Tips om de moed er in te houden

MoedigMogelijk heeft u last van alle negatieve effecten van de kredietcrisis. Uw bankier reageert niet meer zo positief als u dat van de bankier verwacht. Vroeger was het leuker. Uw klanten zeuren over kortingen. Uw concurrent doet aan prijsdumping en u heeft daar last van. Uw medewerkers gedragen zich nog als in uw (hun) beste jaren en zien, in uw ogen, maar niet in dat het vijf voor twaalf is. Het managen van uw onderneming is ineens veel minder leuk. Hoe houdt u de moed er eigenlijk in?

Uw mentale instelling.

De verleiding om heel veel aandacht te geven aan zaken die minder goed of eigenlijk geheel niet meer goed gaan is groot. Door alle bomen van het crisisbos en alle beren op uw ondernemerspad ziet u bijna niet meer waar het heen gaat met uw onderneming. balanserenWeet u nog wat uw bedrijfsdoelen zijn? Zet ze nog eens op een rij en bedenk nieuwe strategieën om uw onderneming weer tot een succes te maken. Denk weer in kansen en minder in bedreigingen. Denk weer eens aan de periode van uw start en uw jaren van progressie. Ook toen had u startproblemen, maar u ging ze te lijf en met uw positieve inzichten en instelling op het doel van uw onderneming, slaagde u er in die te overwinnen. Die mentaliteit moet u weer hervinden. Denk weer in termen van starten en herijken van doelen en waar nodig aan creatieve oplossingen die misschien wat minder voor de hand liggen en afwijken van de oude rituelen en gewoonten. Ga weer eens ouderwets “out of the box” denken en neem uw beslissingen weer uit kracht en niet uit zwakte.

Gevoel zit in de weg.

Laat uw gevoel en uw humeur niet te veel leiden door de “nee’s” die u hoort. “Nee” van de klant, “nee” van uw bankier, “nee” van uw medewerkers.  Probeer uzelf in een ander kader en een ander businessmodel te plaatsen. Als uw kader te veel geënt was op gelijk krijgen moet u uw kader meer verplaatsen in de richting van gelijk halen vanuit nieuwe perspectieven. Als  de wereld om u heen verandert en u hebt u niet aangepast aan die nieuwe omstandigheden dan moet u een nieuwe visie en een nieuwe mentaliteit ontwikkelen. Als u  in hetzelfde patroon blijft opereren en u geeft wat u altijd heeft gegeven dan krijgt u wat u altijd heeft gekregen. Maar bij een stevige turbulentie van omstandigheden gaan deze gezegdes wankelen. U krijgt wat u niet gewend was te krijgen. Een “nee” bijvoorbeeld. Dat druist in tegen uw gevoel. Dat gevoel gaat er onder leiden. U moet dus gaan werken aan verandering en aanpassing. En dat begint bij uzelf.  Zet vandaag die eerste stap en volg de Chinese wijsheid die zegt dat vandaag de eerste dag is van de rest van uw leven (van uw ondernemen).

 Maak gebruik van uw omgeving.

koordloperAls ondernemer bent u gewend om zelfstandig beslissingen te nemen. Een zekere eigenwijsheid en eigenzinnigheid heeft u geen windeieren gelegd. Sterker nog, ze waren dikwijls de basis voor uw successen. In deze veranderende tijden voelt u die druk van persoonlijk presteren steeds zwaarder. Uw solisme gaat een te grote tegendruk vormen. Weerstanden die u zichzelf en persoonlijk aanrekent. U voelt zich alleen en onbegrepen. De drive van vroeger maakt plaats voor gelatenheid en somberheid. Uw toverformule lijkt uitgewerkt. Maar dan zult u versteld staan welke energie u kunt krijgen door met anderen in uw omgeving er over te praten. Een aantal getrouwen in uw bedrijf hebben altijd ideeën waar u iets mee kunt. De vrienden die u ook tot uw echte vrienden kunt rekenen zijn bereid u met raad en daad bij te staan. Al was het maar om u eens aan te horen in uw overdenkingen wanneer u zich kwetsbaar opstelt. Een bemoedigende knik en kritische tegenvraag kan al veel bijdragen aan de verdere ontwikkeling van uw plannen. Ook behoeft u zich niet te schamen eens een buitenstaander te raadplegen. Een onafhankelijke adviseur die bereid is u kritisch te bevragen op uw visie en uw beleid. Geen meelopers, geen pottenkijkers, geen boekhouders, verkopers, betweters met eigen belang, maar ervaren medeondernemers met een heldere en frisse kijk op uw ondernemerschap. Maar ook uw vrouw, partner, kinderen allemaal zijn ze bereid uw plannen van kritisch commentaar te voorzien. Het kan een verademing zijn. Als u er maar voor open staat.

