Wanneer is uw onderneming succesvol?

Over deze vraag is in de managementliteratuur een veelheid aan onderzoek en publicaties te vinden.  Stelselmatig wordt dan een nieuwe poging gewaagd om het succes te definiëren. Zo gaat Porter uit van een uniek businessmodel.  Peters en Waterman kwamen met hun zeven S’en : strategy, structure, systems, shared values, skills, staff en style en betoogden dat een juiste afstemming van deze factoren tot succes moet leiden. Maar je kunt je afvragen of het zoeken naar de heilige graal voor succes zinvol is. Immers, er is nog geen enkel ingrediënt gevonden dat eenduidig het succes van een bedrijf bepaalt.

Maar hoe dan wel?

Bedrijfsstrategieën zijn nuttig voor het vaststellen van de doelen van de organisatie en het richtinggeven van de weg waarlangs dit doel behaald moet worden. Het succes is dan sterk afhankelijk van de kunst om strategie in lijn te brengen met de interne structuur en de bedrijfsprocessen. (strategic fit). Maar ook zal de onderneming in samenhang met haar omgeving moeten functioneren (strategic alignment).  Hierin speelt het leiderschap een belangrijke rol. Aansturing op bedrijfscultuur en enthousiasme.

De vraag naar wel of niet succesvol is dus lastig te beantwoorden. Er zijn vele ranglijsten maar deze kiezen telkens uit slechts enkele succesfactoren zoals; groei, netto winst, opbrengst investeringen, de financiële situatie, aandeelhouderswaarde, bedrijfscultuur, vermogen tot verandering, concurrentiekracht etc.  Factoren die inwisselbaar zijn voor andere factoren die weer zullen leiden tot andere lijstjes en andere rangordes. In het boek “succesvolle bedrijven” van Hans Veldman en Jeroen van der Velden worden deze lijstjes helder uiteengezet en geven ook de relativiteit daarvan.

Wanneer dan wel succesvol?

Natuurlijk is uw succes niet alleen afhankelijk van de behaalde netto winst, de opbrengst van investeringen, groei, of bepaalde financiële kengetallen. Belangrijk voor uw succes is het vermogen om in te spelen op een veranderende omgeving. Succesvol bent u als u  in uw strategie het spanningsveld weet te overbruggen tussen moeten, willen en kunnen. Het gaat dan om keuzes maken bij de inrichting van uw organisatie. Alle concepten van uw organisatie procedé telkens opnieuw en kritisch bekijken. Uw strategisch denken munt dan uit in flexibel en vernieuwend zijn.

Klanten bepalen de reden van uw bestaan en uw succes.

De waardeketen van veel bedrijven verandert. In de huidige transparante en geglobaliseerde markten vellen klanten een oordeel over uw maatschappelijk optreden. Uw reden van bestaan. Fouten blijven niet meer verborgen en onopgemerkt. Het nieuws zit er boven op. De informatie via de elektronische netwerken (social media, internet) zorgen er voor dat er grensvervaging is tussen producent, leverancier en eindgebruiker.  Aandacht voor alle samenhangende relaties is dus belangrijk. Maar deze grensvervaging biedt ook vele nieuwe mogelijkheden.  Het gaat dus om het vinden van de juiste balans. Het vrij bewegen tussen geplande strategie en gerealiseerde strategie vraagt om een groot aanpassingsvermogen. Het vaardig omgaan met tegenstellingen. Ondernemingen mogen en kunnen dus niet stilzitten en veranderingen in hun omgeving negeren. Succes zal worden bepaald door het telkens herpositioneren vanuit snel wisselende perspectieven. Het vraagt een permanent zoeken en vinden van de juiste balans.

Verandertrajecten beginnen met aandacht voor medewerkers

VerandertrajectHoe gaat een interim-manager te werk bij een opdracht om de organisatie te veranderen. Medewerkers zien de komst van de IM’er vaak met argusogen. Wat komt hij doen? Wat is zijn (verborgen) agenda? Zitten we op hem te wachten? Ben ik nog wel zeker van mijn baan? Mijn toekomst? Kortom, alle reden om daar zorgvuldig en aandachtig mee aan het werk te gaan.

