De offerte als relatiekiller

offerteMet uw klant hebt u gesprekken gevoerd over de producten en de diensten waar hij behoefte aan heeft en die u kunt leveren. Het verkoopproces komt in een eindstadium en u belooft de klant een offerte waarin alles nog eens op papier komt. Zelf ziet u het als afronding van het plezierige gesprek en viert al stilletjes de overwinning. Uw klant ziet het als mogelijkheid alles nog eens rustig te overdenken en geeft zich zelf de ruimte om tot een eindoordeel te komen. En dan dreigt te gebeuren wat u niet wenst. De klant haakt af. Wat zijn de belangrijkste killers?

Perceptie van het gesprek.

U denkt dat de offerte slechts de afronding is van gemaakte afspraken. Uw klant ziet dit niet op die manier. Hij ziet de offerte als een mogelijkheid uw propositie nog eens te overdenken en alternatieve mogelijkheden verder te onderzeken.

Uw acquisitie was nogal indringend en uw klant wilde niet onbeleefd zijn om u een gesprek te weigeren. Deze beleefdheid liep door in het gesprek en uw klant gebruikt uw offerte om discreet te melden dat hij niet op uw propositie zal ingaan. De offerte is dan een middel voor de ontvanger om een confrontatie in het face to face contact uit de weg te gaan. De stille en schriftelijke aftocht.

In uw enthousiasme over uw eigen producten en diensten hebt u verzuimd de klantvraag kritisch te beluisteren. U hebt de klant overladen met oplossingen waar hij niet direct op zat te wachten. De klant gebruikt uw offerte om aan u te communiceren dat hij de overkill op dit moment “too much” vindt.

taalgebruikOfferte-missers

Maar ook als de gesprekken prima verliepen en er een click leek te bestaan kan de offerte nog roet in het eten gooien. Niet het gesprek, de ongelijke percepties over het plezierige contact zijn dan de boosdoeners, maar de inhoud van uw offerte. Enkele voorbeelden.

Het opgeheven vingertje.

Nog te veel offertes worden gezien als het document dat later gebruikt moet worden om juridische conflicten uit te vechten. U strooit met algemene voorwaarden en brancheafspraken dat het een lieve lust is. Eigenlijk zegt u tegen uw afnemer dat hij nu maar precies moet doen wat u zegt, want anders zwaait er wat. De klant kan u daardoor wel eens heel anders gaan zien dan u met het gesprek bedoelde.

Niet luisteren naar de klant.

Een offerte die alleen product en prijs vastlegt kan zijn doel voorbij schieten. De klant wil serieus genomen worden. Dat betekent dat u laat merken dat u geluisterd hebt naar zijn wensen en vragen. Beschrijf in uw offerte de situatie van uw klant, het probleem van de klant en de gevolgen wanneer de klant die problemen niet oplost. Uw offerte sluit dus aan welke oplossingen u biedt en welk effect dat heeft op dat wat de klant wil bereiken. Ook als de klant meer heeft beschreven dan waarvoor u op dit moment een oplossing aanbiedt, kan het geen kwaad dit breder perspectief te omschrijven. Het biedt u mogelijkheden om dit bij later klantonderhoud weer op tafel te leggen als gespreksonderwerp. Pas dan zal de klant merken dat u naar zijn verhaal hebt geluisterd.

klant belangrijkU als middelpunt van de wereld.

Offertes die de aanbieder uitgebreid beschrijven als uniek en geweldig zijn gevaarlijk. Het kan teveel egotrippen worden. Natuurlijk moet de klant weten met wie hij zaken doet. Relevante informatie over uw productkennis, klanttevredenheid, juridische structuur en marktbenadering is prima, maar doe het in een bijlage. De offerte moet over de ontvanger gaan niet over de zender. Let er op dat de tekst voor 75% over de klant gaat en slechts voor 25% over u zelf. Met deze tekstverhouding “u” en “wij” is uw offerte prima in balans.

Stoffig taalgebruik.