En zo zijn er nog vele varianten van kaders en zienswijzen om de moed er in te houden.

Succes.

Is reorganiseren het goede antwoord?

PuzzleDeze week had ik een ondernemer aan de telefoon die met een lichte vertwijfeling in zijn stem aangaf dat het minder goed ging met zijn bedrijf. Het bedrijf had al een aantal jaren met verlies gedraaid. “We moeten dus reorganiseren”, stelde hij vast en daar moest ik hem bij helpen….

Andere opties?

Beroepshalve vroeg ik de ondernemer waarom hij een reorganisatie als oplossing van zijn probleem ziet. Wat is eigenlijk het probleem? Heeft hij alternatieven voor ogen gehad, zoals herdefiniëren van de bedrijfsdoelen, marktconform maken van producten of diensten, strategische heroverwegingen, wat speelt er in zijn markt? Welke antwoorden heeft hij daar op gevonden. Met enige nieuwsgierigheid vroeg ik dus naar zijn keuzemotief. Waarom reorganiseren? “Ja”, zei hij, “ik heb al zoveel geprobeerd, maar de leidinggevenden en de medewerkers willen niet meewerken. Ze luisteren niet meer. Ze snappen niet dat het vijf voor twaalf is. Ze permitteren zich tegendraads gedrag en een recalcitrante houding. Ze snappen niet dat het echt anders moet”. En daar hadden we een belangrijk issue. We noemen dat weerstand.

De klassieke reflexen.

Ondernemers houden niet van gedoe en gedonder in het bedrijf. Ze willen rust in de tent. Immers, als alles rustig is, draaien we ook “gewoon”. Managen van stabiliteit is nu eenmaal leuker dan managen van instabiliteit. Ondernemers vertalen weerstand dan ook vaak als onwil. En onwil, willen ze niet. Dat moet je bestrijden. Dan komt ook de klassieke opvatting over leidinggeven. De managementvraag komt op; “Hoe krijgen we de medewerker zo gek om……”. We gaan dan reorganiseren, structureren, procedures bedenken, afspraken maken en controles inbouwen. Want dan komt er wel weer rust. Helaas zal dat niet altijd het geval zijn. De auteur en verandergoeroe Joop Swieringa beschreef dat zo mooi in zijn laatste publicatie. Reorganiseren is uiteindelijk weer meer van hetzelfde. Het is herordenen van de stabiliteit. Je kunt het vergelijken met het schudden aan de boom waar veel vogels in zitten. Door het schudden vliegen alle vogels de lucht in maar na verloop van tijd komen ze weer terug in de boom. Misschien op een andere tak maar de boom met vogels blijft hetzelfde. Eigenlijk is er dan niet veel veranderd. In deze tijden van turbulentie zul je als ondernemer moeten leren dat de meest constante factor in het bedrijf de verandering is. En bij veranderingen zullen er altijd weerstanden zijn. Gek genoeg zijn die weerstanden nodig om een verandering ook doorgevoerd te krijgen. Medewerkers met weerstand worden door de leidinggevende al snel als ongemotiveerd gezien. Als de manager dan extra gaat motiveren dan benadrukt hij eerder de klassieke verhouding tussen leidinggevende en medewerker. Tussen denker en doener. Hij benadrukt de hiërarchische verhoudingen. Wat de manager eigenlijk wil is dat de medewerker verantwoordelijkheid gaat nemen voor de noodzakelijke verandering. Dat er gemeenschappelijkheid van percepties ontstaat.
Bij een traditionele (afgedwongen) organisatieverandering zal de medewerker al snel vinden dat de verandering bij de ander moet beginnen. Motiveren door de leidinggevende leidt dan snel tot onderhuidse spanningen en de kans is groot dat er gedonder op de werkvloer ontstaat. Gedonder dat eigenlijk op tafel moet komen. Uitgesproken moet worden. Als dat niet gebeurt, is er sprake van een schijn verandering. Het probleem lost niet op. Het komt als een chronische ziekte telkens weer terug. Weerstand hoort nu eenmaal bij veranderen. Dit issue moet dus besproken worden. Zonder weerstand kan er namelijk niet veranderd worden.

