Creativiteit uitlokken met canvas businessmodel.

Gepubliceerd op 01-01-2012 door admin

Met een nieuw jaar 2012 voor de deur stellen veel ondernemers zich de vraag hoe ze hun bedrijfsactiviteiten kritisch tegen het licht kunnen houden. Begrotingen zijn gemaakt en de plannen voor een succesvolle toekomst worden in beweging gebracht. Het ondernemingsplan is getoetst op continuïteit en waar nodig aangepast. Maar toch. Hebt u alle creativiteit binnen uw bedrijf aangesproken? Immers, als u geeft wat u altijd hebt gegeven, dan krijgt u wat u altijd hebt gekregen. Niet echt een aanmoediging voor een succesvolle verandering en kiezen voor nieuwe wegen.

Business model canvas.

Onlangs kwamen 20 ondernemers bijeen om met elkaar bezig te zijn met de vraag of zij nieuwe recepten konden vinden voor samenwerking. Een samenwerking om nieuwe producten of diensten aan de markt aan te bieden. Want iedereen was het er over eens dat juist in deze tijd van krapte en recessie nieuwe kansen ontstaan voor creatieve en vernieuwende ondernemers. Om dit traject snel en productief te doorlopen werd het canvas businessmodel gebruikt. Dit model nodigt uit om goed na te denken welke factoren tot succes leiden. De markt vraagt om vernieuwing en verandering. Het ondernemerschap heeft een impuls nodig. Alle aandacht en prioriteit op zaken die succesvol zijn. Je waardepropositie die onderscheidend moet blijven. Het canvas model helpt je in dit traject. Geen dik boekwerk maken maar samen met je sleutelfiguren in je bedrijf alle disciplines langs gaan. Een korte uitleg.

Hoe werkt het model?

Het model is opgebouwd uit 9 bouwstenen en laat op visuele manier zien welke factoren een rol spelen in uw onderneming en welke onderlinge samenhang daarin van belang is. Het bespreken van deze negen elementen met de ondernemers die een nieuwe markt met een product of dienst willen ontwikkelen levert een bonte verzameling inzichten op. De kans dat uit dit creativiteitsproces een verscherpt inzicht ontstaat over de ondernemingsactiviteit is groot. Je omzet zal groeien.

Welke stappen doorloopt u?

Bepaal voor welke klantsegmenten u gaat leveren. Wat zijn de behoeften van deze klanten? Het bepalen van de klantsegmenten samen met de klantwaarde is het essentiële element in het model. Als ondernemer moet u namelijk kiezen welke segmenten u wel en niet wilt bedienen. De waardepropositie staat centraal in het model. Hier onderscheid u zich van uw concurrenten. Het is datgene dat u uniek maakt. Vervolgens bepaalt u hoe u het product of de dienst gaat distribueren.

Het bepalen van het verkoopkanaal. Hoe bereikt u de klant. Fysieke kanalen of virtuele? In deze tijd van toenemende webshops van groot belang.

Vernieuwend in het model is de vraag naar de klantrelatie? Welke verbinding verwacht de klant? Hoe onderhoudt u het contact? De term belevingseconomie komt hier goed van pas. Ga na hoe klanten uw product of dienst beleven.

Het verdienmodel laat zien hoe u uw geld verdient. Wat zijn de inkomstenbronnen? Voor welke waardecreatie is de klant bereid te betalen?

Na bovenstaande uitwerkingen van o.a. klantwaarde en klantpropositie wordt in het model stilgestaan bij de wijze van totstandkoming. Mensen en middelen worden in beeld gebracht. Maar ook de kernactiviteit wordt kritisch getoetst. Wat is uw core-business? Wat zijn de hulpbronnen? Met het beschrijven van uw strategische partners wordt uitgewerkt welke kennis en expertise nodig is. Van welke strategische partners maakt u gebruik en zijn nodig uw product of dienst tot stand te brengen? En ten slotte geeft u een overzicht van de kostenstructuur. Nu hebt u alle 9 elementen in het model doorlopen en een goede analyse en overzicht van de relevante factoren die uw product of dienst succesvol maken.

Wat is de winst?

Het model biedt de mogelijkheid om doelmatig en effectief, samen met uw managementteam en beleidsmakers vanuit verschillende disciplines je onderneming te vernieuwen. Het is een uitstekend alternatief voor de traditionele “hei-sessie”. U kunt actiegericht te werk. Met de handen uit de mouwen vanuit een visionaire aanpak naar een praktische invulling gaan. Het model daagt u en uw management uit om directe verbanden te leggen tussen de elementen. Niets is vanzelfsprekend.

De logica van jarenlange ervaring wordt doorbroken met beelden vanuit een ander perspectief. Hierbij is niet het model het doel van de exercities maar het proces dat u met uw medeondernemers en management doorloopt. Dit maakt het model uitdagend. Kansen dus om verrassende ontwikkelingen en businessmodellen te laten groeien.

Managers met modellen en schema’s zijn killing

Gepubliceerd op 27-10-2010 door admin

Ik moest er even over nadenken toen ik de uitspraak hoorde dat schema’s en modellen eerder een belemmering dan een hulpmiddel zijn als je de realiteit wilt begrijpen. Als verandermanager met een tas vol modellen is dat wel even slikken natuurlijk. Maar goed beschouwd kwam het ook wel overeen met de ervaringen die ik als manager heb opgedaan. Schema’s en modellen creëren alleen maar een illusie van houvast.