In het gesprek met de klant werd duidelijk dat hier twee moderne bedrijven en ondernemers met elkaar in gesprek waren. Pas dan op dat het taalgebruik in uw offertes niet verwijzen naar de schoolopleiding van uw voorvaderen. Open de offerte met een bedankje voor het prettige gesprek. Vertel in enkele korte zinnen wat het voordeel is van uw verdere samenwerking. Voorkom afsluitende zinnen als “vertrouwende dat…..” of “ verblijven wij” . Deze kunnen niet meer in het moderne taalgebruik. Schrijf gerust in de ik vorm. “ik ben benieuwd naar uw reactie….”. Een zakelijke inhoud is geen synoniem voor plechtig en ouderwets taalgebruik.

Vaag taalgebruik.

Voorkom woorden die vaag en onduidelijk zijn. Woorden als, wij hopen, wij proberen, binnenkort, we zullen ons best doen, kunnen te veel neigen naar een excuus voor latere irritaties. Het lijkt of u zich met die woorden al indekt voor het mogelijk niet nakomen van beloftes. Niet doen. Wees duidelijk:  “uw bestelling zullen wij woensdagochtend…., binnen twee weken…., etc., ….. afleveren”.

Voorkom lange zinnen. Voorkom te veel tussenzinnen en komma gebruik. Gebruik onnodig jargon. Kies simpele en duidelijke woorden.

Advies.taalgebruik

Uw offerte moet de sleutel tot een succesvolle afronding van uw transactie zijn. Maar hij kan ook een einde maken van een goed begonnen persoonlijk contact met onbedoelde afloop. Laat uw offerte eens aan een kritische blik onderwerpen door een buitenstaander of onafhankelijke bedrijvenadviseur. Een check op uw offerte kan nooit kwaad. Een derde kan uw onbedoelde teksten blootleggen en missers voorkomen.

 

 

 

 

Eindeloos vergaderen

 

vergaderingKijkt u ook wel eens terug op die vergaderingen waar maar geen einde aan leek te komen. Vergaderingen waarin iedereen van de hak op de tak sprong. Waarin de voorzitter maar geen grip kreeg op de structuur en beleefdheidshalve iedereen maar toeliet met een mening. En tenslotte, denk je, is er niets besloten, niets verduidelijkt en weinig vooruitgang geboekt. “Hoe was je dag?” vragen ze dan thuis. En je antwoord is; “praat me er niet van”, wat is er op TV vanavond?

 

Is vergaderen nodig?

Hoe komt het toch dat veel vergaderingen verzanden in wolligheid, besluiteloosheid, onbegrip en soms een beetje wanorde? Je vraagt je wel eens af waarom vergaderd moet worden. Is het wel nuttig? Misschien moet ik beginnen met verschil te maken tussen brainstormen en vergaderen. Bij brainstormen is een zekere ongestructureerdheid geoorloofd, zelfs wenselijk. Uit deze gecreëerde chaos kunnen mooie ideeën ontstaan die nieuwe perspectieven geven voor de toekomst. Maar wees je dan wel bewust dat het om een creativiteitssessie gaat. Een BOT sessie (benen op tafel) is bedoeld om gedachten de vrije loop te laten. Als elke deelnemer dat weet, is er niets aan de hand. Dan kun je er zelfs energie van krijgen. Geïnspireerd raken door de gedachten van de ander.

Vergaderingen zijn nodig om besluiten te nemen over de voortgang in het bedrijf. Afspraken te maken over wie doet wat. Communicatie over de bedrijfsvoering is noodzakelijk om iedereen in hetzelfde spoor te houden. Gemeenschappelijkheid is immers de kracht van de onderneming.

 

Niveaus van onderwerpen.

