Creativiteit uitlokken met canvas businessmodel.

Creativiteit, motivatie en teamwork.Met een nieuw jaar 2012 voor de deur stellen veel ondernemers zich de vraag hoe ze hun bedrijfsactiviteiten kritisch tegen het licht kunnen houden. Begrotingen zijn gemaakt en de plannen voor een succesvolle toekomst worden in beweging gebracht.  Het ondernemingsplan is getoetst op continuïteit en waar nodig aangepast. Maar toch. Hebt u alle creativiteit binnen uw bedrijf aangesproken? Immers, als u geeft wat u altijd hebt gegeven, dan krijgt u wat u altijd hebt gekregen. Niet echt een aanmoediging voor een succesvolle verandering en kiezen voor nieuwe wegen.

  

Business model canvas.

Onlangs kwamen 20 ondernemers bijeen om met elkaar bezig te zijn met de vraag of zijBusinessmodel Canvas nieuwe recepten konden vinden voor samenwerking. Een samenwerking om nieuwe producten of diensten aan de markt aan te bieden. Want iedereen was het er over eens dat juist in deze tijd van krapte en recessie nieuwe kansen ontstaan voor creatieve en vernieuwende ondernemers. Om dit traject snel en productief te doorlopen werd het canvas businessmodel gebruikt. Dit model nodigt uit om goed na te denken welke factoren tot succes leiden. De markt vraagt om vernieuwing en verandering. Het ondernemerschap heeft een impuls nodig. Alle aandacht en prioriteit op zaken die succesvol zijn. Je waardepropositie die onderscheidend moet blijven. Het canvas model helpt je in dit traject. Geen dik boekwerk maken maar samen met je sleutelfiguren in je bedrijf alle disciplines langs gaan. Een korte uitleg.

denkkracht, innovatie, inspiratieHoe werkt het model?

Het model is opgebouwd uit 9 bouwstenen en laat op visuele manier zien welke factoren een rol spelen in uw onderneming en welke onderlinge samenhang daarin van belang is. Het bespreken van deze negen elementen met de ondernemers die een nieuwe markt met een product of dienst willen ontwikkelen levert een bonte verzameling inzichten op. De kans dat uit dit creativiteitsproces een verscherpt inzicht ontstaat over de ondernemingsactiviteit is groot. Je omzet zal groeien.

Welke stappen doorloopt u?

Bepaal voor welke klantsegmenten u gaat leveren. Wat zijn de behoeften van deze klanten? Het bepalen van de klantsegmenten samen met de klantwaarde is het essentiële element in het model. Als ondernemer moet u namelijk kiezen welke segmenten u wel en niet wilt bedienen. De waardepropositie staat centraal in het model. Hier onderscheid u zich van uw concurrenten. Het is datgene dat u uniek maakt. Vervolgens bepaalt u hoe u het product of de dienst gaat distribueren.

Het bepalen van het verkoopkanaal. Hoe bereikt u de klant. Fysieke kanalen of virtuele? In deze tijd van toenemende webshops van groot belang.

Vernieuwend in het model is de vraag naar de klantrelatie? Welke verbinding verwacht de klant? Hoe onderhoudt u het contact? De term belevingseconomie komt hier goed van pas. Ga na hoe klanten uw product of dienst beleven.nieuwe inzichten

Het verdienmodel laat zien hoe u uw geld verdient. Wat zijn de inkomstenbronnen? Voor welke waardecreatie is de klant bereid te betalen?

Na bovenstaande uitwerkingen van o.a. klantwaarde en klantpropositie wordt in het model stilgestaan bij de wijze van totstandkoming. Mensen en middelen worden in beeld gebracht. Maar ook de kernactiviteit wordt kritisch getoetst. Wat is uw core-business? Wat zijn de hulpbronnen? Met het beschrijven van uw strategische partners wordt uitgewerkt welke kennis en expertise nodig is. Van welke strategische partners maakt u gebruik en zijn nodig uw product of dienst tot stand te brengen?  En ten slotte geeft u een overzicht van de kostenstructuur. Nu hebt u alle 9 elementen in het model doorlopen en een goede analyse en overzicht van de relevante factoren die uw product of dienst succesvol maken.