Weerstand toelaten.

De manager zal dus zijn energie moeten stoppen in het toelaten en onderkennen van de weerstand. Hij zal luisteren en beïnvloeden. Duidelijk maken welke verantwoordelijkheden genomen moeten worden. Duidelijk maken welke problemen er spelen en tot welke oplossingen er gekomen moet worden. Het gedoe moet dan op tafel. Het verleden opgeruimd en de weerstanden moeten een plek krijgen. Interventies hebben pas zin als voor iedereen duidelijk is waartoe de interventies dienen. Er ontstaat weer nieuwe energie als de manager de veilige omgeving creëert waarin de spanningen ten opzichten van elkaar kunnen worden uitgesproken en opgelost. Mensen hebben namelijk een hekel aan gedoe en zijn bereid dat achter zich te laten als ze gecommitteerd worden aan de oplossing van het probleem. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden.

 spoor

De oplossing

Reorganiseren is mogelijk een oplossing. Natuurlijk kan een bedrijf dat door mismanagement naar de afgrond is gebracht een stevige interventie en reorganisatie niet ontlopen. Dan móet er zelfs gereorganiseerd worden. De besmette delen moeten uit het bedrijf. Maar niet altijd zal er een dergelijke oorzaak aan ten grondslag liggen. Eerst zal duidelijk moeten worden wat de oorzaak is van het afglijden. Vanuit deze analyse zal dan een verandertraject kunnen worden uitgewerkt en kunnen de schouders er onder om dat traject binnen het bedrijf te laten slagen. Daar zijn allen binnen het bedrijf bij betrokken. En als er weerstanden zijn moeten deze op tafel. Zeggen en doen moet in elkaars verlengde komen. Afspraak is afspraak moet weer gewoon zijn. Een goed besluit zal namelijk altijd draagvlak krijgen. Deze verandertrajecten zijn niet altijd gemakkelijk. Emotioneel soms. Maar uiteindelijk kan het de redding van het bedrijf betekenen. Zo, nu eens kijken wat mijn verontruste ondernemer voor probleem heeft en hoe ik hem daarbij ga helpen. Wat een leuk vak heb ik toch.

Managen kan toch iedereen !?

managenEr ontstond onlangs nog al wat ophef over de uitspraak van de burgemeester van Dordrecht over het gemis aan praktijkervaring van de nieuwe leidinggevenden bij het politiekorps. U dacht wellicht, samen met mij, “kan een goede manager ook van buiten de bedrijftak komen?” Is dat een ongewenste of gewenste ontwikkeling? Welk dilemma speelt hier?

Wat is nu eigenlijk een manager?

 

Bij elk ontstaan van een organisatie of onderneming zie je een onderscheid tussen de oprichter, de bedenker van het concept en de doeners, de uitvoerders van het concept. In een dergelijke opbouwfase van de (meestal) kleinschalige organisatie zie je het “Ome Jan” principe. Ome Jan heeft het idee, de visie op de markt, de ondernemersgeest en het elan om de ideeën ten uitvoer te brengen. Ome Jan is de baas. Ome Jan is de denker, de beslisser en de autoriteit binnen zijn bedrijf. Ome Jan omringt zich met loyale hardwerkende medewerkers. Zij zijn de doeners. Zij worden goed beloond en hebben respect voor Ome Jan die hen werkgelegenheid en dus middelen van bestaan biedt. Naarmate de onderneming groeit en complexer wordt vermengen de rollen van denker, doeners en beslissers. Ome Jan wordt manager. En dan komt het aan op de vraag of die stijl, die competentie en die bedrijfsstructuur wel bij Ome Jan past.

De bedrijfscycli.