Een valkuil bij het vergaderen ontstaat wanneer niet meer duidelijk is of het onderwerp van strategische, van tactische of van operationele aard is. Het management kan na een nuttige BOT sessie besloten hebben een bepaald product of dienst in de markt te zetten. Deze beslissing is van strategische aard. Hoe dit aanbod in de markt gezet wordt is een besluit van tactische aard. Welke doelgroepen, welke communicatiekanalen, welk verkoopapparaat etc. En tenslotte zullen beslissingen over kwaliteit, leversnelheid, prijs, service etc. goed gevolgd en getoetst moeten worden. Beslissingen over dit voortgangsproces reken je dan tot de operationele voortgang. Het gevaar schuilt er in dat in sommige vergaderingen deze drie lagen door elkaar gaan lopen. Een operationeel probleem (prijs, service?) wordt ineens op het niveau van tactiek gebracht. Hebben we de goede prijs? De goede doelgroep? Hoe is de prijs – kwaliteitsverhouding? En dan lopen ineens de operationele en de tactische thema´s door elkaar. Erger nog, als iemand opmerkt of we überhaupt met dit aanbod wel goed bezig zijn. Dan lopen zelfs drie niveaus door elkaar. Het is de taak van de voorzitter van de vergadering om deze drie niveaus goed uit elkaar te houden.

 strategie

Bespreek vragen van strategische aard in de daarvoor bedoelde brainstorm- of beleidssessies. Bespreek onderwerpen van tactische aard in periodieke terugrapportages, waarin de Plan, do, check en Act cyclus doorlopen wordt. Bij voortgangsrapportages. Halen we de targets? Moeten we bijsturen? etc. Mocht in een operationele vergadering een onderwerp van tactische of strategische aard zich met hoge prioriteit opdringen, spreek dan af deze in de daarvoor bedoelde BOT (strategische) of PDCA (tactische) sessie te behandelen. Schrijf desnoods daarvoor een aparte bijeenkomst uit als de prioriteit daarvoor aangetoond hoog is.

 

Diffuusheid van agendapunten.

Soms wordt een agendapunt opgevoerd waarbij niet duidelijk is waarover het moet gaan.
Mijn ervaring als interim-manager is dat vergaderingen met discussie-punten meestal veel verwarring, irritatie en misverstand geven. Zelf hanteer ik dan het BOB uitgangspunt bij het opstellen van de agenda. (BOB heeft niets te maken met de alcoholloze chauffeur, maar geeft aan of het agendapunt staat voor:
• B= Beeldvorming.
• O= Opinievorming
• B= Besluitvorming

 

Dus wanneer een kwestie op de agenda staat die nuttig is voor de beeldvorming (hoe zou het product of dienst het gaan doen in de markt etc.), dan zou er een wat uitgebreidere toelichting van feiten, omstandigheden, evt. deskundige raadpleging aan de vergaderstukken moeten worden toegevoegd.
Wanneer de beeldvorming voldoende inzichten geeft over wat er gaande is dan kan de vergadering aan opinievorming doen. Hoe denken de deelnemers over de kwestie. (bijv. meer of minder doelgroepen, vaststelling prijs, communicatieplan, etc.)
Als beeldvorming en opinievorming voldoende heeft plaatsgevonden kan besluitvorming plaatsvinden. Desnoods in een keuzemenu met meerdere scenario’s. (als keuze a, dan € y, bij b dan € z, etc.)

 

Wanneer de vergaderdiscipline die de deelnemers aan de vergadering zich veelal zelf moeten opleggen rekening houdt met de niveaus van onderwerpen (strategisch, tactisch en operationeel) en ook in beeld houdt of de inhoud van de agendapunten een beslissing, een opinie of beeldvorming betreft, dan kan menig vergadering strakker, korter en nuttiger zijn. Ik wens alle vergadertijgers daarbij alle succes.

Medewerker als rolmodel

ManagementIn tijden waarin de kwaliteit van het management en dat van de medewerker er echt om spant neemt de behoefte aan inzichten toe. Het management begrijpt ons niet! De medewerker doet nooit wat hem gevraagd wordt!. Waarom denken ze niet eens na. En dan komt de alles omvattende probleem definitie. Er is een gebrek aan communicatie. Herken je het?

Het ik, ze, we denken.

