Category Archives: Organisatieadvies

Organisatieadvies, Organisatie advies

Diploma devaluatie en andere spookbeelden.

Gepubliceerd op door

beoordelenAls werkgever ben je niet te benijden wanneer je na het beoordelen van de CV een sollicitant hebt uitgenodigd. Maar ook als sollicitant ben je in een vervelende positie. Hoe moet je uitleggen dat jouw studie-inspanningen wel degelijk hebben geleid tot het begeerde kwaliteitsdiploma. Hoe is de waarde van het diploma in te schatten na alle publicaties over gerommel met studieresultaten van InHolland en nu de recente aandacht voor de kwaliteiteisen die aan Hoge School van Amsterdam en Windesheim in Zwolle ter discussie gesteld worden. Hoe zie je door de bomen van de diploma devaluatie het bos nog?

Oordeel beïnvloeding.

De vraag is of je als ondernemer die op zoek is naar nieuwe medewerkers nu wel of niet beïnvloed bent met deze golf van media aandacht op het falende en rommelende onderwijssysteem? Sta je als werkgever en HR manager sterk genoeg in je schoenen om een eigen zelfstandig oordeel te vellen over de kwaliteiten van je nieuwe medewerker? Hoe ga je een kennismakingsgesprek in? Door welke beelden en feiten laat je je oordeel beïnvloeden? Welke criteria en welke toetsing van competenties zijn uiteindelijk doorslaggevend in de keuze van benoeming?

Uitleggen of ontwijken?

Als kandidaat medewerker en sollicitant heb je een moeilijke, zo niet onmogelijke, keuze. Ga je de kracht en validiteit van je diploma uitleggen? Of, ontwijk je het onderwerp zolang er geen aandacht voor gevraagd wordt? Is aanval (uitleg) de beste verdediging of kies je voor de kracht van je persoonlijkheid en kwaliteit om deze functie volgens de verwachtingen en functie-eisen te vervullen? Wacht je af tot er vragen over gesteld worden? Hoe prepareer je je op een sterk verweer? Wat is hier de meest geëigende en effectieve strategie?

Competentie en leiderschap. Circel van invloed

Na het lezen van al het gedoe over de kwaliteit van het hoger onderwijs, de diploma’s en het overdenken van de daaruit volgende dilemma’s bij een sollicitatieprocedure moest ik denken aan Stephen Covey en zijn visie op effectief leiderschap. Wat is hier aan de hand in de cirkel van invloed? Invloed op omgevingssignalen?  Immers, voor beide partijen aan de tafel (werkgever en werkzoekende) gelden dezelfde principes.

Hoe krijgen we een voldoende zicht op elkaars mogelijkheden? Welke factoren spelen een belangrijke rol in een toekomstige arbeidsrelatie?

mens en werk

De effectieve eigenschappen worden niet alleen beïnvloed en bepaald door de kennis (bewijsbaar gemaakt met een diploma) maar ook door vaardigheden en motivatie. De vraag in dit proces is dus hoe de persoonlijke eigenschappen het beste geëtaleerd kunnen worden en optimaal in de verkennende fase van een sollicitatieproces belicht worden. Ga hier uit van het onafhankelijke denken.

Leren (als product van onderwijs) heeft alleen maar zin als het omgezet wordt in effectief handelen. Pas dan blijkt of de kandidaat beschikt over de competenties die nodig zijn om de functie te vervullen. De gesprekken en onderzoeken zullen zich dus gaan richten op vragen als, groeicapaciteit, ontwikkelbaarheid, in- en aanpassingvermogen aan de organisatiedoelen. Uiteindelijk zal de “click” gemaakt moeten worden en partijen een start maken elkaar te vinden in het bedrijfsproces. Past deze kandidaat in deze organisatie? Zijn partijen zich voldoende bewust dat er nog veel in elkaar geïnvesteerd moet worden? Maar zich ook bewust dat het geloof in elkaars mogelijkheden en competenties een goede basis heeft gevonden. Het benoemingsproces is geen wiskunde. In de menselijke waarneming wordt het verschil gemaakt of de match wel of niet gemaakt gaat worden.