Natuurlijk moet je als manager in een crisissituatie, waarbij als het ware elke seconde telt, niet dralen maar doorpakken. Je stelt je even boven de dagelijkse beslommeringen, rituelen, culturele dogma´s en weerstanden en forceert desnoods een oplossing en neemt maatregelen die je alleen op basis van hiërarchieke macht en op basis van doelmatigheid en effectiviteit meent te moeten treffen.

Maar bij veel verandertrajecten is er wel voldoende ruimte om eerst onbevangen naar de situatie te kijken. Dikwijls gebruik ik in interviews de uitspraak dat ik blond ben en ik natuurlijk nog niet veel weet van het bedrijf en ontlok ik zo de uitspraken die ik nodig heb de werkelijkheid van het bedrijf te doorgronden.

Als manager begin je als het ware een beetje “naïef”aan een verandertraject. Dit is een uitspraak van Marc Oskam als verandermanager. Ook hij geeft aan dat hij dan ondertussen wel heel goed let op de organisatiecontext, de doelen die je wilt bereiken en bovenal wat mensen willen, kunnen en durven. Het venijn zit in de start, zegt hij. Daarmee bedoelt hij dat het succes (de staart) wordt bepaald door de manier waarop en de aanpak waarmee je aan het verandertraject begint (de start’).

De manager die al in het begin van een verandertraject en reeds bij de intake van een opdracht het idee heeft dat een bepaald schema of model moet worden toegepast is gevaarlijk bezig. Het geeft deze manager mogelijk een houvast en het komt dan bij de teamleden en medewerkers al gauw over als: “Oh, hij weet wel hoe het zit”. En vervolgens leunt men achterover om te zien hoe hij de zaken gaat behandelen. U voelt het al aankomen. De manager komt alleen te staan en graaft zodoende zijn eigen kuil van een mislukte exercitie.

Met de aanpak zonder modellen en schema’s elimineer je als manager je eigen vooringenomenheid en prevaleert je enkel wat je ziet. Dat houdt je in de realiteit. Met deze wat naïef lijkende aanpak, ga je de gesprekken in en heb je meer oog voor de gevoelsmatige dingen die in een team kunnen spelen. Omstandigheden die ook verbonden zijn met het resultaat dat je als team wilt bereiken.

Het is dus de moeite waard om met deze onbevangen meer openstaande aanpak eerst verbinding te maken met de werkelijkheid van de situatie. Het biedt de mogelijkheid om mensen gerust te stellen en meer van hun onzekerheid bloot te geven. Daarna volgt het creatieve proces waarin met meer gezamenlijke kracht gezocht en gewerkt gaat worden aan de hernieuwde missie waarin het bedrijf of bedrijfsonderdeel gerichter en doelmatiger naar de oplossing van succes op zoek gaan. In mijn ervaring een succesformule.

Jij moet even je gedrag veranderen en andere blokkades in verandermanagement

Gepubliceerd op 29-05-2010 door admin

“Als mijn collega nu net zoveel passie en interesse voor de zaak zou tonen als ik dan was er niets aan de hand. Maar dat beetje extra wat ik voor de zaak over heb ontbreekt bij hem. Op tijd thuis voor het gezin. Geen telefonische bereikbaarheid in het weekend. En alle creatieve ideeën komen van mij. Hij is een volger en geen aanjager. Eigenlijk draait de zaak dankzij mijn inzet”.

Ken je dit soort uitspraken? Ik hoorde hem vorige week van een ondernemer als opmaat voor een stevige discussie met zijn zakenpartner. Gelukkig zijn ze nog bereid het gesprek met elkaar aan te gaan. Samen een oplossing te vinden voordat ze in de loopgraven zitten. Dan is er nog hoop. Maar wel een hel of a job.

“Je moet je gedrag veranderen!’ Deze uitspraak ken je vast wel. Maar in de praktijk blijkt dat gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Ons gedrag, onze houding ontwikkelt zich in de loop van jaren en verandert door nieuwe ervaringen. Ervaringen zijn de belangrijkste krachten achter de vorming van onze houding.

‘Als je blijft doen wat je altijd deed, blijf je krijgen wat je altijd kreeg.’ Was een standaard uitspraak van Kees van Zijtveld tijdens managementtrainingen. En hij had gelijk.

Echter, wachten op nieuwe ervaringen in de hoop dat onze gedrag dan verandert kan lang wachten betekenen en/of helemaal geen verandering. Dit kan een groot probleem zijn, vooral als onze huidige houding energie vreet, wat onder andere een depressie kan veroorzaken of als ons gedrag mensen om ons heen negatief raakt.

In de situatie van de zakenpartners heb ik geadviseerd eens te kijken naar de zinnige uitspraak van Byron Katie. “We raken niet verstoord door wat er om ons heen gebeurt maar door onze gedachten er over”. Het ging hier dus vooral over de interpretatie van gedrag. Het ontrafelen van feiten en beelden over die feiten.

Waar het interpretatie betreft is het vooral van belang om de vraag te beantwoorden. Is het waar? Hoe is dan je eigen reactie daarop? Interessant dus om feiten en gedachten over die feiten uit elkaar te halen en dan je de vraag te stellen hoe je reageert zonder de ballast van “foute” gedachten.

Maar als het feitelijke ervaringen zijn die tot gedragsverandering moeten leiden is het nog niet zo eenvoudig houding en gedrag te wijzigen. Ons denken speelt daarbij een rol. Ons denken wordt gevoed door de fysiek gevoelde waarnemingen. Dus een versimpelde opdracht om (bijvoorbeeld) positief te denken, kan op korte termijn iets oplossen maar niet op lange termijn.