In een van de inzichtgevende managementprogramma´s werd mij een patroon voorgehouden dat elke manager wel zal herkennen. Een medewerker signaleert een probleem waar hij last van ondervindt. Hij is niet in staat zijn taak te vervullen. Waar ligt het aan? Mogelijk dat hij dit probleem zelf kan oplossen, maar hij twijfelt of hij dit wel kan, wel mag, wel binnen zijn takenpakket valt, of hij het überhaupt ook wel wil. Hij vindt dat het bieden van een oplossing niet direct op zijn weg ligt en praat daar met een collega over. Het gesprek zal beginnen met, “heb jij daar nou ook zo’n last van?”. En bij de geringste bevestiging of herkenbaarheid van de ongemakkelijkheid van het probleem ontstaat er een we probleem. Het ik probleem is nu een we probleem. En als de collega bevestigend reageert op het idee dat dit vooral niet zelf moeten oplossen wordt naar een hoger echelon in de organisatie gewezen. We hebben een probleem en dat moeten ze oplossen.
En als jij ze bent is het dus interessant om uit te vinden waardoor dit proces wordt veroorzaakt.

Rolmodellen.

RolmodellenEr zijn heel wat interessante modellen die inzicht geven in bijvoorbeeld de samenstelling van teams. Zo introduceerde Rob Groen in de jaren 90 de negen teamrollen van Belbin in Nederland. Met deze negen teamrollen geeft Belbin een overzicht van de verschillende karaktereigenschappen van een teamlid. Als je deze rollen herkent zal de interactie tussen de teamleden ook meer duidelijkheid geven in ieders bijdrage. Je bent wat minder snel geneigd om verontrust te worden over iemands inbreng of gebrek aan inbreng. Je herkent het en weet dat andere teamleden deze rol (manco of surplus) moet compenseren. Te veel teams zijn dan ook samengesteld uit gelijksoortige karakters. Een valkuil bij de werving en selectie is immers dat je “je eigen soort” zoekt. Beter is om te denken en te zoeken in complementariteit van karakters.

 

Andere modellen.

Ook Edward de Bono heeft in zijn boeken over strategische ontwikkeling al gewaarschuwd om “ja-knikkers” te mijden. Hij pleitte voor de opbouw van evenwichtige teams. Herken de zwakke plekken in een team. Zet er een katalysator tussen. Kijk hoe teamleden op elkaar reageren. In een spel dat bekend is als “de hoedjes van de Bono“, heb ik eens geoefend met de diverse rollen die men in een team kan vervullen. De kleur van de hoed geeft een bepaalde rol die iemand in een team kan brengen (beschouwend, aanjagend, waarschuwend, durfal, bangerd etc. ). Heel verhelderd als je ziet hoe je dan op de inbreng van en teamlid kunt anticiperen en ook kun reageren. Ook de metaforische types als water, vuur, lucht en aarde zijn bedoeld om inzichtelijk te maken hoe je een teamrol kunt beoordelen.

Een soortgelijk spelvariant en denkvariant is geïntroduceerd door Leon de Caluwé. Hij heeft veel studie gemaakt van veranderkunde. Hij beschrijft hoe managers veranderingsstrategieën benaderen en hoe hun denken in (vijf) kleuren zijn uit te drukken. In geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk en witdruk-denken geeft hij een diagnose van de verschillende typen. Het zijn manieren van denken toegespitst op een veranderingsproces. Zo wil de geeldrukdenker de belangen van partijen bij elkaar brengen. De blauwdrukdenker wil een duidelijk stappenplan. De rooddrukdenker wil de mensen prikkelen. De groendrukdenker maakt mensen bewust van de tekortkomingen. De witdrukdenker gaat uit van de natuurlijke weg . En ook in dit model van de Caluwé gaat het uiteindelijk om de samenhang en de herkenning van de rollen.

Willen of kunnen?

Als verandermanager heb ik veel baat gehad bij de matrix die door Hersey en Blanchard
is ontwikkeld en inzicht geeft in de meest gepaste situationele leiderschapstijl bij de vragen over bekwaamheid en gemotiveerdheid. In deze matrix worden medewerkers gegroepeerd op hun bekwaamheid en gemotiveerdheid op (bepaalde) taken. Op basis van deze indeling kan de manager zijn stijl aanpassen. De matrix ziet er als volgt uit.