 

 

Het natuurlijk leiderschap van Sinterklaas

Gepubliceerd op door

LeiderschapDe leiders Papadreaou in Griekenland en Berlusconi in Italië ruimden het veld omdat oude oplossingen niet meer geloofwaardig waren en nieuwe oplossingen gevonden moeten worden. De adjunct directeur in Nieuwegein die een leerling uit de klas verwijderde werd door de politie opgepakt. (foutje bedankt). De Ajax notabelen frustreren commissaris Cruijff met een onverhoedse benoeming van van Gaal. De occupied beweging organiseert een langdurig protest tegen de hedendaagse banken moraliteit en gezagscultuur. Wat is er aan de hand met ons leiderschap? Wat voor autoriteit of anti autoriteitsgolf maken we mee? En, hoe komt het dat de autoriteit en het leiderschap van Sinterklaas als CEO van een immens grote organisatie nimmer ter discussie staat?

Noodzakelijk of gewenst leiderschap.

Met de laatste kwinkslag moet ik onbedoeld denken aan de vele artikelen die recent zijn verschenen over de vernieuwende organisatievorm zonder hiërarchie en management. Organisaties waarin de functie van het leiderschap wordt uitgeoefend door het collectief. Een organisatie waarin sturing op inhoud plaatsvindt. Waarin alle werkzaamheden in projecten zijn gestopt en initiatiefrijke mensen deze projecten succesvol maken. De charme ligt dan in het feit dat leiders (begeleiders) hun energie richten op presterende medewerkers in plaats van de niet presterende.

RichtingIn deze nieuwe organisatievorm is er dus geen sprake van een integrale manager die verantwoordelijkheid draagt voor alles (en waar iedereen vervolgens tegenaan mag mopperen) maar van een collectief dat zoekt naar oplossingen voor de problemen binnen hun project en taak. Een besluit is dan het product van een gezamenlijk gevoerde dialoog. Maar, zo vraag ik, is er dan geen structuur, zijn er geen regels en volgen er geen sanctie op niet nakomen van afspraken? Is zo’n model ook geschikt in tijden van crisis en noodzakelijk verandermanagement?

Het model.

De voorstanders van dit nieuwe model zonder leidinggevenden wijzen daarbij op vier belangrijke voorwaarden. Zelf kon ik niet nalaten een parallel te trekken met de organisatievorm waarin Sinterklaas opereert. Ik zal deze parallen trekken, niet om het model ridicuul te maken maar wel om het toegankelijk en inzicht te geven in zijn mogelijke werking. Een genuanceerd beeld met een kritische blik van uit de metafoor van de Sint organisatie. Maar goed, laten we de vier voorwaarden eens doorlopen. Trek daarna zelf uw conclusies op haalbaarheid, wenselijkheid en houdbaarheid voor uw eigen organisatieonderneming.

Voorwaarden.

De eerste voorwaarde ligt in het collectieve vertrouwen. De Sint in mijn optiek, heeft het vertrouwen dat hij het goede voorheeft met onze kinderen. Hij is begripvol, geeft kado’s voor goede prestaties en is billijk met straf. Er is niemand die twijfelt aan zijn integriteit en oprechtheid. Alle medewerkers (Pieten genaamd) kiezen dan ook voor het collectief van de organisatie en niet primair voor hun ego.

Een tweede belangrijke voorwaarde is dat er richting gegeven wordt. Duidelijk is hier dat de Sint met vaste rituelen en met duidelijke verwachtingen betreffende zijn verjaardagsviering aan heeft gegeven wat de bedoeling van de organisatie is. Het plezier schenken dat onze kinderen een periode van aandacht en belangstelling doormaken en een beloning verkrijgen in de vorm van een stoffelijke waardering. Visie en strategie zijn intrinsiek verankerd in het leiderschap.

Een derde voorwaarde is dat er voldoende structuur moet zijn. Mij dunkt dat de Sint dit goed voor elkaar heeft. Veel coöperatief meewerkende toeleveranciers, zoals de participerende detaillisten hebben hun voorraden op peil gebracht. De afspraken en gezagsverhoudingen zijn duidelijk. De koop en verkoopvoorwaarden evident. Er is een vrij natuurlijk proces van marketing en feestelijke aankleding. Kortom een structuur die transparant en welbegrepen is.