Voor een meer duurzame verandering is meer nodig. Hier kom je op de wisselende panelen in je hoofd. Het veranderen van de eigen inzichten en kaders. Een verandering zal dan doorleefd moeten worden. Of, zoals een collega het ooit noemde. De verandering moet je kunnen uitzweten. En dat proces heeft tijd en reflectie nodig.

Rituelen van het loslaten

Gepubliceerd op 10-04-2010 door admin

Voordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.

Trekkers en duwers in verandertrajecten

Gepubliceerd op 03-04-2010 door admin

Samen met uw managementteam heeft u een aantal stevige denksessies doorlopen en ligt er een nieuw businessplan voor uw bedrijf. De veranderingen in de markt maken het onvermijdelijk. In deze turbulente tijd moeten ook in uw bedrijf de bakens verzet worden. De te nemen maatregelen liegen er dan ook niet om. Uw productlijn wordt gesaneerd tot alleen die producten waar de markt behoefte aan heeft en waar u nog voldoende rendement op haalt. Een aantal afdelingen verdwijnt of gaat op in nieuwe businessunits. Van uw medewerkers vraagt u aanpassing, om- en bijscholing en vooral flexibiliteit. U legt een behoorlijke claim op uw medewerkers. De schouders zullen eronder moeten. De continuïteit van de onderneming ligt vooral in hun handen. Met het verandervermogen van uw medewerkers staat of valt het succes. Als de bus de metafoor is van uw onderneming, dan is de vraag in welk deel van de bus uw medewerkers gaan zitten.

Ambassadeurs en volgers.

In vrijwel alle verandertrajecten is het gedrag van uw medewerkers grofweg in vijf groepen te verdelen. Om bij de metafoor van de bus te blijven zal een deel van uw medewerkers een actieve houding aannemen en direct aan het stuurwiel plaatsnemen. Zij trekken de kar. Het zijn uw veranderambassadeurs. Uw veranderagenten die de noodzaak direct aanvoelen en die met veel energie en ambitie de veranderingen aanjagen. Hun enthousiaste houding geeft u energie. U zou willen dat al uw medewerkers deze houding aannamen en dit gedrag vertoonden. Jammer, denkt u, dat het er maar zo weinig zijn.

Een andere (dikwijls grotere groep dan de ambassadeursgroep) gaan wel vóór in de bus zitten, maar houden zich niet direct met de besturing en navigatie bezig. Zij zijn het wel eens met de verandernoodzaak. Ook hebben zij wel begrip voor de aanpak en de maatregelen, maar ze zullen niet onmiddellijk en spontaan in actie komen. Het zijn de volgers. Zij passen zich aan maar kijken kritisch naar het leiderschap. Voor u als manager is het van belang deze mensen wel voor in de bus te houden en de volgers niet in een negatieve spiraal te brengen waardoor ze, uit angst of ongeloof, plaats willen nemen achter in de bus.

Jazeggers en needoeners.

Vaak is er een groep die qua grootte niet onder doet voor de volgers en die achter in de bus plaatsnemen. Zij zijn het niet eens met de veranderingen maar hebben niet de behoefte (het lef) dit te uiten. Het zijn de medewerkers die met een kritische blik in de luwte gaan staan. Of, zoals ze in Twente zeggen: “kieken wat ut wurdt“. Het zijn de medewerkers met een hoog; “ja, maar”…gehalte. Het zal hun tijd wel duren, denken ze. Het zal wel weer overgaan. De baas heeft weer eens een cursus gevolgd. Dat hebben ze al zo vaak gezien. Ze zijn een beetje verandermoe. Soms vertaalt zich dat in passiviteit. Omdat ze in de luwte werken en hun kritiek niet openlijk uiten, heeft u daar als manager de handen vol aan. U vraagt zich zelfs af of alle energie die u stopt in het motiveren van deze groep wel nuttig bestede energie is. Het is energie en tijd die u ook aan de trekkers en volgers (voor in de bus) had kunnen besteden. Een lastige groep die passief verzet vertoont. Moeilijk te identificeren en dus aan te pakken. U vermoedt wel om wie het gaat, maar hard bewijs voor uw opvatting is moeilijk te verkrijgen. Daarvoor lopen ze te slim op het randje van uw ethiek en opvattingen over de gewenste bedrijfscultuur.