 

JongleurBij de verschillende levensfases van een bedrijf passen verschillende stijlen van leiderschap. Ome Jan is een typisch voorbeeld van de pioniersfase. Dat vraagt een zekere autoriteit, eigenwijsheid en doortastendheid. In de consolidatiefase van een bedrijf is behoefte aan een manager die bindt, die de netwerk contacten onderhoudt, die luistert en stuurt op de gezamenlijke aanpak en ontwikkeling van het bedrijf. Hij bouwt uit en stuurt aan op een zo groot mogelijke consensus over de wijze waarop de bedrijfsdoelen kunnen worden gerealiseerd. Een manager van het harmoniemodel. Maar als de onderneming in zwaar weer komt dan is er behoefte aan een type manager die knopen doorhakt, die het bedrijf een nieuwe koers geeft en daar met straffe hand ook leiding aan geeft. Soms onpopulaire beslissingen neemt. Die in de belangenafwegingen het zwaarste belang moet laten prevaleren. Niet altijd sympathieke maatregelen neemt. Hij zal stevig koers zetten op de visie die leidt tot overleving en continuïteitshandhaving. Hij heeft een zakelijke benadering.

Kwaliteiten van een manager.

 

Een leidinggevende is dus een denker, een maker, een beslisser die een breed scala bedrijfsfacetten in balans probeert te brengen. De manager is als het ware de jongleur die alle ballen van de bedrijfsproblematiek in de lucht probeert te houden. Een manager zal dus van buiten naar binnen denken. Dat wil zeggen hij oriënteert zich op wat er in de markt gaande is. Wat de markt vraagt en hoe hij dat vertaalt naar de mogelijkheden en kansen die dat voor zijn bedrijf heeft. Hij maakt keuzes met betrekking tot het HR beleid. Welke mensen zijn er nodig en met welke competenties? Heeft hij die mensen of hoe ontwikkelt hij ze? Hoe richt hij de organisatie in? Hoe zet hij ICT in? Maakt hij gebruik van productieruimtes, verkoop- en vestigingspunten? Hij creëert a.h.w. een intelligente organisatie. Hij toont leiderschap. Zijn visie wordt gevormd uit de match tussen strategische keuzes en organisatiekeuzes. Vanuit de strategische keuzes maakt hij beslissingen omtrent producten, afnemers, marktsegmenten, concurrentiestrategie etc. In de organisatiekeuzes beslist hij over administratieve systemen, inzet van medewerkers etc. Al deze keuzes worden genomen in een min of meer politiek en cultureel bepaalde omgeving. Ook daarin is de manager een jongleur.

Balans als sleutelwoord.

 

petEen organisatie of bedrijf is dus een complex geheel van keuzes. Met een gemeenschappelijk doel. Met de typering van de manager als jongleur is de manager dus belast met leidinggevende taken waarmee hij balans moet zoeken in een breed scala van beslissingen.
Beslissingen over;
• strategie (doel onderneming en inzet van technologie) en
• organisatie (administratieve en HR keuzes).
Het sleutel woord daarbij is dus balans.

 

Kan een manager van buiten komen?

 

En terug naar de uitgangsvraag of een leidinggevende politieman een zij-instromer kan zijn laat zich dus alleen beantwoorden met de vraag of hij alle facetten van het jongleurschap verstaat. Heeft hij de skills om het bedrijf naar het doel te leiden. Heeft hij de visie en de
overtuigingskracht ( zo u wilt het charisma) om het bedrijf daarheen te leiden. Dus op strategisch niveau moet hij visie hebben en de competentie om de doelstellingen scherp te blijven zien en in te vullen. Op organisatieniveau moet hij feeling hebben met het bedrijf dat hij geacht wordt te inspireren en te leiden. Met feeling bedoel ik dan niet in de betekenis dat de baas van de timmerwerkplaats een soort supertimmerman moet zijn, of de specialist van het ziekenhuis een supermedicus, maar dat hij aanvoelt en begrijpt wat zijn organisatorische keuzes voor invloed en effect hebben op het functioneren van de specialisten (doeners) en het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of hij dan van buiten komt doet weinig ter zake. Bepalend voor de juistheid van keuzes is de vraag of hij de managementvaardigheden en competenties heeft om alle ballen in de lucht te houden.