De vierde voorwaarde ten slotte is dat organisaties zonder leidinggevenden ervoor zorgen dat het talent van alle betrokkenen optimaal benut wordt. Medewerkers doen datgene waar ze goed in zijn. Hun passie komt duidelijk naar boven.

Het succes.Collectief

De Sint, in mijn metaforische vergelijking, heeft dus de gave om binnen het collectieve vertrouwen van alle medewerkers te kiezen voor het collectief. Hij weet waar zijn organisatie op gericht is. Hij is zich bewust dat alles verloopt binnen structuren die duidelijk zijn en niet onmiddellijk uitnodigen om een eigen richting te gaan. En ten slotte weet hij alle talenten van medewerkers en sympathisanten (stakeholders) aan zich te binden. Menig organisatie zal aan de organisatievorm van de Sint een voorbeeld nemen.

De nieuwe “ik” werknemer, even wennen

Gepubliceerd op door

Nieuwe werknemerEen nieuw type werknemer betreedt de werkvloer. Als directeur en manager krijgt u te maken met de generatie jongeren geboren na 1986 die “ikker” genoemd wordt. Ze zijn ongeduldig, eigenwijs en verwend. Hoe gaat u dat aanpakken?

Het nieuwe type.

De nieuwe generatie werknemers van 25+ zal een cultuurschok binnen uw bedrijf geven. Een generatie met minder respect voor gezag. Een werknemers die zichzelf behoorlijk goed vindt, aan een tikkeltje zelfoverschatting lijdt, ambities heeft  en werkt om te leven. En dat is even wennen voor u als leidinggevende en voor uw team waar ze komen te werken.

nieuwe werknmerOmgangsvormen.

Het is een type werknemer dat niet schroomt u van repliek te dienen. Niets mis mee overigens, mits dit past binnen de kaders en omgangsvormen die u daarvoor hebt aangegeven. En dat nu is precies waar de nieuwe generatie werknemers behoefte aan heeft; structuur en gezag. U kunt er veel aan hebben aan die nieuwe werknemers omdat ze open staan voor vernieuwingen en ambitieus zijn. Het wennen ligt dan in de stijl van leiderschap en hen op gepaste wijze aansturen. Als u opgewassen bent tegen een type dat vindt dat u niet moeilijk moet doen als hij of zij er een paar uurtjes meer tijd voor nodig heeft om de klus te klaren, of wat flexibiliteit vraagt wanneer hij of zij er even niet is om privé redenen, dan bent u de baas die duidelijke targets stelt en het resultaat belangrijker vindt dan de weg er naar toe. Privéleven en werk moeten bij de nieuwe werknemer in balans zijn. Het is dus wennen aan het nieuwe arbeidsethos. Zo deed Motivaction veel onderzoek naar deze nieuwe grenzeloze generatie. Zij concludeerden dat u er als werkgever verstandig aan doet deze werknemer goed aan het werk te zetten en ze veel verantwoordelijkheid te geven. En u vertelt dan duidelijk dat ze op die resultaten worden afgerekend. Daarna leren ze, met vallen en opstaan, met collega’s samen te werken.

Eigen identiteit.identiteit

Als manager uit een eerdere generatie de protestgeneratie van 55+, of de verloren generatie van 40+, of de pragmatische generatie van 30+ bent u al het nodige gewend als het om veranderingen gaat. U hebt de zoektocht naar de eigen identiteit en die van de ander al veelvuldig doorlopen. Zo beschreven Stine Jensen en Rob Wijnberg in hun boekje, “Dus ik ben” de zoektocht naar welke factoren die eigen identiteit bepalen. Het zijn er velen. Het jezelf zijn wordt door vele factoren bepaald. Je denken, je voelen, je werk, je drang om er bij te horen, je verleden, je afkomst,  je pijn, je verdriet, je liefhebben, zijn allen van invloed op de zucht naar authenticiteit. Het is een kenmerk van de hedendaagse samenleving dat we op zoek zijn naar mensen met een authentieke persoonlijkheid. We leven nu eenmaal in een door beeldvorming gedomineerde maatschappij. Niet de werkelijkheid, maar het plaatje van de werkelijkheid telt.  Authenticiteit en uniciteit zijn dus een kwestie van oprechtheid. Is iemand echt zoals hij zich voordoet? Authenticiteit ofwel jezelf zijn houdt tegenwoordig sterk verband met onmiddellijke behoeftebevrediging. Het naar de zin hebben, tevreden zijn en genieten van het leven. Werk moet, in deze context vooral “leuk” zijn. Maatschappelijke problemen (zo analyseerde Paul Schnabel van het SCPB) worden vooral veroorzaakt door anderen. We zien ons zelf dan niet meer als onderdeel van diezelfde maatschappij. Schnabel duidt het als de zondeboktheorie. Het zijn de anderen die moeten veranderen. We zijn gelukkig met ons eigen leven en bezorgd over de samenleving als geheel. De oplossing ligt, volgens Jensen en Wijnberg, in de moed om te kiezen. Te kiezen ondanks alle onzekerheden. De tijd zal leren waar het ons brengt.