De dwarsligger

En dan is er de categorie die er wel openlijk voor uitkomt het verandertraject niet te zien zitten. Eigenlijk willen ze niet eens meer echt in de bus plaatsnemen. Ze hangen het liefst wat achter de bus aan de bumper. Ze werken tegen. Ze zijn immers tegen de verandering. Uw eerste impuls als manager is dat u niets (meer) aan deze medewerkers heeft. Toch kan het verstandig zijn deze categorie niet te snel los te laten. Deze medewerkers zijn namelijk wel bereid te verwoorden waar hun zorgen liggen. Hoewel hun mening niet de uwe is, is het toch interessant om dit geluid tot u te nemen. Vaak denkt deze groep oprecht dat ze het beste met het bedrijf voorhebben. Mogelijk vindt u in hun argumenten weer openingen naar nieuwe oplossingen. Nieuwe inzichten over het gaatje waar iedereen door kan. Uw managementaanpak kan vruchtbaar zijn als u kans ziet hun gedrag bespreekbaar te maken. Ook uw weerstanden over dit gedrag moet u dan even opzij zetten. Natuurlijk ziet u het gevaar dat deze groep uw bedrijf kan ondermijnen en saboteren. Maar als u kans ziet deze groep onder controle te krijgen en er grip op te krijgen, door met ze in gesprek te gaan en naar ze te luisteren, kan dit heel nuttig uitwerken. Laat merken dat u ze respecteert en waardeert voor het feit dat ze voor hun mening willen uitkomen. Vervolgens stopt u er alle energie in om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Denk aan het gezegde, dat mensen die vechten niet meer luisteren en mensen die luisteren niet meer vechten. Als manager bent u geslaagd als u de energie van de dwarsligger kunt aanwenden ten behoeve van het verandertraject. Het mooiste resultaat bereikt u als de dwarsligger het verandertraject voor u gaat bewaken. Als u kans ziet zijn signalerende vermogen in te zetten om het traject kritisch te volgen. En als dan het eerste succesje in het traject zichtbaar wordt, gaat natuurlijk de vlag uit.

U bent de man op de as.

De bus is nu gevuld met mensen voorin en achterin. Trekkers en duwers. Zelf zit u als aanjager en sponsor in het midden. U houdt het overzicht, zowel naar achteren (wie hangen er nog aan en hebben de hakken in het zand) en wie nemen het voortouw en jagen de veranderingen aan. De richting hebt u bepaald maar u managet het proces door in alle richtingen van uw organisatie te blijven kijken. Na het lanceren van het nieuwe businessplan kunt u ook als sponsor die middenpositie innemen. U bent de belanghebbende en behoeft dus ook niet meer overtuigd te worden van de noodzaak en de belangen die daarbij spelen. Wel houdt u ogen en oren goed open. U behoudt overzicht en blijft kritisch op het traject.

Het verandertraject komt niet van de grond

Gepubliceerd op 27-03-2010 door admin

U had het piekfijn voor elkaar. Als ondernemer bent u ook wel gewend om tijdig de veranderingen in de markt op te merken. Echter, een flink aantal veranderingen zouden ook zeer negatieve invloeden op uw onderneming hebben. Daarom vond u het de hoogste tijd uw businessmodel aan te passen. U had alles goed doordacht. Een aantal externe deskundigen hebben u input geleverd en tenslotte had u een goed doortimmerd plan van aanpak gemaakt en heeft u de nieuwe structuur en aanpak van uw onderneming helder voor ogen. Met een PowerPoint presentatie gaat u uw medewerkers informeren. In uw opvattingen en redeneringen is geen speld tussen te krijgen. Maar waarom bleef het dan toch zo stil na uw presentatie. Had niemand iets te vragen? Werd u met matte ogen aangekeken? En had u, na enkele maanden werken met het nieuwe model, het gevoel aan een dood paard te trekken?

Lastige verandertrajecten.

Met de nodige zelfreflectie probeert u na te gaan wat er aan de hand is. Waarom landt uw visie niet bij uw medewerkers? Waarom doen ze zo moeilijk? Op een rustige zondagmiddag leest u nog eens rustig de theorieën van verandergoeroe John Kotter. Deze had namelijk het gehele verandertraject samengevat in acht stappen. En nu, denkt u, is er toch iets misgegaan in die acht stappen. Of eigenlijk ziet u in dat u verzuimd hebt attent te zijn op de zachte kanten van het traject. Ook al hebt u met uw managementteam een uiterst doordacht plan, een nieuwe heldere visie en verhelderend stappenplan, dan nog gaan de veranderingen niet vanzelf. Onbedoeld krijgt u te maken met een afwachtende houding van uw medewerkers. Er ontstaat chaos en verwarring daar waar u succes had verwacht.

Denken, doen en voelen.

De drie universele principes van veranderen zijn; denken, doen en voelen. Deze drie moeten wel met elkaar in balans zijn. Het denken over de problematiek had u goed geanalyseerd. U had een rationeel plan en adequate oplossingen. Dat element zat dus wel goed. U was zelfs niet in de valkuil gestapt van te lang (of alleen maar) denken. Ook hier gaan bedrijven aan ten onder. Eindeloos praten over een probleem maar niets aanpakken. Nee, dat had u goed gezien. Uw nieuwe en heldere visie had u immers handen en voeten gegeven met een stevig plan van aanpak. Nieuwe structuren, nieuwe regels, stevige keuzes over wel en niet doen. Kortom de aanpak stond stevig in de startblokken. En nu ging u er over communiceren waarmee u ook de valkuil wilde vermijden om te vervallen in drammen en niet begrepen te worden. Toch had u na enige tijd dat gevoel van trekken aan een dood paard. Het moet dus gelegen hebben aan het derde principe: voelen. Dit is de connectie met de mensen. Voelde iedereen zich serieus genomen? Was er sprake van betrokkenheid bij het probleem? Bij de oplossing? Een gebrek aan verbinding tussen denken, doen en voelen laat uw plannen mislukken. Natuurlijk is dat “zachte” onderdeel van het traject niet uw favoriete onderdeel van leiderschap en management. Maar toch, het zijn wel de dingen die er toe doen. Die het flinterdunne verschil uit kunnen maken tussen succes en mislukking. Geef u zelf dus de kans om aandacht te schenken aan het “gedoe” van een verandering. Gedoe, zoals Jacqueline Jansen en Joop Swieringa dat omschrijven, komt er toch. Dus kunt u het maar beter toelaten en onder ogen zien. Veranderen begint dan bij jezelf.