Het kennismakingsgesprek

Het is mijn vaste gewoonte. Bij elke interim-managementopdracht (fusies, verandertrajecten, overnemen directietaken) voer ik één op één gesprekken met de medewerkers. Als het kan met alle medewerkers en als de aantallen dat niet toelaten, dan in ieder geval met zoveel mogelijk. Bij voorkeur met een zo breed mogelijke selectie binnen het bedrijf. Alle geledingen, hoog, laag, jong, oud, man, vrouw, lang of kort in dienst. Het investeren in deze gesprekken levert mij veel informatie over het bedrijf. Medewerkers zijn vaak de spiegel van het bedrijf. Je ziet via hun informatie en perceptie de mentaliteit, de bedrijfsethiek, de formele en de informele cultuur. En met die kennis van het bedrijfs-DNA is elk noodzakelijke verandertraject makkelijker door te voeren dan zonder die kennis. Je voelt het bedrijf beter aan en je laat dat merken in je communicatie. Je de medewerkers serieus neemt met hun vragen, angsten, verwachtingen en dilemma’s.

Hoe verlopen nu die één op één gesprekken? Ik kondig ze aan als kennismakingsgesprekken. Geen bijzondere agenda. Geen notulen etc. Een open gesprek. Maar toch… Voor sommige medewerkers blijft het lastig. Ze vermoeden een dubbele agenda. “Wat moet hij van me?” Is het toch niet een soort beoordelingsgesprek? Anderen zien het gesprek als hernieuwde mogelijkheid hun stokpaardjes (ideeën over hun takenpakket of visie op het bedrijf) nog eens te etaleren. Prima, wat mij betreft. Alhoewel, ik moet aangeven dat niet alle wensen en ideeën terstond invulbaar of haalbaar zijn. Dat communiceer ik ook. Dat wordt begrepen. Belangrijk is dat ze hun ei kunnen leggen en daar gaat het vaak om. De kunst van het gesprek is om de medewerker op het gemak te stellen en aan de praat te krijgen. Ik vertel wat over mijzelf, het doel van mijn opdracht in het bedrijf (dit is meestal ook vooraf en schriftelijk via bulletins gecommuniceerd). Ik geef ze tijdens het kennismakingsgesprek in ieder geval gelegenheid te reageren en vragen te stellen. Het ijs is meestal snel gebroken en op mijn uitnodiging iets over zichzelf of over het bedrijf te vertellen, rollen de verhalen er vaak als vanzelf uit.

Bedrijf in kaart

Na alle gesprekken beschik ik over een rijk tableau van inzichten. Het bedrijf krijgt voor mij een profiel. Ik weet nu, meer dan vanuit de cijfes en de officiële stukken, hoe de DNA van het bedrijf er uit ziet. Wie zijn de cultuur-bepalers. Ik kan een inschatting maken hoe verandertrajecten in het bedrijf indalen. Welke weerstanden er te verwachten zijn. Welke successen te voorzien zijn. Hoeveel draagvlak er bestaat als (nieuwe) ideeën ten uitvoer komen. Maar bovenal en niet onbelangrijk ga ik na al die gesprekken mij ook thuis voelen bij het bedrijf. En dat is, niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor een interim-manager best waardevol.

Veranderingstraject

En dan volgt het verandertraject. Het opstellen van een businessplan.
(Over nut en noodzaak daarvan schreef ik in eerdere artikelen).
En ook hierin probeer ik medewerkers te betrekken. Met name door hierover te communiceren, regelmatige informatie bijeenkomsten te houden en ze vragen te laten stellen. Het gevoel moet ontstaan dat de interim-manager integer, maar ook doortastend, met zijn opdracht aan het werk is. Met deze aanpak heb ik ervaren dat verandertrajecten, hoe vervelend en lastig ze soms ook zijn, uiteindelijk draagvlak krijgen binnen het bedrijf.