Zo vindt u een goede mentor

Gepubliceerd op door

Succes and failureEen mentor is iemand die het beste in u naar boven haalt. Iemand die uw carrière net dat ene beslissende zetje geeft.

Hoe vind je zo iemand?

Voor grote ondernemers en managers is, terugkijkend op hun carrière, een mentor iemand die ze met raad en daad verder hielp en die ze konden vertrouwen. Op de website van Manament Team las ik hierover een interessant artikel. Het past uitstekend bij de ervaring van raadgevers en weerspiegelt de behoefte van ondernemers in de praktijk. Een goede mentor beschikt over (levens)ervaring en (vak)kennis. Hij of zij is daardoor meestal ouder dan de pupil of – zoals de Engelsen zeggen – de mentee.

Kenmerken van een mentor

Voor iemand met ervaring is het vaak leuk om jongeren, met wie ze meestal wel een passie delen, te ontmoeten en te coachen. Er zijn veel onuitgesproken mentorschappen: er wordt raad gevraagd en gegeven zonder dat ooit is vastgelegd of uitgesproken dat er sprake van mentorschap. Wie zelf actief een mentor zoekt, moet vooral voor zichzelf goed op een rij te zetten wat van de relatie met de mentor wordt verwacht. Altijd belangrijk is dat een mentor:

  • als wijze raadgever naast u staat
  • discreet is en volkomen vertrouwd kan worden
  • z’n sporen verdiend heeft en weet waar hij of zij over praat
  • kan sparren, daagt uitdaagt zelf nadenken en doen
  • ondersteunt en niet controleert
  • inzicht biedt, geen toezicht
  • professioneel gedrag en handelen aanmoedigt en constructief kritiek kan geven op minder gewenste zaken
  • iemand in zijn waarde laat
  • antwoorden laat vinden, in plaats van ze aan te reiken

Innovatiever en winstgevender

U kunt zelf geen mentor vinden? Oud-ondernemers die zich hebben verenigd in de Stichting Consularis zijn beschikbaar als raadgever. Overigens niet alleen voor startende ondernemers. Ook professionele mentoren moeten betrokken zijn bij het vak of de onderneming van de cliënt, stelt Gerard Fit van Consularis: “Wij kunnen ons permitteren dat we alleen ondernemers helpen die geholpen willen worden. Er moet altijd sprake van een klik anders levert zo’n relatie niks op. Uit onderzoek van de Vrije Universiteit is gebleken dat ondernemers die gebruik maken van een mentor meer zelfvertrouwen hebben. Bovendien zijn hun ondernemingen innovatiever, winstgevender en kennen ze een beter toekomstperspectief.”

 Hersenen

Zo vindt u een goede mentor

  1. Kijk eerst vooral in de werkomgeving of binnen het geambieerde vakgebied.
  2. Het moet iemand zijn die u inspireert.
  3. Zorg ervoor dat het iemand is die u vertrouwt of waarvan u verwacht dat u die kan vertrouwen.
  4. Zoek iemand die een kei in zijn of haar vak is, dat zijn vaak ervaren dus wat oudere mensen.
  5. Een goede mentor doet het niet voor een (materieel) belang en vraagt geen (ongepaste) tegenprestaties.
  6. Iemand die luistert, is verre aan te bevelen boven iemand die altijd aan het woord is.
  7. Een goede mentor is betrokken, in het begin meer bij wat u doet dan in wie u bent. Hij of zij wordt enthousiast van uw talent.
  8. Mijdt cynische mensen die een houding aannemen dat ze het allemaal al een keertje hebben meegemaakt.
  9. Goede mentoren kunnen zich goed inleven en afdalen tot het niveau van hun pupil, zij accepteren dat iemand veel te leren heeft en stimuleren dat.
  10. Een echte mentor laat u nadenken en denkt niet voor u na.