Creëer randvoorwaarden.

Nu u alles nog eens op een rij hebt gezet en met de nodige zelfreflectie de acht stappen van Kotter nog eens langsloopt, ziet u waar de schoen mogelijk wrong. Bij stap 1 schrijft Kotter immers dat er een dringende noodzaak gecreëerd moet worden. Dit onderdeel van het proces was dus wel goed in uw eigen bewustwording binnen gekomen maar niet bij uw medewerkers. Ze waren te snel met de probleemanalyse geconfronteerd en direct door u meegenomen in de oplossingen. Ze waren overrompeld. Er was te weinig “voelen” (inleven) en acceptatie. Achteraf ziet u dat, als u iets meer tijd had geïnvesteerd in het “meenemen” van uw medewerkers in de sense of urgency, zij een meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hadden gevoeld voor het creëren van de oplossingen van het probleem. Dus eerst wat vuur onder de voeten van uw medewerkers, zodat er een brandend platform ontstaat voor een dringende noodzaak tot veranderen. Medewerkers vallen snel en graag terug in oude patronen en gewoontes. Na uw uitleg over de nieuwe visie en strategie zitten uw medewerkers nog in de fase van ontkenning. Rouwverwerking en boosheid. Het duurt even voor ze de weg naar nieuwe oplossingen hebben ingeslagen. U moet ze daarbij helpen en serieus nemen. Pas dan gaan de zaken beklijven en boekt u succes met de veranderingen.

Wanneer ben je een goede verandermanager?

Gepubliceerd op 06-03-2010 door admin

In de literatuur en in veel publicaties wordt gesproken over managementkwaliteiten en leiderschapstijlen. Maar wanneer ben je nu een goede of geslaagde manager? En wie beoordeelt dat? Wat moet je gedaan hebben om je als manager succesvol te kunnen noemen? Kortom, een interessant thema die vanuit diverse invalshoeken kan worden belicht.

Manager of leider?

Veel bedrijven die in de jaren voor de kredietcrisis een stabiele ontwikkeling hebben gekend zijn gemanaged door directies die goed waren in plannen, organiseren, controleren, aantrekken van capabele medewerkers etc. Zij waren bezig met typische managementvraagstukken als; efficiency, effectiviteit, functie-eisen, kwaliteitseisen, leveringsvoorwaarden etc. De bedrijfssfeer hielden ze goed en er was sprake van een positieve groei en ontwikkeling.
Maar in tijden van crisis en chaos is er behoefte aan leiderschap. Leiders hebben een agenda voor de toekomst. Leiders leggen een fundament dat visie heet. Ze hebben een visie op de toekomst en creatieve inzichten. Ook wat opportunisme. Ze hebben de vaardigheid om verschillende informaties samen te brengen tot een helder beeld dat ze omzetten in actie. Maar wanneer ben je dan geslaagd?

Applaus van binnenuit?

Als het succes van de manager/leider gemeten wordt aan de mate waarin medewerkers trots zijn op hun baas en hem loyaal steunen in het bereiken van de doelstellingen, dan zou dat een graadmeter voor het succes van de leider kunnen zijn. De leider van dit formaat beschikt dan over voldoende persoonlijke kracht en empathisch vermogen. Hij werkt interactief is overtuigend en gericht op samenwerking. Hij is goed als teammanager, weet zijn mensen op te stuwen naar een sterke klantfocus. Hij brengt mensen in beweging. Hij enthousiasmeert. Hij maakt mensen trotst op hun bedrijf. Maar ook afhankelijk. Onwillekeurig doemt dan het beeld bij mij op van Dirk Scheringa die onder luidt applaus van zijn bijna huilende medewerkers het einde van zijn bedrijf communiceert. De media schetste een beeld van de leider die op handen gedragen werd. Zo gewoon was gebleven. Zo volks en aards. Goed voor zijn medewerkers. Maar toch die ene vraag, heeft hij nu zijn bedrijf met het juiste leiderschap geleid? Is hij geslaagd?

Applaus van de stakeholders en de shareholders?

Laten we dan aannemen dat het succes zijn afspiegeling vindt in de koers van het aandeel of de mate waarin stakeholders vinden dat de leider geschikt is de bedrijfsbelangen, hun belangen, te dienen. Vanuit deze zakelijke benadering kijkt de leider naar het bestaansrecht van de onderneming en laat het bewijs voortvloeien uit de mate waarin aandeelhouders het bedrijf aantrekkelijk vinden. Een stijgende koers betekent dan succes, een dalende betekent teleurstelling. Maar met de huidige kredietcrisis en de voorzichtige analyses over de oorzaken weten we nu ook hoe gevaarlijk deze rendementsjacht kan zijn. Bedrijven en hun medewerkers worden premiejagers. En de beste premiejagers krijgen de hoogste bonussen. Het najagen van het korte termijn succes brengt de bestaansgrond op lange termijn in gevaar. Als het waar is dat stakeholders vinden dat ze de beste man het hoogste salaris en de beste bonussen moeten bieden, dan komt ook nu het beeld van Rijkman Groenink op mijn netvlies en weet ik dat ook dat niet helemaal waar kan zijn.

Leiderschap met nestgeur.