1. Een medewerker is onvoldoende bekwaam en onvoldoende gemotiveerd.
Hier kan de manager proberen de medewerker te overtuigen, op te peppen, te enthousiasmeren en proberen te dirigeren hoe hij de taak moet aanpakken. Lastig wordt het als willen en kunnen ontbreekt. In veel gevallen zal de vraag gesteld moeten worden of deze medewerker wel past op deze plek in de organisatie of zelfs bij dit bedrijf.
2. Een medewerkers is onvoldoende bekwaam maar voldoende gemotiveerd.
Hier zal de manager een schouderklopje voor de goede motivatie geven en medewerker instructie geven.
3. Een medewerker is voldoende bekwaam maar onvoldoende gemotiveerd.
De manager zal hier een stijl van participatief leiderschap tonen. Hij vraagt naar waar hij kan helpen, wat de medewerker dwars zit. Biedt een luisterend oor en biedt zijn ervaring en levenswijsheid aan om te ondersteunen.
4. Een medewerker is voldoende bekwaam en ook voldoende gemotiveerd.
Hier kan de manager afstand nemen door te delegeren. Hij houdt de doelstellingen en targets wel in het vizier maar weet dat hij de details aan de medewerker kan overlaten.

Maar ondanks alle rolmodellen en inzichtgevende analyses blijft het feit dat de mens een uniek wezen is dat behoefte heeft aan aandacht en menselijkheid. Wees jezelf en laat ieder in zijn of haar eigen waarde. Dan kom je het verst.

Inzicht in medewerkers

groeienHet veranderen van een organisatie vraagt veel energie, tact, creativiteit, durf, maar bovenal kennis van de medewerkers. Zij immers moeten de veranderingen omarmen om deze naar uw klanten in positieve zin te vertalen. Hoe werkt dat proces van beïnvloeden en veranderen?

Communicatie.

Sommige managers verzuchten: “mijn medewerkers begrijpen me niet ! “. En daarbij veronderstellen ze dat er iets mis is gegaan in de communicatie tussen zender (de manager) en ontvanger (medewerker). Is dat ook zo? Natuurlijk kan het zijn dat de communicatie niet duidelijk genoeg was, maar vaak zie je dat het niet de communicatie maar vooral de acceptatie van de boodschap betreft. De verandering is communicatief wel geland maar in veel gevallen niet verwerkt tot gedragsverandering. We noemen dit weerstand.

Verantwoordelijkheid.

Om dit proces beter onder de knie te krijgen zal een verandermanager allereerst zich moeten inspannen om eigenaarschap van de oplossing (het verandertraject) bij de uitvoerende (werkvloer) te beleggen. Alle medewerkers in de organisatie moeten immers achter het verandertraject staan. Kunnen medewerkers die eigen verantwoordelijkheid voor hun rol en hun functioneren dragen? Het antwoord kan alleen maar bevestigend zijn. Immers, ieders rol binnen de organisatie is er op gericht het gemeenschappelijke doel te bereiken. Als de medewerker deze rol niet kan of wil aanvaarden komt een geheel ander probleem naar voren, n.l. de vraag of de organisatie en medewerker nog wel bij elkaar passen. Maar uitgaande van het willen en kunnen aanvaarden van de toebedeelde rol is een onvoorwaardelijk commitment aan het verandertraject de enige weg naar succes.

Mensenkennis.

Als manager in het verandertraject heb ik ervaren hoe belangrijk het is om het menselijk handelen en het gedrag van de medewerkers goed te begrijpen. In de psychologie van het menselijk handelen wordt dan gewezen op de verschillende lagen van bewustzijn. De ijsberg is hiervoor de metafoor. Wat je ziet van het menselijk handelen is slechts het topje van de ijsberg. Cruciaal is om te achterhalen wat de diepere lagen zijn van dat gedeelte van de ijsberg dat onder water zit. Het bewustzijn en het nog diepere onderbewustzijn. Daar zitten de echte persoonlijke opvattingen en motieven.

Zelf had ik veel baat bij de metafoor van het plantje. Dit is te vergelijken met de metafoor van de ijsberg maar deze vond ik meer toegankelijk, wat betreft de verschillende lagen. Het zit zo.

