De kracht van familiebedrijven in crisistijd.

familiebedrijfDe huidige crisis bevordert ondernemerschap, zo las ik in een Nyenrode onderzoek onder 115 familiebedrijven in Nederland. Of zoals een ondernemer het zei, we zijn door de crisis weer wakker geschut. De crisis geeft weer gelegenheid ondernemer te zijn. Crisis maakt dus scherp en bevordert creativiteit. Waardoor onderscheiden familiebedrijven zich positief ten opzichte van niet familiebedrijven?  Waarom vormen zij al jaren de stabiele factor in de Nederlandse economie?

Natuurlijk hebben ook familiebedrijven te maken met zwaar weer, beroerde marktomstandigheden, afnemend consumenten en leveranciers vertrouwen, steeds meer regelgeving en verstikkende overheidsmaatregelen. Waarin familiebedrijven zich onderscheiden is de reactie op deze omstandigheden.

Belang van familiebedrijven.

Een opvallend gegeven, zo blijkt uit het Nyenrode onderzoek, is dat 69% van de bedrijven in Nederland familiebedrijven zijn. Dat zijn er dus meer dan 260.000 in alle sectoren. Zij bieden 49% werkgelegenheid (4,3 miljoen werknemers) en zorgen voor 53% van ons bruto nationaal product. Het economisch belang van het familiebedrijf is dus niet te onderschatten.

Succesfactoren.    advies geldzaken

Eigenaren van familiebedrijven zijn meer gericht op de lange termijn en hebben het rentmeesterschap hoog in hun vaandel staan. De betrokkenheid van aandeelhouders bij het bedrijf is groot. Zij zijn ook houders van aandelen en geen handelaren in aandelen.  De financiering van het familiebedrijf verklaart een deel van hun succes. Het bedrijfsvermogen wordt en werd gevormd uit de winstreserveringen. Inbreng van vreemd vermogen wordt zoveel mogelijk buitengesloten. In crisistijd betekent dat hun remweg langer is en de solvabiliteit meer armslag geeft  Hun afhankelijkheid van bankiers (afdelingen bijzonder beheer) is minder en hun regierol om hun lange termijn strategie uit te voeren is daardoor groter. Familiebedrijven kunnen vertrouwen op geduldig kapitaal. Hun vermogensstructuur en mogelijkheden daar nog op te kunnen interen is vaak de redding om de crisisstorm over te laten waaien.

In tijden van crisis en spanning is er behoefte aan leiderschap. Bij familiebedrijven is dat zeer herkenbaar. De ondernemer heeft een voorbeeldfunctie. De lange termijnvisie bevordert innovatie. De bedrijfsbelangen staan altijd voorop en binnen het familiebedrijf wordt met korte lijnen gewerkt. Dit geeft ook de nodige rust binnen het bedrijf.

ondernemerschapBij familiebedrijven is de binding tussen bedrijf en personeel groot. Er is een hoge werkethos en loyaliteit. Winstmaximalisatie is geen doel  op zichzelf. Familiebedrijven zijn sterker gericht op continuïteit en betrouwbaarheid naar alle partijen waaronder ook het personeel. Medewerkers waarderen dat goed werkgeverschap.

Veel familiebedrijven gebruiken de crisis voor innovatie en verbetering van productietechnieken. Met deze aanpak zullen familiebedrijven ook eerder klaar zijn voor betere tijden. Zij hebben zo lang mogelijk hun personeel behouden en daarmee kennisvoorsprong opgebouwd ten opzichte van sterk gesaneerde bedrijven. Familiebedrijven zien hun personeel als belangrijk element voor de continuïteit.

Succesvolle familiebedrijven zijn dus in staat om ondernemerschap, leiderschap en paternalisme te combineren. En wat is er mis mee als cruciale beslissingen aan de keukentafel van de ondernemer genomen worden in plaats van besluitvorming in dure boardrooms met duur betaalde managers?