Volgens de burgemeester van Dordrecht konden nieuwe leiders voor de politie de praktijkervaring toch niet missen. Hij had niet veel op met de zij-instromers die niet het zweet van de arrestant hadden geroken en die de straatstenen niet hadden gevoeld en de scheldkanonnades van de straatschoffies niet hadden ervaren. Een bijzondere invalshoek over leiderschapskwaliteiten. Natuurlijk is het van belang dat je affiniteit hebt met de taken en rollen die nodig zijn om goede teams te vormen. Ook in het politieapparaat. Zeker. Maar om nou te beweren dat alleen de beste timmerlieden geschikt zijn voor het leiderschap van de timmerfabriek? Of alleen de beste medicus de capaciteiten heeft om de directie van het ziekenhuis te voeren? In deze nestgeur filosofie wordt het wel heel erg karig in het kandidatenbestand van managers en geschikte leiders. In de stelling managers die van buiten komen ook geschikte managers kunnen zijn kan ik mij dus vinden. Het kan zelfs wenselijk zijn.

Managen is net seks.

In een recente publicatie van Henry Mintzberg werd de vraag opgeworpen wat managen nu precies inhoudt. En Mintzberg reageerde met de stelling dat het, net als seks, kennelijk zelf moet zien uit te zoeken. Het bestaan van businessopleidingen en managementgoeroes ten spijt. Het is namelijk niet in een formule te vangen. Verandermanagers hebben een baan van paradoxen, dilemma’s en mysteries. Managers moeten leren omgaan met hun onwetendheid. Volgens Mintzberg zijn de beste managers wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn. Een boeiende invalshoek.

Managen kan toch iedereen !?

Gepubliceerd op 27-02-2010 door admin

Er ontstond onlangs nog al wat ophef over de uitspraak van de burgemeester van Dordrecht over het gemis aan praktijkervaring van de nieuwe leidinggevenden bij het politiekorps. U dacht wellicht, samen met mij, “kan een goede manager ook van buiten de bedrijftak komen?” Is dat een ongewenste of gewenste ontwikkeling? Welk dilemma speelt hier?

Wat is nu eigenlijk een manager?

Bij elk ontstaan van een organisatie of onderneming zie je een onderscheid tussen de oprichter, de bedenker van het concept en de doeners, de uitvoerders van het concept. In een dergelijke opbouwfase van de (meestal) kleinschalige organisatie zie je het “Ome Jan” principe. Ome Jan heeft het idee, de visie op de markt, de ondernemersgeest en het elan om de ideeën ten uitvoer te brengen. Ome Jan is de baas. Ome Jan is de denker, de beslisser en de autoriteit binnen zijn bedrijf. Ome Jan omringt zich met loyale hardwerkende medewerkers. Zij zijn de doeners. Zij worden goed beloond en hebben respect voor Ome Jan die hen werkgelegenheid en dus middelen van bestaan biedt. Naarmate de onderneming groeit en complexer wordt vermengen de rollen van denker, doeners en beslissers. Ome Jan wordt manager. En dan komt het aan op de vraag of die stijl, die competentie en die bedrijfsstructuur wel bij Ome Jan past.

De bedrijfscycli.

Bij de verschillende levensfases van een bedrijf passen verschillende stijlen van leiderschap. Ome Jan is een typisch voorbeeld van de pioniersfase. Dat vraagt een zekere autoriteit, eigenwijsheid en doortastendheid. In de consolidatiefase van een bedrijf is behoefte aan een manager die bindt, die de netwerk contacten onderhoudt, die luistert en stuurt op de gezamenlijke aanpak en ontwikkeling van het bedrijf. Hij bouwt uit en stuurt aan op een zo groot mogelijke consensus over de wijze waarop de bedrijfsdoelen kunnen worden gerealiseerd. Een manager van het harmoniemodel. Maar als de onderneming in zwaar weer komt dan is er behoefte aan een type manager die knopen doorhakt, die het bedrijf een nieuwe koers geeft en daar met straffe hand ook leiding aan geeft. Soms onpopulaire beslissingen neemt. Die in de belangenafwegingen het zwaarste belang moet laten prevaleren. Niet altijd sympathieke maatregelen neemt. Hij zal stevig koers zetten op de visie die leidt tot overleving en continuïteitshandhaving. Hij heeft een zakelijke benadering.

Kwaliteiten van een manager.

Een leidinggevende is dus een denker, een maker, een beslisser die een breed scala bedrijfsfacetten in balans probeert te brengen. De manager is als het ware de jongleur die alle ballen van de bedrijfsproblematiek in de lucht probeert te houden. Een manager zal dus van buiten naar binnen denken. Dat wil zeggen hij oriënteert zich op wat er in de markt gaande is. Wat de markt vraagt en hoe hij dat vertaalt naar de mogelijkheden en kansen die dat voor zijn bedrijf heeft. Hij maakt keuzes met betrekking tot het HR beleid. Welke mensen zijn er nodig en met welke competenties? Heeft hij die mensen of hoe ontwikkelt hij ze? Hoe richt hij de organisatie in? Hoe zet hij ICT in? Maakt hij gebruik van productieruimtes, verkoop- en vestigingspunten? Hij creëert a.h.w. een intelligente organisatie. Hij toont leiderschap. Zijn visie wordt gevormd uit de match tussen strategische keuzes en organisatiekeuzes. Vanuit de strategische keuzes maakt hij beslissingen omtrent producten, afnemers, marktsegmenten, concurrentiestrategie etc. In de organisatiekeuzes beslist hij over administratieve systemen, inzet van medewerkers etc. Al deze keuzes worden genomen in een min of meer politiek en cultureel bepaalde omgeving. Ook daarin is de manager een jongleur.

