Herrie binnen de directie

HerrieHet ondernemerschap verloopt niet altijd binnen het harmoniemodel. Karakters kunnen botsen. Inzichten conflicteren. Intenties uiteenlopen. “Waar is je passie en betrokkenheid?” roept de één. “Jij zou eens wat vrolijker en sympathieker binnen het bedrijf kunnen zijn?”. Maar waar gaat het dan over? Is dit een begin van een conflict? Is dat de ondergang van het bedrijf waaraan leiding wordt gegeven? Is hier conflictmanagement nodig? Kortom: gedoe.

Escaleren of leren?

OrganiserenConflicten zijn van alle tijden. Je komt het in elke organisatie tegen. Ze spelen zich af tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen collega’s en dus ook tussen directieleden. De meeste conflicten worden snel en soepel opgelost. Een korte eruptie en daarna is het over. Maar soms loopt het putje over. Vaak zonder dat de betrokkenen weten waardoor. Het is dus de kunst een conflict vroegtijdig te herkennen. Recent zag ik dat in de praktijk. Het begon als een verschil van inzicht over de aanpak van leiderschap en ondernemerschap binnen het bedrijf. Een verschil van mening over de eigen inbreng en de wijze waarop het bedrijf aangestuurd diende te worden. Signalen  over een beginnend conflict moet je dan niet wegpoetsen. Gedoe komt er toch zou Joop Swieringa zeggen. Neen, het conflict moet op tafel. Onder het vloerkleed vandaan. Pas dan kan het leiden tot creatieve resultaten. Verschillen kunnen onderzocht worden, zodat je de meerwaarde kunt ontdekken. De kunst is om de discussie inhoudelijk te houden. Als het om de macht gaat, of op de persoon gespeeld wordt, dan is het lastig. Dan dreigt escalatie.Ezels

Herkennen of jennen.

Maar hoe kun je veilig conflicten aangaan en begeleiden? Vaak is er sprake van een langzaam glijdende schaal. Het begint met een onschuldig voorval. Maar als het niet wordt herkend dan zuigt het conflict er als het ware in. Men gaat een klakbord zoeken om “gelijk” te krijgen. “Kijk eens met me mee”. “Wat vind jij daar nou van”. Op deze manier worden medestanders gezocht. Partners in het eigen dramaspel. En als dat lukt dan is het “ik’ probleem plotseling een “we” probleem geworden. Dan heeft de veroorzaker medestanders en staat hij sterker in zijn subjectieve interpretatie van de werkelijkheid. Zijn werkelijkheid. Luisteren wordt dan steeds lastiger. Een dialoog wordt gemeden. Wat resteert is een betoog met dikwijls een conclusie die weinig goeds voorspelt.

OverlegEen kwestie van gevoel.

Pas dus op voor dat systeem van inzuigen. Als het mij als adviseur van de directie overkomt probeer ik de signalen van een dreigend conflict bloot te leggen. Ik maak de ander bewust van wat ik constateer. Een mogelijk conflict of dreigende escalatie. Ik probeer wat afstand te nemen. Te reflecteren op de situatie. Met de helikopter er even boven te hangen.  Daarna gaan we praten. Ik stel vragen en probeer goed in de gaten te houden of de betogen van partijen gaan over de inhoud, het proces of de menselijke relatie.  Dikwijls switchen de discussies razendsnel tussen deze drie polen. Luister dus goed of het hier een inhoudelijke kwestie betreft (“hoe sturen we het bedrijf aan? “, kan zoiets zijn), een procedurele kwestie (“maar we hebben toch afgesproken dat jij….”etc.) of een menselijke factor. (“waar is je passie en je betrokkenheid?” Als feiten, meningen en emoties zijn blootgelegd gaan we werken aan oplossingen. Conflicten zijn zeker niet slecht voor een organisatie. Integendeel zelfs. Ze horen bij het ondernemerschap. Het kan een heilzame en zelfreinigende werking hebben. Conflicten escaleren als er geen vragen meer worden gesteld. Pas op met waardeoordelen. Blijf dus nieuwsgierig naar de ander. Dat lost veel, zo niet alles, op.