Het gevoel van oneerlijkheid went nooit.

oneerlijkheidDe landelijk bekende wethouder in het zuiden van het land trad af na berichten over een corruptieschandaal. Het nieuwe kabinet trad aan met een storm van kritiek over de voornemens een inkomensafhankelijke  zorgpremie in te voeren. Een bekende strafpleiter werd voor het leven geschorst door zijn raad van discipline. Zomaar enkele voorbeelden van recente gebeurtenissen en publicaties die het gevoel van oneerlijkheid oproepen. Het went nooit. Het roept de vraag op of er een patroon is dat ook voor organisaties geldt? Hoe is het gesteld met onze eerlijkheid?

Heerlijk oneerlijke besluitvorming.

Met bovenstaande media aandacht nog vers in het geheugen las ik wat de Amerikaanse gedragseconoom Dan Ariely in zijn boek heerlijk oneerlijk daarover had gezegd. Bijna niemand is honderd procent eerlijk. Hóé eerlijk we zijn blijkt sterk afhankelijk van invloeden van buitenaf. Afhankelijk ook van de structuur van een organisatie. Aan de andere kant, stelt hij, zijn ook heel weinig mensen echt oneerlijk.  Iedereen vertelt wel eens een onwaarheid. Een leugentje om bestwil. Je vrouw vraagt of die jurk haar niet te dik maakt en je zegt automatisch nee. In de sociale wereld is het wenselijk elkaar niet de harde waarheid te vertellen. Maar hoe zit dat in het bedrijfsleven? Een kijkje achter de schermen van de menselijke komedie.

onduidelijkDan Ariely geeft een interessant beeld waarom men denkt dat bedriegen en stelen OKé kan zijn. Hij beschrijft en onderbouwt de voorspelbare irrationaliteit. Hij geeft voorbeelden uit de medische wereld. Met welke argumenten besluit de verpleegster de pleister snel met korte hevige pijn, of langzaam, met minder pijn maar duurt wel langer, van de wond te halen? Wat gaat er in het hoofd om voorafgaande aan de beslissing?

dievenEchte fraudeurs maken een belangenafweging. Een kosten–baten analyse. Het voordeel van de misdaad wordt afgewogen tegen de pakkans. Maar de mensen zijn niet zo rationeel als we denken. Zij hanteren hun ethische kompas waardoor ze zich aardiger gedragen dan je op basis van rationele en economische principes zou denken. Zij willen zich als eerlijke en deugdzame mensen profileren en proberen belangentegenstellingen en belangenverstrengelingen te rationaliseren. Ze hebben het vermogen zelfs in hun eigen leugentjes te gaan geloven.

In de Tedtalks lezing laat Dan Ariely zien in welke mate we onze besluitvorming beheersen. “Are we in control of our decisions?”  Hier laat de spreker zien hoe we gevangen kunnen zijn in de cultuur waarin we leven en werken. We hebben een illusie over het nemen van besluiten. Besluitvorming is, volgens Ariely, afhankelijk van de vorm en de context waarin het probleem zich aandient. Ariely toont op basis van onderzoek aan dat in sommige beroepsgroepen ethisch gedrag wordt afgestraft en zelfs loont het oneerlijk te zijn. Dat is dus schokkend. Dat betekent dat wanneer een bedrijf eenmaal een cultuur van oneerlijk gedrag heeft, het ontzettend moeilijk is daar verandering in te brengen. Het botst niet meer met het geweten omdat in de omgeving waarin het gedrag zich vertoont, dit niet meer wordt gezien als een moreel dilemma. De auteur noemt voorbeelden van bankiers en advocaten, maar je kunt daar vrijelijk diverse beroepsgroepen, zoals politici, gerust aan toevoegen. keuzes

Perspectief en actie.

Als we weten welke mechanismen er aan die oneerlijkheid ten grondslag ligt dan zijn we ook beter in staat om oneerlijkheid een halt toe te roepen Gelukkig zien we dat ook de media deze analyserende en beschouwende  taak oppakt. Immers vertrouwen en eerlijkheid is essentieel onderdeel van de samenleving. Waarden die we nooit mogen opgeven.

Rituelen van het loslaten

ballonVoordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

 transitiemodel

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was  als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.