Balans als sleutelwoord.

Een organisatie of bedrijf is dus een complex geheel van keuzes. Met een gemeenschappelijk doel. Met de typering van de manager als jongleur is de manager dus belast met leidinggevende taken waarmee hij balans moet zoeken in een breed scala van beslissingen.
Beslissingen over;
• strategie (doel onderneming en inzet van technologie) en
• organisatie (administratieve en HR keuzes).
Het sleutel woord daarbij is dus balans.

Kan een manager van buiten komen?

En terug naar de uitgangsvraag of een leidinggevende politieman een zij-instromer kan zijn laat zich dus alleen beantwoorden met de vraag of hij alle facetten van het jongleurschap verstaat. Heeft hij de skills om het bedrijf naar het doel te leiden. Heeft hij de visie en de
overtuigingskracht ( zo u wilt het charisma) om het bedrijf daarheen te leiden. Dus op strategisch niveau moet hij visie hebben en de competentie om de doelstellingen scherp te blijven zien en in te vullen. Op organisatieniveau moet hij feeling hebben met het bedrijf dat hij geacht wordt te inspireren en te leiden. Met feeling bedoel ik dan niet in de betekenis dat de baas van de timmerwerkplaats een soort supertimmerman moet zijn, of de specialist van het ziekenhuis een supermedicus, maar dat hij aanvoelt en begrijpt wat zijn organisatorische keuzes voor invloed en effect hebben op het functioneren van de specialisten (doeners) en het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of hij dan van buiten komt doet weinig ter zake. Bepalend voor de juistheid van keuzes is de vraag of hij de managementvaardigheden en competenties heeft om alle ballen in de lucht te houden.

Verandermanager met de kaasschaaf of rigoureuzer?

Gepubliceerd op 19-12-2009 door admin

In contacten met veel van mijn collega’s is op dit moment de economische recessie een onvermijdelijk thema. Wat betekent de dip voor het bedrijf waaraan we leiding geven? Hoe lang duurt die dip? Wat is de vorm van de recessie? Een “W” vorm waarin we nu weer omhoog krabbelen. Een “L” vorm? Het wordt nooit meer beter dan het was? Of een nog onbekend model? Hoe en wat pakken we aan?

Pragmatisme.

Een lange theoretische beschouwing brengt ons niet verder. Het bedrijf moet nu geleid en bestuurd worden. Hoe doen we dat?
Veel bedrijven hebben last van de slechte economische omstandigheden. Soms in geringe mate, maar helaas kom ik ook bij veel bedrijven waar het gewoon matig tot slecht gaat en er sprake is van forse omzetdalingen. Vaak is dan de winst al verdwenen en hebben de eerste gesprekken met de bank over de uitstaande kredieten al plaatsgevonden.

Veel bedrijven reageren met de kaasschaaf methode. De omzetterugval proberen ze in eerste instantie op te vangen met bezuinigingen. Veelal vanuit de optiek dat de terugval tijdelijk is en we even de broekriem moeten aanhalen. Het rode potlood gaat dan door de direct te beïnvloeden kosten als promotie en reclame, representatiekosten, sponsoring, reis- en verblijfkosten en zo meer.

Een parallelle reactie op de kostensaneringen wordt dikwijls gevonden door verkoopprijzen te laten zakken om zodoende aantrekkelijk te blijven in de markt. Men wil nu even geen klanten verliezen. Als de economie weer aantrekt dan……?? En mocht deze pragmatische aanpak onvoldoende soulaas bieden dan wordt er gesneden in de personeelskosten. Tijdelijke contracten worden niet verlengd. Het vaste personeel wordt gevraagd nog even de schouders er onder te zetten. In de bedrijven wordt gecommuniceerd dat de recessie offers vraagt. “Het overkomt ons allemaal”. “Wat kunnen we anders doen?” We vragen begrip. We schieten in het defensief.

Resultaat?

Dikwijls zien we dat deze kaasschaaf methode het werkelijke probleem van de onderneming verhult. Met de pragmatische maatregelen op de stroom van de recessieargumentatie nemen we niet die maatregelen die echt nodig zijn? Wat heeft het bedrijf werkelijk nodig? Zitten we door de recessie niet meer op koers of zijn er andere oorzaken? Op de korte termijn zingen we het nog wel een tijdje uit maar op de lange termijn blijken de maatregelen weinig effectief?
En als de druk toeneemt staat die vervelende huisbankier ook weer op de stoep. De reactie daarop is dikwijls nog een rondje maatregelen van “hetzelfde” En we blijven speculeren op een economisch herstel. We plukken de lichtpuntjes van het herstel als oasen in de woestijn. We praten onszelf moed in en putten energie uit soms vage indicatoren van verbeteringen.

Fundamenteel kijken.

Op een, dikwijls te laat, moment realiseren we ons dat de kaasschaaf maatregelen onvoldoende waren. We verzuimden om meer fundamenteel naar ons bedrijf te kijken. We verkrampten in het besturen van onze onderneming en communiceerden een zekere gelatenheid over en afhankelijkheid van economische conjunctuur.
Bij al deze verhalen moet ik dan sterk denken aan een opdracht die ik ooit kreeg in een ‘Out of the box’ programma. De opdracht luidde:

Bij het vinden van de oplossing realiseer je je dat je jezelf soms beperkingen oplegt die niet gevraagd of gegeven zijn. Je leert verder te denken dan de kaders die je als vanzelfsprekend en noodzakelijk beschouwt.

