De vele petten van een ondernemer

OndernemerspetOndernemers spelen een aantal belangrijke rollen binnen het bedrijf. In de pioniersfase van de onderneming gebeurt dat haast vanzelf, maar in de (door)groeifase levert het problemen op. Ondernemers in het MKB hebben de pet van aandeelhouder, directeur, meewerkend voorman, manager en of financier. Het niet tijdig onderkennen van de diverse rollen, taken, rechten en plichten die daarbij horen kan de waarde van de onderneming schaden. Te veel hooi op je vork kan schaden. De illusie van alleskunner kan een onderneming te gronde richten. Laten we deze petten eens nader bekijken.

De directie pet.

In zijn rol als directeur ontwikkelt de ondernemer een strategische visie, hij zet de lijnen uit, bepaalt doelen. Zijn aanpak zal op rendement en succes gericht zijn. In de situatie van een directeur grootaandeelhouder zal hij zijn businessplannen zelf beoordelen en ten uitvoer brengen. Hij legt verantwoording af aan de aandeelhouder en dat is hij zelf. Zolang het bedrijf succesvol is, zal dit geen probleem geven. Echter bij tegenwind dreigt het gevaar van verkokering en tunnelvisie. Staat zijn blikveld nog voldoende open voor vernieuwing? Wat doet hij met kritiek? Maakt hij (tijdig) gebruik van deskundigen en adviseurs. Durft hij die in te schakelen? Daarin te investeren? Een goede adviseur kan als vangnet fungeren en helpen in crisissituaties.

De managers pet.Verlichting

De manager stuurt de businessunit. Hij maakt gebruik van stafafdelingen. Hij overlegt met de directie over toekomstplannen en investeringen. Een valkuil voor de manager is dat hij een eigen koninkrijkje bouwt en te veel het belang van de eigen status en belangrijkheid koestert. Een onderneer in de rol van manager zal af en toe boven het eigen koninkrijkje moeten uitstijgen en het geheel van belangen van het bedrijf in de gaten moeten houden. Ondernemers met een te onevenredige aandacht voor een beperkt deel van hun organisatie moeten waken voor verspilling van energie en talent in andere delen van hun organisatie.

MedewerkersDe medewerkers pet.

Medewerkers hebben een takenpakket dat er op is gericht om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid in hun taken en het effect van hun handelen. Uitgangspunten en doelen van het bedrijf moeten duidelijk zijn. Ondernemers die zich als medewerker opstellen en hun hart verpand hebben aan de nestgeur en heroïek van de werkvloer moeten ook in staat zijn zich te verheffen op strategisch niveau. Als zij niet tijdig en voldoende communiceren over de bedrijfsdoelen en de strategie, raakt het bedrijf stuurloos en op drift. Meewerken met de “mannen” is prima, maar baken die rol goed af met die van leidinggevende (manager) en ondernemer( strateeg).

De aandeelhouders en eigenaars pet.

Het eigenaarschap betekent dat de ondernemer de verstrekker is van risicodagend vermogen. Het eigen vermogen van de onderneming. Hoe groter de onderneming hoe groter de afstand wordt van eigenaren (aandeelhouders) tot beleid en strategie. (directie pet). Indien er sprake is van gescheiden rollen tussen eigenaren en directie kan er spanning ontstaan bij het bepalen van de strategie. Het uitzetten van de koers en de risico’s daarvan. Beide partijen zijn bij de besluitvorming betrokken. In de rol van directeur grootaandeelhouder zal de ondernemer deze afwegingen zelf maken en waar nodig ook adviseurs betrekken die hem daarin bijstaan en scherp houden.

De financiers pet.Financiers

Ondernemers zijn in aanvang (starters/pioniers) ook de eerste financiers. Zij hebben hun eerste investeringen vaak zelf voorgeschoten. Bij het uitrollen van hun plannen zullen ondernemers externe financiers nodig kunnen hebben. Dan zal de financieringsbehoefte groter zijn als de financieringsmogelijkheden die de ondernemer (privé vermogen) en onderneming (cashflow). Er is dan door banken of investeerders (in formals of familie en vrienden) in de behoefte te voorzien.Maar de ondernemer zal met zijn eigen vermogen primair verantwoordelijk blijven en dat als risicodrager ook zo voelen. Hij plukt de vruchten als het goed gaat en vangt de klappen op als het mis gaat.

 

De toezichthouder pet.

Soms maken ondernemers gebruik van een commissaris. Zij geven de directie advies en zullen namens de aandeelhouders de voortgang controleren. De kunst is hier een goed tegenspel te bieden en toegevoegde waarde te leveren in de ontwikkeling van de onderneming. Dat kan in de vorm van kennis en kunde, maar dikwijls ook door het openstellen van de eigen en noodzakelijke netwerken. Bij het ontbreken van een commissaris zal de ondernemer zich afvragen of hij voldoende tegenspel krijgt bij het ontwikkelen van plannen en (bij)sturen van zijn onderneming. Hij zal de nodige zelfreflectie hebben en een onafhankelijke adviseur in de arm nemen die hem met lef  durft tegen te spreken en hem durft te confronteren met de consequenties van zijn plannen en ideeën.

De valkuilen.