 

Wat is de winst?

Het model biedt de mogelijkheid om doelmatig en effectief, samen met uw managementteam en beleidsmakers vanuit verschillende disciplines je onderneming te vernieuwen. Het is een uitstekend alternatief voor de traditionele “hei-sessie”. U kunt actiegericht te werk. Met de handen uit de mouwen vanuit een visionaire aanpak naar een praktische invulling gaan. Het model daagt u en uw management uit om directe verbanden te leggen tussen de elementen. Niets is vanzelfsprekend.

De logica van jarenlange ervaring wordt doorbroken met beelden vanuit een ander perspectief. Hierbij is niet het model het doel van de exercities maar het proces dat u met uw medeondernemers en management doorloopt. Dit maakt het model uitdagend. Kansen dus om verrassende ontwikkelingen en businessmodellen te laten groeien.

Checklist voor een ondernemingsplan

ChecklistRegelmatig zie ik ondernemers worstelen met de vraag wat ze in hun ondernemersplan moeten wegschrijven. Moeten ze wel een plan schrijven? Waarom kan (bijvoorbeeld) de bank niet volstaan met historische cijfers, prognoses en een opgave van de financieringsbehoefte. Een mondelinge toelichting door de gepassioneerde ondernemer aan een begripvolle accountmanager moet dan toch voldoende zijn? Helaas het zal zo niet (meer) blijken te werken.

Waarom dan wel een ondernemersplan.

De reden is simpel. Met een ondernemersplan maakt u een inspirerend document waarin u uw eigen routebeschrijving naar succes vastlegt. Geen gestolde wetenschap maar een dynamisch document dat u aanpast aan wijzigende omstandigheden en nieuwe mogelijkheden. Inzichtelijk voor uzelf, uw management, uw medewerkers, uw bankier en alle anderen die u uitlegt waarom uw onderneming een succes is of moet worden.

Algemeen.

Formuleer uw visie, uw missie en vervolgens uw strategie. Maak een SWOT analyse en herijk uw missie dat u mogelijk in het verleden al eens hebt bedacht. Formuleer doelstellingen en subdoelen. Maak een plan van aanpak en maak het specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. (smart).

Een goed plan.

Hoe maakt u een ondernemingsplan waarmee u (bijvoorbeeld) naar uw bank gaat? Hier een checklist:

 

  • 1. Beschrijf het probleem: (Kans/opportunity) Beschrijf uw plan niet als een reclamefolder. Geef uzelf realistische feedback. Geef feiten.
  • 2. Geef de oplossing. Wat ziet u als oplossing? Vraagt soms “out of the box” denken. Loskomen van beroepsdeformatie. Verkokering. Raadpleeg adviseurs om u op creatieve gedachten te brengen. Soms hebt u eyeopeners nodig. Oplossingen kuynnen soms voor de hand liggen. Een aha Erlebnis zijn.
  • 3. Gebruik een business model. Google het woord en u vindt vele sites. Gebruik een model waarin u alle facetten van uw bedrijf belicht en tot een oplossing komt. Het zijn de ankers van uw plan of bedrijf. Hoe van zaadje naar karbonaadje? Kapstokken van uw idee. Voor duurzaamheid bijvoorbeeld de 3 P’s (people, planet, profit). In de bankwereld gebruikt men het INK. (prestatie indicatoren en organisatiegebieden) Mc. Kinsey (Tom Peters) ontwikkelde het 7 S-n model. (doorlichten van organisaties) Kies of ontwikkel uw model waarin u uw organisatie schematisch vormgeeft. Dus welke invloeden binnen en buiten uw onderneming het succes bepalen. 