Durven

Denk eens aan innovatie van je product, markten die je nog niet eerder hebt betreden, technologieën die je nog niet eerder hebt toegepast, stijlen die je je nog niet had eigen gemaakt. Kijk eens echt naar je klant en wat deze van je vraagt. Ik bedoel dus echt luisteren en doorvragen op klantbehoeftes. Niet direct ter bevestiging van wat je wilt horen maar naar wat je echt moet weten om te vernieuwen en de continuïteit van je ondernemen te waarborgen.

Als je daartoe instaat bent, dan ben je dus weer aan het ondernemen. En komt zelfs dat overwinnaargevoel weer terug waar je als ondernemer zo trots op was en wat je in het verleden ook vleugels gaf. Probeer het eens. Ontdek die nieuwe energie. Durf ook je medewerkers daarin te betrekken. Stel je kwetsbaar op en luister vooral. Succes.

DE OPLOSSING

Verandertrajecten beginnen met aandacht voor medewerkers

Gepubliceerd op 28-11-2009 door admin

Hoe gaat een interim-manager te werk bij een opdracht om de organisatie te veranderen. Medewerkers zien de komst van de IM’er vaak met argusogen. Wat komt hij doen? Wat is zijn (verborgen) agenda? Zitten we op hem te wachten? Ben ik nog wel zeker van mijn baan? Mijn toekomst? Kortom, alle reden om daar zorgvuldig en aandachtig mee aan het werk te gaan.

Het kennismakingsgesprek

Het is mijn vaste gewoonte. Bij elke interim-managementopdracht (fusies, verandertrajecten, overnemen directietaken) voer ik één op één gesprekken met de medewerkers. Als het kan met alle medewerkers en als de aantallen dat niet toelaten, dan in ieder geval met zoveel mogelijk. Bij voorkeur met een zo breed mogelijke selectie binnen het bedrijf. Alle geledingen, hoog, laag, jong, oud, man, vrouw, lang of kort in dienst. Het investeren in deze gesprekken levert mij veel informatie over het bedrijf. Medewerkers zijn vaak de spiegel van het bedrijf. Je ziet via hun informatie en perceptie de mentaliteit, de bedrijfsethiek, de formele en de informele cultuur. En met die kennis van het bedrijfs-DNA is elk noodzakelijke verandertraject makkelijker door te voeren dan zonder die kennis. Je voelt het bedrijf beter aan en je laat dat merken in je communicatie. Je de medewerkers serieus neemt met hun vragen, angsten, verwachtingen en dilemma’s.

Hoe verlopen nu die één op één gesprekken? Ik kondig ze aan als kennismakingsgesprekken. Geen bijzondere agenda. Geen notulen etc. Een open gesprek. Maar toch… Voor sommige medewerkers blijft het lastig. Ze vermoeden een dubbele agenda. “Wat moet hij van me?” Is het toch niet een soort beoordelingsgesprek? Anderen zien het gesprek als hernieuwde mogelijkheid hun stokpaardjes (ideeën over hun takenpakket of visie op het bedrijf) nog eens te etaleren. Prima, wat mij betreft. Alhoewel, ik moet aangeven dat niet alle wensen en ideeën terstond invulbaar of haalbaar zijn. Dat communiceer ik ook. Dat wordt begrepen. Belangrijk is dat ze hun ei kunnen leggen en daar gaat het vaak om. De kunst van het gesprek is om de medewerker op het gemak te stellen en aan de praat te krijgen. Ik vertel wat over mijzelf, het doel van mijn opdracht in het bedrijf (dit is meestal ook vooraf en schriftelijk via bulletins gecommuniceerd). Ik geef ze tijdens het kennismakingsgesprek in ieder geval gelegenheid te reageren en vragen te stellen. Het ijs is meestal snel gebroken en op mijn uitnodiging iets over zichzelf of over het bedrijf te vertellen, rollen de verhalen er vaak als vanzelf uit.

Bedrijf in kaart

Na alle gesprekken beschik ik over een rijk tableau van inzichten. Het bedrijf krijgt voor mij een profiel. Ik weet nu, meer dan vanuit de cijfes en de officiële stukken, hoe de DNA van het bedrijf er uit ziet. Wie zijn de cultuur-bepalers. Ik kan een inschatting maken hoe verandertrajecten in het bedrijf indalen. Welke weerstanden er te verwachten zijn. Welke successen te voorzien zijn. Hoeveel draagvlak er bestaat als (nieuwe) ideeën ten uitvoer komen. Maar bovenal en niet onbelangrijk ga ik na al die gesprekken mij ook thuis voelen bij het bedrijf. En dat is, niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor een interim-manager best waardevol.

Veranderingstraject

En dan volgt het verandertraject. Het opstellen van een businessplan.
(Over nut en noodzaak daarvan schreef ik in eerdere artikelen).
En ook hierin probeer ik medewerkers te betrekken. Met name door hierover te communiceren, regelmatige informatie bijeenkomsten te houden en ze vragen te laten stellen. Het gevoel moet ontstaan dat de interim-manager integer, maar ook doortastend, met zijn opdracht aan het werk is. Met deze aanpak heb ik ervaren dat verandertrajecten, hoe vervelend en lastig ze soms ook zijn, uiteindelijk draagvlak krijgen binnen het bedrijf.

Bezemer Advies

Bedrijfsadvies, Financieel en Managementadvies

Category Archives: Verandermanagement