Wanneer de ondernemer de bovenstaande rollen en petten onvoldoende op waarde weet te schatten is hij een gevaar voor zijn eigen onderneming. De volgende signalen, voor hem en zijn omgeving, kunnen daarbij van belang zijn. De ondernemer die handelt en denkt vanuit;

  • Ik kan alles (beter).
  • Privé en zakelijk maakt geen verschil.
  • Ondernemer als vastgoedbelegger.
  • Gelijkschakelen van fiscale en commerciële doelen.
  • De bank als last zien.
  • Bedrijfsopvolging kan alleen binnen de familie.
  • Adviseurs zijn pottenkijkers.

Bij het samenstellen van dit overzicht en artikel heb ik met plezier het boekje van Annegien Blokpoel nagelezen over de waardecreatie van bedrijven. Een aanrader wat mij betreft.

En toen zag u het even niet meer zitten

RecessieHet is de bedoeling dat de gevolgen van de economische recessie uw buurman treffen en niet u. Maar ja, het loopt niet altijd naar de wens van uw ideaalbeeld en dan komt er een moment dat uw bankier lastige vragen gaat stellen, uw debiteuren minder vlot (of erger helemaal niet) betalen en uw crediteuren willen het liefst vooruitbetaling. Uw omzet staat onder druk, uw personeel morrelt, uw accountant wijst fijntjes op een verminderd resultaat. Uw altijd goede humeur komt onder druk te staan. U ziet de spookbeelden van een faillissement. Wat nu?

Praktijk.

CrisisDit niet geheel fictieve voorbeeld kwam ik onlangs tegen bij een ondernemer die een hulpvraag stelde over de manier waarop hij nu door zijn bankier werd benaderd met veel aanvullende vragen over zijn ondernemingsvisie. De ondernemer moest van zijn bank nog eens haarfijn uit de doeken doen hoe hij de huidige problemen te lijf wilde gaan en hoe de financiële uitkomsten in een exploitatie prognose waren uitgewerkt. En als klap op de vuurpijl werden de debetrentes en de provisies naar boven aangepast want er was immers sprake van een toegenomen risico en een extra tijdsbeslag bij de bankier. De financiële druk en de noodzakelijke liquiditeitsruimte bij de ondernemer had kennelijk een lagere prioriteit. Het maatschappelijk betrokken ondernemerschap van de bankier heeft zo zijn prijs, niet waar. Wat staat u dan als ondernemer te doen?

Drie scenario’s.

Allereerst adviseer ik de ondernemer vooral zelf de architect te blijven van zijn eigen toekomst. Alle reacties ten spijt over de omstandigheden die tegen zitten; de bank die zeurt, de markt die grillig en moeilijk is of de economische recessie die eens moet overgaan etc. zijn lastige symptomen, maar de kwaal moet door de ondernemer zelf bestreden worden. Hij moet dus aan de bal blijven. Hij is aan zet. Het ontkennen of weg rationaliseren van de problemen heeft veelal weinig zin. Uitstellen van noodzakelijke maatregelen om de slechte ontwikkelingen te pareren werken meestal averechts. Des te langer je wacht met maatregelen des te harder moet je ingrijpen.  Goede en bewuste ondernemers pakken de handschoen op en maken, al dan niet met hun adviseur, een drietal scenario’s. En op basis van het meest waarschijnlijke scenario maakt hij zijn plannen en treft maatregelen.  Groeien

  1. het scenario vanuit de optiek dat de markt weer groei laat zien. De recessie is een tijdelijke dip. De markt zal zich herstellen.  In dit scenario komt het er op aan hoe de tijdelijke crisis voor jouw bedrijf is te overleven. Hebben we voldoende middelen om te overbruggen? Kunnen we kwaliteit en arbeidskrachten van de onderneming vasthouden? Hoe en op welke momenten zijn de nieuwe ontwikkelingen en de opleving in te schatten? Is er voldoende en reëel perspectief? (concrete orders en toezeggingen) of is er nog te veel sprake van whish full thinking? Staan we met de beide benen op de grond? Zijn alle risicofactoren voldoende ingeschat voor dit type scenario? Een ondernemer is van nature een ras optimist, maar in dit scenario zal hij echt met beide benen op de grond moeten blijven. Evenwicht 
  2. het scenario waarin de markt stabiliseert. In dit scenario moet de tering naar de nering gezet worden. Veelal betekent het dat de ondernemer het overtollige vet mag gaan cultuurshock en (mogelijk) deuk in het ego of prestige. Het scenario dat er ogenschijnlijk vriendelijk en logisch uitziet heeft mogelijk verstrekkende consequenties voor de filosofie van de ondernemer en aanpak binnen de onderneming.Gas terugnemen
  3. en tenslotte is er het scenario van een worst case. Een blijvend dalende markt Misschien wel een verdwijnende markt. Een exit scenario. Een scenario waar de ondernemer eigenlijk niet aan wil denken, laat staan naar wil handelen. Toch moet hij ook dit scenario reëel onder ogen zien. Het is een scenario waarin, gek genoeg, ook kansen liggen. Het is een scenario met flinke saneringsmaatregelen. Mogelijk een scenario met doorstart na faillissement. Maar tijdig genomen maatregelen kunnen goed uitwerken. Het scenario waarin ook nieuwe ideeën en perspectieven kunnen ontstaan. Onder druk worden de hardste substanties zelfs vloeibaar. Het kan leiden tot vernieuwend en innovatief ondernemerschap.  

Schroom dus niet om in de huidige omstandigheden alle scenario’s kritisch te beoordelen en een keuze te maken welk perspectief voor uw onderneming het meest relevant is. Durf te ondernemen en blijf aan het roer.