VerandertrajectHet zichtbare gedrag van de medewerker is te vergelijken met de bloem die boven de grond zit. Dat wat je ziet.
Dat gedrag is het gevolg van de persoonlijke opvattingen en overtuigingen. In deze metafoor de steel, dat voor een deel bovengronds en voor een deel ondergronds zit. Als coach weet je dat die opvattingen wel veranderbaar zijn. Je moet ze als manager als het ware water en bemesting geven.
Dieper onder de steel zitten de wortels. Dit is al minder makkelijk veranderbaar. Het zijn de angsten, de dromen, de opvoeding, littekens uit het verleden, frustraties, drijfveren. Ze zijn moeilijk te veranderen maar de manager moet zich wel inspannen deze te kennen zodat hij weet hoe die medewerker in het leven staat en hoe hij deze persoon het beste kan benaderen.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Als manager van een organisatie kon ik enkele jaren geleden een ervaring optekenen van een directielid die met een medebestuurder een moeilijke relatie had. Beiden hadden belang bij een goede relatie om een fusie (veranderproces) goed te begeleiden, maar de chemie tussen deze twee mannen bleek nogal flink uiteen te lopen.
In aanvang, zo meldde de directeur, zag hij zijn medebestuurder wel zitten maar gaandeweg ontstond een verwijdering tussen beiden die vrijwel niet oplosbaar bleek.

De kennismaking en eerste contacten tussen deze managers begon positief.
In de metafoor van het plantje zag de directeur een joviale man die je hartelijk begroette en zich, zo leek het, heel inschikkelijk opstelde. Hoewel hij de hartelijkheid en jovialiteit wel wat sterk aangezet vond, had hij aanvankelijk het idee met deze persoon wel door één deur te kunnen. Hij had het gevoel (perceptie) dat ze elkaar begrepen en ook ondersteunden. Dit was, zo bleek later, niet het geval.

In de steel zaten namelijk een aantal opvattingen en overtuigingen die, naar later kon worden vastgesteld, te omschrijven waren als: opportunisme, op macht gericht, zichzelf willen profileren, niets ontziend voor zijn omgeving, een survivor en ook wat straatvechtersmentaliteit. Onder het uiterlijk vertoon van een joviale man ging dus een persoon schuil met een dubbele (eigen) agenda. In de steel (het bewustzijn) werd het uiterlijk handelen dus gevoed met motieven die tot een verkeerde interpretatie van dat gedrag kon leiden. De directeur was nieuwsgierig naar deze haast dubbele moraal van zijn medebestuurder en hij verdiepte zich in zijn verleden.

Men vertelde hem dat deze persoon een uiterst ingewikkelde jeugd had gehad met een zeer dominante vader, die op geen enkele wijze tegenspraak duldde. Ook kwam hij uit een gezin met enkele oudere broers die in het leven succesvol waren. Dit nu moet de man een enorme bewijsdrang en overlevingsstrategie hebben meegegeven die hij, achteraf, als weinig productief en constructief heeft ervaren. Een einzelgänger, geen team player en een opportunist. Door sommigen aangeduid als een ongeleid projectiel.

Wat kun je als verandermanager daarvan leren. Dat het belangrijk is niet alleen naar de bloem (zichtbaar gedrag) maar vooral naar de steel (bewustzijn van de motieven die tot dat gedrag leiden) en het ontstaan vanuit de wortels (onderbewustzijn) te kijken. Het leert je veel over de persoon en over de wijze waarop je communiceert met deze persoon. Het kan je in een vroeg stadium inzichten geven of je met deze persoon het verandertraject wel of niet met succes kunt vervolgen. Leerzaam dus.

Functienaam als nieuwe incentive?

FunctiegebouwWat zetten we dit jaar in de beoordeling?

In deze periode van het jaar zijn veel managers weer aan het ploeteren om de jaarlijkse beoordelingen uit te werken. Er is weinig geld te besteden en er zijn veel imago’s te schaden. Hoe ga je daarmee om? Hoe kijken de klanten naar de man achter het visitekaartje. Doet een functienaam er wel toe bij de aankoop? Kortom spannende tijden en interessante vragen.