Ondernemers die verrassen en verleiden.

kadoIn mijn zoektocht naar ondernemers die zich op succesvolle wijze staande houden ontmoette ik de sales en marketingmanager van ArchiLogiQ. Voorafgaande aan dit gesprek zag ik de publicatie van het boek ondernemen met lef waarin Arko van Brakel, thans directeur van de Baak in Noordwijk,  zijn visie geeft op onderscheidend ondernemen en leiderschap.  Het boek en het gesprek met een lokale ondernemer bleek een mooie mix om ondernemerschap en leiderschap aan de praktijk te toetsen.

De aanpak.

vooruitOndernemen in tijden van crisis doe je met veel kwaliteit en creativiteit. Ondernemers zullen dat steeds nadrukkelijker aan hun klanten moeten vertellen en bewijzen. Achteroverleunen met een zekere voldoening over de prestaties in het verleden is niet toereikend. Ondernemers zullen uit hun comfortzone moeten komen. Zich kwetsbaar en creatief moeten opstellen. Volgens Arko van Brakel speelt de beleving van de klant een steeds dominantere rol. Een voortdurende zoektocht naar klantbehoeften en marktgerichtheid met benutting van moderne en hedendaagse communicatiemiddelen.

Kenmerken van ondernemers.

BHAGAls ondernemer geef je een statement af over wat je als bedrijf wilt bereiken. Jim Collins lanceerde daarvoor het begrip BHAG (big hairy audacious goal). Je zet een stip op de horizon en mobiliseert alle krachten en medewerkers om dit doel te bereiken. Zelfs als dit doel verder ligt dan het mogelijk reële resultaat. Mensen met ja..maren, zijn er genoeg. Het gaat hier om het enthousiasme het doel te bereiken. Willen is kunnen. Het geeft richting en genereert een gemeenschappelijk belang en commitment. Van Brakel formuleert drie belangrijke kenmerken van de ondernemer. De ondernemer heeft (1) een duidelijk doel,  vervolgens heeft hij (2) een buitengewone mate van zelfkritiek. Immers, hij zal regelmatig moeten bijsturen op het behalen van doelen. De oorzaak van falen ligt altijd bij jezelf en met de nodige zelfreflectie stel je nieuwe doelen en targets. Tenslotte zal de ondernemer (3) unieke klantvoorstellen maken. Een voortdurende reflectie met het eigen DNA en het onderscheidende wat je marktaanbod kenmerkt.

Activiteiten van de ondernemer.

visieArchiLogiQ is een moeilijke naam voor een bedrijf gevestigd in Nijkerk en bestaat uit een team van 15 professionals die gespecialiseerd is in het beheer en onderhoud van automatiseringsomgevingen binnen het MKB. De professionals beschikken over brede kennis op het gebied van netwerken, software, hardware, telefonie, Apple in combinatie met Windows en cloudoplossingen. De doelgroep van ArchiLoqiQ is breed en richt zich op alle branches. De meeste van haar klanten hebben tussen de 20-150 werkplekken en zijn gevestigd in heel Nederland.

Wat merken jullie van de crisis? ArchiLogiQ merkt dat hun klanten steeds kritischer worden op de prijs en de geleverde inspanning. Een inspanning die niet altijd zichtbaar is. Als een onderhoudsmedewerker een probleem snel kan oplossen dan komt dat door  de jarenlange opgebouwde kennis en ervaring. Dat is niet onmiddellijk zichtbaar te maken voor de klant. Want als de klant dezelfde oplossing bij een willekeurige ZZP’er zou laten verzorgen kunnen de behandeltijden aanzienlijk oplopen. Hun unieke aanbod ligt dus in systeemkennis, kwaliteit van diensten, snelheid en opgebouwde expertise en vakmanschap. Het bedrijf beschikt over een portefeuille met vele loyale en trouwe klanten maar die willen wel regelmatig verrast worden met oplossingen waaraan ze, of niet zelf gedacht hebben of, wanneer ze gewezen worden op systeemmogelijkheden, verleidt worden om de verbintenis met de systeembeheerder te continueren. Hiermee heeft ArchiLogiQ nog steeds een stevig business model.