Lees ook:

Herrie binnen de directie

Gepubliceerd op door

HerrieHet ondernemerschap verloopt niet altijd binnen het harmoniemodel. Karakters kunnen botsen. Inzichten conflicteren. Intenties uiteenlopen. “Waar is je passie en betrokkenheid?” roept de één. “Jij zou eens wat vrolijker en sympathieker binnen het bedrijf kunnen zijn?”. Maar waar gaat het dan over? Is dit een begin van een conflict? Is dat de ondergang van het bedrijf waaraan leiding wordt gegeven? Is hier conflictmanagement nodig? Kortom: gedoe.

Escaleren of leren?

OrganiserenConflicten zijn van alle tijden. Je komt het in elke organisatie tegen. Ze spelen zich af tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen collega’s en dus ook tussen directieleden. De meeste conflicten worden snel en soepel opgelost. Een korte eruptie en daarna is het over. Maar soms loopt het putje over. Vaak zonder dat de betrokkenen weten waardoor. Het is dus de kunst een conflict vroegtijdig te herkennen. Recent zag ik dat in de praktijk. Het begon als een verschil van inzicht over de aanpak van leiderschap en ondernemerschap binnen het bedrijf. Een verschil van mening over de eigen inbreng en de wijze waarop het bedrijf aangestuurd diende te worden. Signalen  over een beginnend conflict moet je dan niet wegpoetsen. Gedoe komt er toch zou Joop Swieringa zeggen. Neen, het conflict moet op tafel. Onder het vloerkleed vandaan. Pas dan kan het leiden tot creatieve resultaten. Verschillen kunnen onderzocht worden, zodat je de meerwaarde kunt ontdekken. De kunst is om de discussie inhoudelijk te houden. Als het om de macht gaat, of op de persoon gespeeld wordt, dan is het lastig. Dan dreigt escalatie.Ezels

Herkennen of jennen.

Maar hoe kun je veilig conflicten aangaan en begeleiden? Vaak is er sprake van een langzaam glijdende schaal. Het begint met een onschuldig voorval. Maar als het niet wordt herkend dan zuigt het conflict er als het ware in. Men gaat een klakbord zoeken om “gelijk” te krijgen. “Kijk eens met me mee”. “Wat vind jij daar nou van”. Op deze manier worden medestanders gezocht. Partners in het eigen dramaspel. En als dat lukt dan is het “ik’ probleem plotseling een “we” probleem geworden. Dan heeft de veroorzaker medestanders en staat hij sterker in zijn subjectieve interpretatie van de werkelijkheid. Zijn werkelijkheid. Luisteren wordt dan steeds lastiger. Een dialoog wordt gemeden. Wat resteert is een betoog met dikwijls een conclusie die weinig goeds voorspelt.

OverlegEen kwestie van gevoel.

Pas dus op voor dat systeem van inzuigen. Als het mij als adviseur van de directie overkomt probeer ik de signalen van een dreigend conflict bloot te leggen. Ik maak de ander bewust van wat ik constateer. Een mogelijk conflict of dreigende escalatie. Ik probeer wat afstand te nemen. Te reflecteren op de situatie. Met de helikopter er even boven te hangen.  Daarna gaan we praten. Ik stel vragen en probeer goed in de gaten te houden of de betogen van partijen gaan over de inhoud, het proces of de menselijke relatie.  Dikwijls switchen de discussies razendsnel tussen deze drie polen. Luister dus goed of het hier een inhoudelijke kwestie betreft (“hoe sturen we het bedrijf aan? “, kan zoiets zijn), een procedurele kwestie (“maar we hebben toch afgesproken dat jij….”etc.) of een menselijke factor. (“waar is je passie en je betrokkenheid?” Als feiten, meningen en emoties zijn blootgelegd gaan we werken aan oplossingen. Conflicten zijn zeker niet slecht voor een organisatie. Integendeel zelfs. Ze horen bij het ondernemerschap. Het kan een heilzame en zelfreinigende werking hebben. Conflicten escaleren als er geen vragen meer worden gesteld. Pas op met waardeoordelen. Blijf dus nieuwsgierig naar de ander. Dat lost veel, zo niet alles, op.

