is dat we dan vragen om sterke leiders, maar geen autoritaire. “wees jezelf, maar wel zoals ik dat graag zie” en zie hier, de bijna onmogelijke opdracht. En dan blijkt dat naast een leiderschapscrisis ook sprake is van een “volgerscrisis”.  Leiders bestaan dan bij de gratie van hun volgers. Zij die bereid zijn hun vertrouwen te schenken.

basisProfessioneel leiderschap gaat veel verder dan kennis en kunde. Een effectieve omgang met een complexe realiteit kan door de hedendaagse leider niet gevonden worden in trucs, vaardigeden, snelle oplossingen en recepten.  Volgens Godfried zal de grondhouding van de leider fundamenteel moeten wijzigen. Een grondhouding van controle en beheersing zal zich moeten wijzigen in een grondhouding gericht op vertrouwen en loslaten.

De nieuwe leider zal op zoek dienen te gaan naar de eigen ik. De echtheid of authenticiteit van de leider moet gevonden worden. De warme jas van je beschermende persoonlijkheid kan veiligheid bieden maar ook je persoonlijke ontwikkeling en openstaan voor nieuwe impulsen, in de weg staan. Het is belangrijk deze mechanismen goed te begrijpen en je bewust te worden van het ontstaan van je persoonlijkheidsjas (aangeduid als blauwe plekken). Achter die blauwe plekken ligt de kern of de essentie van elke nieuwe talentvolle leider.

talentOpbrengst van coaching.

De zin van dit trainingsweekend lag in de ambitie en uitdaging van de jonge kandidaat leider deze blauwe plekken te willen ontdekken. Daarvoor open te staan. Op zoek te willen gaan naar de eigen kern en essentie. Geholpen door waarnemingen van ervaren ondernemers. Ook zij hebben die blauwe plekken en zijn bereid de nieuwe generatie managers daaraan te spiegelen. Mooi dat dat kan in een veilige en leerzame omgeving. De maatschappij heeft behoefte aan deze talentvolle en enthousiaste jonge ondernemers.

Verschillende managementstijlen in een verandertraject

HulpU kent de uitspraak wel; “De enige constante in ons bedrijf is de permanente verandering”.
Maatschappelijke ontwikkelingen gaan snel. Om bij te blijven in de ratrace van deze ontwikkelingen moeten we ons voortdurend aanpassen. Hoe pakken we dat aan? Hoe geven we leiding aan dat proces?

De veranderingen

Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?

Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of is de vraag; welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in uw bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Als bedrijfsadviseur neem ik graag het uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodelPiramide

 

Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschut en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).
Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf en lijn functies worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kostennoodzakelijk.

Motivatie

Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkelt. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleide. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?Veranderen

 

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zien we dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het als maar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker voor het draagvlak voor het probleem.
Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is

De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa in zijn boek “Gedoe komt er toch.”) Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top down leiderschap die voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.