De wij-economie.

economieNet als van Brakel gelooft het management van ArchiLogiQ in de wij-economie. Een economie waarin kennis en successen gedeeld worden. In deze maatschappij moet veel meer zelfstandigheid genomen worden. Het antwoord op onzekere tijden is niet dat we alles controleren. Dat houd je als bedrijf (of overheid) ook niet vol. Daarvoor volgen ontwikkelingen en veranderingen elkaar te snel op. Ondernemers in deze tijd moeten open en vernieuwend durven denken. Terug dus naar de basis, wat klanten willen en naar de mogelijkheden die ze je als ondernemer bieden. Buiten de paden durven te treden. Leg de schuldvraag niet bij anderen maar zoek het antwoord in je persoonlijk ondernemerschap. Sta open voor samenwerking en vernieuwing.

 

Ondernemen moet weer energie geven.

trapWat is er toch aan de hand met ons huidige economisch stelsel? Vragen die keer op keer opkomen bij weer nieuwe faillissementen. Nieuwe teleurstellingen over organisaties die het niet gered hebben. Bedrijven in verwarring. Beurzen met een grillig en niet te voorspellen koersverloop. De kredietcrisis heeft in ieder geval  een maatschappij bloot gelegd waarin visies met korte termijn gewin, bonussen voor directies van banken met dure feesten terwijl ze gered moeten worden door de belastingbetaler van een bankroet, niet meer passen in een gezonde samenleving. Het gaat om onze moraal. Hoe we komen van een mij-economie naar een wij-economie. Een economie waarin  het zijn belangrijker wordt dan het hebben.  Waarin  geven belangrijker is dan krijgen.

Nieuwe paradigma’s.

De financiële crisis is vooral een waarderingsprobleem want het heeft niet direct te maken met de reële economie van voedsel en producten produceren. Maar de crisis heeft wel invloed op de reële economie. De crisis heeft ook geleerd dat de wereld met elkaar verbonden is. To big to fail is een nieuw fenomeen. Banken zijn te groot om failliet te laten gaan. We vonden daar zelfs het woord systeembanken voor uit. We hebben het allemaal zo complex gemaakt dat we het zelf niet meer begrijpen. We moeten dus ont-complexen. Van hoe meer hoe beter, naar hoe kleiner hoe fijner. Van dinosaurus organisaties naar antiloop organisaties. Terug naar de tekentafel van de economie en maatschappelijke vormgeving.

zienswijze

Community Economie.

In zijn boek “elke dag als de zon opkomt” beschrijft Paul Bessems in romanstijl de zoektocht naar een andere wereld. Waarom concurreren en met wie? Het boek is een warme promotie voor samenwerking. In de tijd van de koude oorlog met Rusland gaf John F Kennedy in een gloedvolle speech het startsein om een mens op de maan te zetten. En het lukte. Bravo voor de samenwerking van vele Amerikaanse deskundigen en bedrijven. Maar, zo stelt Bessems, waarom en met wie zijn we in competitie? Wat zou er gebeurd zijn als de Amerikanen toen de samenwerking met de Russen waren aangegaan? Misschien stonden we dan al met een mens op de planeet Mars. Het primaire doel van community economie is slimmer met elkaar samenwerken zonder de beperking van bedrijven met muren, banken met bonussen en overheden met nutteloze regeltjes en corruptie. Een interessante invalshoek niet waar? Het is een ander denkkader, een andere manier van met elkaar omgaan en zaken met elkaar doen. Niet de bedrijven, banken en overheden zijn het centrum van zaken doen, maar het zakendoen met elkaar vanuit communities staat centraal. verbinding

De waardeketen.

Onder de titel “wat is onze naam waard?” benadert Jeroen Geelhoed de bovengenoemde dilemma’s vanuit een waardeketen die niet op shareholders maar op stakeholders is gericht. Hij beschrijft drie golven van waarde creatie waarin organisaties gezien worden als een belangengemeenschap van investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en maatschappij. Het managen van deze waarde leidt tot een motiverende visie die bestaat uit vier elementen van; een hoger doel (waarom we als organisatie bestaan?), een gewaagd doel (waar we voor gaan?), de kernwaarde (waar we voor staan?) en onze kernkwaliteit (waarin we uitblinken?).

Met deze invalshoek ontstaat klantloyaliteit en een nieuw medewerkers engagement. Van sense of urgency naar sense of excitement. Een positief gevoel dat de organisatie de meeste energie geeft om zaken anders aan te pakken dan we tot nu toe gewend zijn.