Wanneer groeien met hulp? 10 Tips

Gepubliceerd op door

KlimmenEen verklaring waarom sommige bedrijven het in crisistijd goed doen en andere niet is moeilijk te geven. Het zijn wel vaak de ondernemers met visie. Ondernemers die iets verder over de schutting kijken. Een beetje lef hebben en een zeker optimisme over de toekomst en de kansen. Hoe pakken ze dat toch aan?

Eén van de verklaringen ligt mogelijk in de uitspraak: “succes is niet voor bange ondernemers”. Er zijn ondernemers die alle effecten van de huidige crisis te lijf gaan door koud en kil te saneren. Dat kan nuttig zijn, mits het niet uitsluitend gebeurt uit angst. Behoudzucht. Angst om nieuwe wegen in te slaan. Wat ze mogelijk niet calculeren is dat ze daarmee ook de kans op groei wegsaneren. Een andere verklaring ligt mogelijk in het onvermogen om de eigen onderneming eens vanuit andere perspectieven te bezien. Ga eens out of the box. Praat eens met goede vrienden, een loyale collega, een vertrouwensman of adviseurs. Mensen die u kunnen helpen bij de uitwerking van een nieuw plan, een andere aanpak of een nieuw concept. En als u de stap hebt gezet naar een nieuwe richting in uw bedrijf en u schakelt daarvoor een externe adviseur of interim manager in kom dan goed beslagen ten ijs. Een goed projectmanagement begint immers met een goed idee, dan een goed plan, dan een zorgvuldige uitvoering en bovenal een goede communicatie binnen uw bedrijf. En als u daar hulp voor inroept, bijvoorbeeld van een externe, geen probleem. Maar loopt u dan wel onderstaande stappen goed door om teleurstellingen te voorkomen.Ontwikkeling Formuleer zo exact mogelijk wat u van de adviseur verwacht.

  1. Maak bewust een keuze tussen de externe adviseur en de alternatieven uit uw netwerk.
  2. Bekijk de website van uw adviseur kritisch. Sluiten de indrukken aldaar aan bij uw verwachtingen.
  3. Spreek met uw adviseur goed af hoe hij uw probleem aanpakt (faseringen en tussentijdse evaluaties).
  4. Calculeer in dat als de adviezen een verandertraject inhouden van uw onderneming u dat ook moet managen. (of laten managen door een interim-manager).
  5. Communiceer de doelen waarvoor u de adviseur inschakelt goed met uw stakeholders (aandeelhouders/commissarissen) maar ook uw managers en medewerkers (draagvlak)
  6. Communiceer in termen van kracht en nieuwe mogelijkheden. Voorkom calimero beelden en tekenen van zwakte. Adviseurs gaan uw onderneming versterken.
  7. Communiceer wat u met de adviezen gaat doen en op welke momenten u daarover informatie verstrekt. (stakeholders en binnen uw organisatie)
  8. Bepaal vooraf welke informatie u voor de adviseur relevant vindt en wees daarin zo open mogelijk. Verborgen agenda’s zijn dodelijk voor een goed traject.
  9. Neem de tijd voor een goede intake met uw adviseur en bepaal daarna of er een goede chemie bestaat tussen u als opdrachtgever en de adviseur. Een goede samenwerking is de sleutel tot het succes van het proces. 

Horizontale relaties maken

Gepubliceerd op door

verbindingenDeze uitspraak kwam uit de mond van professor André Wierdsma tijdens een lezing waarmee hij zijn publiek voorhield dat managers horizontale verbinding moesten maken met hun medewerkers. Hetzelfde, zo vond hij, gold voor adviseurs met hun opdrachtgevende managers en ondernemers. Een zeker gegniffel kon onder het gehoor niet worden onderdrukt, maar er zaten bijzondere waarnemingen in zijn betoog.