Veel werkgevers/leidinggevenden zijn benauwd voor de harde confrontatie. Ze verzachtten in het verleden graag hun kritische beoordeling met een ruime bonus. Wie zeurt er dan nog. Nu is dat lastiger. Het beloningsbudget is in deze tijd van krapte en crisis flink ingekort. Kun je nog wel ontsnappen aan een confronterend gesprek met je medewerker?

Aan de beoordeling wordt dikwijls de eindejaarsbonus of de variabele beloning gekoppeld. De toets daarvoor ligt in de vooraf afgesproken persoonlijke prestatie en in de collectieve prestatie van het bedrijf. Wat nu als het bedrijf een matig of slecht jaar heeft gehad, terwijl de medewerker zijn uiterste best heeft gedaan. Hoe, denkt nu de beoordelende manager, kan ik die medewerker toch nog tegemoet komen zonder al te veel discussie over de rechtvaardigheid van de beloning. Misschien, denkt de manager, kan ik iets doen met de functiebenaming?

De klant is koning.

Ook klanten kunnen gevoelig zijn voor de functiebenaming. “Ik doe zaken met de manager”, hoor je zeggen. En ze bedoelen, dat ze bij dit bedrijf niet zomaar door de eerste de beste geholpen worden, maar door een hoge functionaris. Hun status stijgt, hun ego wordt gestreeld. Je wordt als klant gewaardeerd, want je wordt op hoog (functie) niveau geholpen. Een interessante functienaam kan dus van belang zijn. Mensen zijn gevoelig voor status.

Geld of schouderklopje?

En hoe denkt de medewerker? Geld, zo hebben we geleerd in de theorieboeken, is voor de medewerker geen satisfier. Of, in gewone straattaal, “geld maakt niet gelukkig”. Geld is wel een dissatisfier, wanneer de beloning niet klopt met de verwachtingen. Managers weten dat. Zij zullen in contact met hun medewerker een hogere rubriek op de Maslov piramide aanspreken.

MaslowOp die ladder staat boven de beloning de erkenning en de waardering. Medewerkers zijn daar gevoelig voor. Ze willen betekenis hebben voor het bedrijf en erkenning voor hun handelen en inbreng. Maar hoe werkt dat in de praktijk en meer specifiek bij de eindejaarsbeoordeling? Wat mag er op het visitekaartje?

Wat staat er op jouw visitekaartje?

Er is vanuit menselijk maar ook vanuit organisatorisch oogpunt een natuurlijke geneigdheid om functiebenamingen steeds verder op te waarderen. Vroeger was je chef en dat betekende dat je een aantal ondergeschikten had. De baas van het bedrijf vond zijn span of control te groot worden en wees een chef aan om aan een aantal medewerkers leiding te geven. (te zeggen wat ze moesten doen). Toen organisaties meer behoefte hadden aan leidinggevenden met meer verantwoordelijkheden, werden ze hoofden van afdelingen. Ze waren nu duidelijker de primus inter paris. Als hoofd stond je boven de medewerkers. Je betekende iets. Maar gaandeweg groeide het organisatieharkje bij het groter (en belangrijker) worden van het bedrijf. Hoofden van afdelingen werden managers. Zij dachten immers mee over de ontwikkeling van het bedrijf.

Het functiegebouw omhoog.

We gaan nog een stap verder in de ontwikkeling van het harkje. De baas wordt dan de directeur. En soms nemen we de Angelsaksische functienamen over (nog belangrijkere organisaties) en wordt de baas, General manager of zelfs CEO.
Directeuren zijn dan geen eenlingen meer maar verzamelen een team van directeuren om zich heen met verschillende aandachtsgebieden. De manager van een afdeling heeft dan behoefte om als directeur betiteld te worden. Hij denkt immers mee op beleidsniveau. De directeur wordt dan de algemeen directeur. En de manager de directeur. De teamleiders daaronder hebben dan de onbedwingbare behoefte om de titel manager te dragen en de medewerkers daaronder willen het gat tussen de titel medewerker en manager niet al te groot hebben dus zinspelen op fraaie titelnamen. Kortom, het gehele gebouw van het functiehuis schuift een paar verdiepingen omhoog. Iedereen tevreden en ……het mag wat kosten.