 Businessmodel

  • 4. Beschrijf de onderliggende gedachte. Maak duidelijk wat je per thema in het businessmodel wilt doen. Dus bijvoorbeeld; leiderschap ontwikkelen, kwaliteit medewerkers verbeteren, procesinrichting optimaliseren, aanschaf van een bedrijfsmiddel, gebouw, ICT, website etc. Maar ook hoe u bijvoorbeeld het verdienmodel hebt uitgewerkt. (prestatie-indicatoren)
  • 5. Marketing en sales. Hoe gaat u uw onderneming in de markt zetten? Virtueel? Fysiek? (Vijf P’s. van de marketing met personeel, produkt, promotie, plaats en prijs). Denk ook aan de P van prullenbak. Soms moet u ideeën wegdoen en loslaten.
  • 6. Concurrentie. Dit is soms een heel lastige. Beschrijf wie uw concurrenten zijn. Waarom? Wat onderscheidt u van uw concurrenten? Als hulpmiddel kunt u het krachtenveld van Porter gebruiken.
  • Kijk naar instapmogelijkheden van nieuwe toetreders.
  • Kopieergedrag. (me too)
  • Substituten. (goedkopere vervangers)
  • 7. Organisatie en team. Dit is niet alleen de vraag naar de juridische structuur (BV, VOF , eenmanszaak vorm etc.) maar vooral de vraag met welke mensen in welk type organisatie u wilt werken. Welke mensen zijn bepalend voor uw succes?
  • 8. Financiële ins en outs.
    • Uw balans en V&W. (banken vragen trackrecord van 3 jaar)
    • Accountant (welke?) Banken zijn daar gevoelig voor.
    • Maak een exploitatieprognose (met onderbouwing).
    • Stel een investeringsplan op (voorkom verrassingen).
    • Bepaal uw financieringsbehoefte (denk aan tegenvallers)
    • Maak een liquiditeitsprognose (kijk naar seizoenpatronen, betalingsgedrag debiteuren, uw snelheid van betalen aan crediteuren(kortingen?), betalingen aan fiscus.
    • Maak een risicoanalyse. (realisme wat kan fout gaan en hoe pareert u dat?)
  • 9. Status en planning. Maak plannen met een go-or no-go scenario. Wat is er nodig voor volgende fase?
  • 10. Voor alle lezers (doelgroepen) maak een bondige samenvatting en verwijs naar uw overige beschrijvingen, cijfers en toelichtingen in het document. In de samenvatting staat de essentie van uw plan. Elk plan moet u als een elevator pitch kunnen toelichten. Pas dan is het krachtig en overtuigend.

Het verandertraject komt niet van de grond

mensenkennisU had het piekfijn voor elkaar. Als ondernemer bent u ook wel gewend om tijdig de veranderingen in de markt op te merken. Echter, een flink aantal veranderingen zouden ook zeer negatieve invloeden op uw onderneming hebben. Daarom vond u het de hoogste tijd uw businessmodel aan te passen. U had alles goed doordacht. Een aantal externe deskundigen hebben u input geleverd en tenslotte had u een goed doortimmerd plan van aanpak gemaakt en heeft u de nieuwe structuur en aanpak van uw onderneming helder voor ogen. Met een PowerPoint presentatie gaat u uw medewerkers informeren. In uw opvattingen en redeneringen is geen speld tussen te krijgen. Maar waarom bleef het dan toch zo stil na uw presentatie. Had niemand iets te vragen? Werd u met matte ogen aangekeken? En had u, na enkele maanden werken met het nieuwe model, het gevoel aan een dood paard te trekken?

Lastige verandertrajecten.

