Het verandertraject komt niet van de grond

mensenkennisU had het piekfijn voor elkaar. Als ondernemer bent u ook wel gewend om tijdig de veranderingen in de markt op te merken. Echter, een flink aantal veranderingen zouden ook zeer negatieve invloeden op uw onderneming hebben. Daarom vond u het de hoogste tijd uw businessmodel aan te passen. U had alles goed doordacht. Een aantal externe deskundigen hebben u input geleverd en tenslotte had u een goed doortimmerd plan van aanpak gemaakt en heeft u de nieuwe structuur en aanpak van uw onderneming helder voor ogen. Met een PowerPoint presentatie gaat u uw medewerkers informeren. In uw opvattingen en redeneringen is geen speld tussen te krijgen. Maar waarom bleef het dan toch zo stil na uw presentatie. Had niemand iets te vragen? Werd u met matte ogen aangekeken? En had u, na enkele maanden werken met het nieuwe model, het gevoel aan een dood paard te trekken?

Lastige verandertrajecten.

Met de nodige zelfreflectie probeert u na te gaan wat er aan de hand is. Waarom landt uw visie niet bij uw medewerkers? Waarom doen ze zo moeilijk? Op een rustige zondagmiddag leest u nog eens rustig de theorieën van verandergoeroe John Kotter. Deze had namelijk het gehele verandertraject samengevat in acht stappen. En nu, denkt u, is er toch iets misgegaan in die acht stappen. Of eigenlijk ziet u in dat u verzuimd hebt attent te zijn op de zachte kanten van het traject. Ook al hebt u met uw managementteam een uiterst doordacht plan, een nieuwe heldere visie en verhelderend stappenplan, dan nog gaan de veranderingen niet vanzelf. Onbedoeld krijgt u te maken met een afwachtende houding van uw medewerkers. Er ontstaat chaos en verwarring daar waar u succes had verwacht.

 Verandertrajecten

Denken, doen en voelen.

De drie universele principes van veranderen zijn; denken, doen en voelen. Deze drie moeten wel met elkaar in balans zijn. Het denken over de problematiek had u goed geanalyseerd. U had een rationeel plan en adequate oplossingen. Dat element zat dus wel goed. U was zelfs niet in de valkuil gestapt van te lang (of alleen maar) denken. Ook hier gaan bedrijven aan ten onder. Eindeloos praten over een probleem maar niets aanpakken. Nee, dat had u goed gezien. Uw nieuwe en heldere visie had u immers handen en voeten gegeven met een stevig plan van aanpak. Nieuwe structuren, nieuwe regels, stevige keuzes over wel en niet doen. Kortom de aanpak stond stevig in de startblokken. En nu ging u er over communiceren waarmee u ook de valkuil wilde vermijden om te vervallen in drammen en niet begrepen te worden. Toch had u na enige tijd dat gevoel van trekken aan een dood paard. Het moet dus gelegen hebben aan het derde principe: voelen. Dit is de connectie met de mensen. Voelde iedereen zich serieus genomen? Was er sprake van betrokkenheid bij het probleem? Bij de oplossing? Een gebrek aan verbinding tussen denken, doen en voelen laat uw plannen mislukken. Natuurlijk is dat “zachte” onderdeel van het traject niet uw favoriete onderdeel van leiderschap en management. Maar toch, het zijn wel de dingen die er toe doen. Die het flinterdunne verschil uit kunnen maken tussen succes en mislukking. Geef u zelf dus de kans om aandacht te schenken aan het “gedoe” van een verandering. Gedoe, zoals Jacqueline Jansen en Joop Swieringa dat omschrijven, komt er toch. Dus kunt u het maar beter toelaten en onder ogen zien. Veranderen begint dan bij jezelf.

Creëer randvoorwaarden.

Nu u alles nog eens op een rij hebt gezet en met de nodige zelfreflectie de acht stappen van Kotter nog eens langsloopt, ziet u waar de schoen mogelijk wrong. Bij stap 1 schrijft Kotter immers dat er een dringende noodzaak gecreëerd moet worden. Dit onderdeel van het proces was dus wel goed in uw eigen bewustwording binnen gekomen maar niet bij uw medewerkers. Ze waren te snel met de probleemanalyse geconfronteerd en direct door u meegenomen in de oplossingen. Ze waren overrompeld. Er was te weinig “voelen” (inleven) en acceptatie. Achteraf ziet u dat, als u iets meer tijd had geïnvesteerd in het “meenemen” van uw medewerkers in de sense of urgency, zij een meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hadden gevoeld voor het creëren van de oplossingen van het probleem. Dus eerst wat vuur onder de voeten van uw medewerkers, zodat er een brandend platform ontstaat voor een dringende noodzaak tot veranderen. Medewerkers vallen snel en graag terug in oude patronen en gewoontes. Na uw uitleg over de nieuwe visie en strategie zitten uw medewerkers nog in de fase van ontkenning. Rouwverwerking en boosheid. Het duurt even voor ze de weg naar nieuwe oplossingen hebben ingeslagen. U moet ze daarbij helpen en serieus nemen. Pas dan gaan de zaken beklijven en boekt u succes met de veranderingen.