Soms gaat het klemmen. De beloning staat dan niet meer in verhouding tot de functienaam (een manager op een modaal inkomen kan toch eigenlijk niet). Dan wordt de functienaam fraaier dan de onderliggende waarde van de positie en de functie-inhoud. Er zijn bedrijven die zich in alle mogelijke bochten wringen om de medewerker, die eigenlijk overcompleet is geworden of door reorganisatie in een ander functiedomein werkzaam is, niet te veel tegen de schenen te schoppen door hem een fraaie functienaam te geven. Ik denk aan de exdirecteur die dan de titel directeur mag blijven voeren, waardoor zijn imago onbeschadigd blijft, maar feitelijk nog slechts een ad-hoc taakgebied heeft in het bedrijf. De functienaam is dan meer dan de inhoud. Het douceurtje waar het bedrijf en ook vaak de klant doorheen kan kijken.

Keep it simple, maar dan in het Nederlands.

Zelf ben ik geen groot voorstander van allerlei Engelse functienamen. Waarom is een verkoper een sales manager, een medewerker van de autovoorraad van een leasebedrijf een fleet-manager een medewerker in een fitnesscentrum een health-coach etc.
Mijn voorkeur ligt bij een functiebenaming die zo dicht mogelijk aansluit bij de werkelijke bezigheden en taken. Zo kwam ik ooit in contact met een bekend spreker op marketing gebied, die in zijn lezingen laat zien hoe het straatbeeld verandert door de komst van nieuwe gevelpuien en de standaard inrichtingen van franchisewinkels. Hij legt dan met een veelheid aan foto’s de vinger op de zere plek van ondernemers, die met schreeuwerige gevelpuien, holle reclameteksten en fantasieloze inrichtingsconcepten eigenlijk vergeten zijn om vanuit de klant te denken. Deze man heeft zichzelf de functienaam “stratoloog” gegeven. Prachtig.

Een ander voorbeeld kwam ik enkele jaren geleden tegen toen ik in contact had met een man die met veel creativiteit en toekomstvisie bedrijven en instellingen ondersteunde bij de opzet van nieuwe missiestatements en strategieën. Hij hielp ze met visieontwikkeling. Hij noemde zich “ideeënberater” een beetje Germaans woord voor iemand die de ondernemer ideeën geeft. Goed gevonden.

Jan.

Het mooiste voorbeeld van simpele eenvoud herinner ik me uit een humorvolle presentatie van Jan Kortie.

Hij is een geliefd spreker en entertainer die, als ik mij goed herinner, opkomt als professor drs. J.H.A.M. Kortie. Zijn functie is communicatiewetenschapper. Althans zo toont hij dat met zijn visitekaartje op de powerpoint presentatie. Daarmee start hij dan een interessante lezing. Een soort quasi wetenschappelijk betoog dat uiteindelijk in een cabareteske sfeer eindigt. In achtereenvolgende visitekaartjes laat hij de evaluatie daarvan zien. Zijn stelling is dat het woord professor de mensen te veel afschrikt. Je krijgt dus weinig contact met de mensen. En dat wil je toch niet als communicatie-expert. Dus professor wordt van het kaartje geschrapt. Dan sneuvelt de titel drs. Is te nietszeggend. Doctorandus waarin dan? Het leidt ook te veel af, is niet erg informatief. Als communicatie-expert wil je toegankelijk zijn voor je publiek, dus met een veelheid aan voorletters wordt ook te veel afstand gecreëerd. Zijn voornaam is Jan en zo mogen ze hem ook best noemen. Kortom; het laatste visitekaartje dat hij hanteert heeft slechts de veelzeggende naam en titel; “Jan”. En dat is wat hem betreft genoeg.

Veel succes managers met uw komende worsteling met beoordelingen en functienamen.