Met de nodige zelfreflectie probeert u na te gaan wat er aan de hand is. Waarom landt uw visie niet bij uw medewerkers? Waarom doen ze zo moeilijk? Op een rustige zondagmiddag leest u nog eens rustig de theorieën van verandergoeroe John Kotter. Deze had namelijk het gehele verandertraject samengevat in acht stappen. En nu, denkt u, is er toch iets misgegaan in die acht stappen. Of eigenlijk ziet u in dat u verzuimd hebt attent te zijn op de zachte kanten van het traject. Ook al hebt u met uw managementteam een uiterst doordacht plan, een nieuwe heldere visie en verhelderend stappenplan, dan nog gaan de veranderingen niet vanzelf. Onbedoeld krijgt u te maken met een afwachtende houding van uw medewerkers. Er ontstaat chaos en verwarring daar waar u succes had verwacht.

 Verandertrajecten

Denken, doen en voelen.

De drie universele principes van veranderen zijn; denken, doen en voelen. Deze drie moeten wel met elkaar in balans zijn. Het denken over de problematiek had u goed geanalyseerd. U had een rationeel plan en adequate oplossingen. Dat element zat dus wel goed. U was zelfs niet in de valkuil gestapt van te lang (of alleen maar) denken. Ook hier gaan bedrijven aan ten onder. Eindeloos praten over een probleem maar niets aanpakken. Nee, dat had u goed gezien. Uw nieuwe en heldere visie had u immers handen en voeten gegeven met een stevig plan van aanpak. Nieuwe structuren, nieuwe regels, stevige keuzes over wel en niet doen. Kortom de aanpak stond stevig in de startblokken. En nu ging u er over communiceren waarmee u ook de valkuil wilde vermijden om te vervallen in drammen en niet begrepen te worden. Toch had u na enige tijd dat gevoel van trekken aan een dood paard. Het moet dus gelegen hebben aan het derde principe: voelen. Dit is de connectie met de mensen. Voelde iedereen zich serieus genomen? Was er sprake van betrokkenheid bij het probleem? Bij de oplossing? Een gebrek aan verbinding tussen denken, doen en voelen laat uw plannen mislukken. Natuurlijk is dat “zachte” onderdeel van het traject niet uw favoriete onderdeel van leiderschap en management. Maar toch, het zijn wel de dingen die er toe doen. Die het flinterdunne verschil uit kunnen maken tussen succes en mislukking. Geef u zelf dus de kans om aandacht te schenken aan het “gedoe” van een verandering. Gedoe, zoals Jacqueline Jansen en Joop Swieringa dat omschrijven, komt er toch. Dus kunt u het maar beter toelaten en onder ogen zien. Veranderen begint dan bij jezelf.

Creëer randvoorwaarden.

Nu u alles nog eens op een rij hebt gezet en met de nodige zelfreflectie de acht stappen van Kotter nog eens langsloopt, ziet u waar de schoen mogelijk wrong. Bij stap 1 schrijft Kotter immers dat er een dringende noodzaak gecreëerd moet worden. Dit onderdeel van het proces was dus wel goed in uw eigen bewustwording binnen gekomen maar niet bij uw medewerkers. Ze waren te snel met de probleemanalyse geconfronteerd en direct door u meegenomen in de oplossingen. Ze waren overrompeld. Er was te weinig “voelen” (inleven) en acceptatie. Achteraf ziet u dat, als u iets meer tijd had geïnvesteerd in het “meenemen” van uw medewerkers in de sense of urgency, zij een meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hadden gevoeld voor het creëren van de oplossingen van het probleem. Dus eerst wat vuur onder de voeten van uw medewerkers, zodat er een brandend platform ontstaat voor een dringende noodzaak tot veranderen. Medewerkers vallen snel en graag terug in oude patronen en gewoontes. Na uw uitleg over de nieuwe visie en strategie zitten uw medewerkers nog in de fase van ontkenning. Rouwverwerking en boosheid. Het duurt even voor ze de weg naar nieuwe oplossingen hebben ingeslagen. U moet ze daarbij helpen en serieus nemen. Pas dan gaan de zaken beklijven en boekt u succes met de veranderingen.