Leerzaam moment

De jubilaris die een deel van zijn activiteiten anders ging invullen (ander woord voor met pensioen gaan) had bedongen dat tijdens zijn receptie er ook een educatief moment ingebouwd zou worden. En zodoende kwam de professor met het betoog dat van oudsher onze samenleving is opgebouwd uit samenwerkingsvormen (samenlevingsvormen) die verticaal zijn gevormd. Je had vormers en mensen die gevormd moesten worden. Deze oervorm vindt zijn oorsprong in de kerkelijke samenleving. Later, toen de mens zich steeds meer los ging maken van de dogma’s en door zelfontplooiing en kennisverrijking (Maslov) een eigen individualiteit en uniciteit ging aannemen kwam de vraag; wie vormt wie? Je zou het als een concurrentiestrijd kunnen zien. Bevrijding van de mens als zelfstandig individu. (medewerker). Maar wie beïnvloed wie?

GezichtVertikaal of horizontaal?

In het “oude” denken zie je dan dat bedrijven macht en gezag hanteren en een rangschikking brengen die verticaal is. En voor adviseurs geldt dat zij een kunstje getraind hebben voor een bepaald type van probleem. De u vraagt wij draaien formule. En daar gaat het in de post moderne tijd waarin we nu terecht zijn gekomen de schoen wringen. De hiërarchische modellen lijken nu uitgewerkt. De adviesmodellen volgens traditionele sjablonen waarbij  adviseurs een standaard remedie hebben voor een standaard probleem, werkt niet meer. Of, om het wat plastisch uit te beelden. Als een adviseur met competentie “A ” een hamer heeft om een spijker in de muur te slaan en adviseur met competentie “B” een schroevendraaier heeft om een schroef in te draaien, werkt dat zolang het probleem zich duidelijk laat definiëren tot een spijker en een schroef probleem. Maar wat nu als adviseur A plotseling probleem B tegenkomt.  Dan zal adviseur A zich niet snel laten inruilen voor adviseur B en is al snel de neiging om met de hamer de schroef er in te slaan. En dat type oplossing is zeker niet duurzaam te noemen.

To undo each other

Wat Wierdsma met zijn betoog probeerde aan te geven was de constatering dat managers met hun medewerkers en adviseurs met hun opdrachtgevers/ondernemers op gelijk niveau van probleemanalyse moeten werken. Samen zoeken zij naar de passende oplossingen.  En dat noemde hij horizontale verbinding maken. Vooraf staat de oplossing niet vast. Eerst wordt gezamenlijk gewerkt aan de probleemanalyse. Als randvoorwaarde noemde Wierdsma dat partijen kritisch tegenover elkaar moeten durven en willen staan. “To undo each other”. Dus los en onafhankelijk van elkaar. Dat vraagt een zekere veiligheid van de omgeving. Vrijheid om dat te zeggen wat je denkt en voelt. Losmaken van oude conventies en hiërarchische patronen. Want als deze in de relatie bepalend blijven dan schiet de horizontale relatie weer naar de verticale. Weg klik. Maar als de relatie “undo” is en horizontaal genoemd kan worden komen de goede verbindingen en oplossingen. Dan brengt iedere partij; medewerker, ondernemer, adviseur/manager, zijn expertise in het proces. Dan gaat het om het goed doorlopen van het proces. En dan is het vinden van de goede oplossing met een succesvol resultaat een logisch gevolg.

Help!! Ik ben een sollicitant

Gepubliceerd op door

sollicitatntHet einde van je opleiding is in zicht en je gaat solliciteren. Spannend. Je komt uit de relatieve luwte van het onderwijs in de harde wereld van carrière maken en geld verdienen. Op welke vacature ga je reageren? Hoe schrijf je een brief? Wat moet er in het CV? Word ik uitgenodigd voor een gesprek? En zo ja, hoe kom ik dan over? Allemaal vragen en onzekerheden. Kun je je daarop voorbereiden? Doet de school er wat aan?

De voorbereiding.

 

Veel leerlingen in het voortgezet onderwijs hebben in deze periode niet alleen de kriebels in hun buik over de vraag of zij met succes hun schoolopleiding gaan afronden, maar ook over de vraag of en hoe zij een baan vinden. En hoe belangrijk is die eerste stap in het bedrijfsleven? Je oriënteert je door alle vacatures in de diverse media te bekijken. En tegenwoordig vooral de digitale wervingsmethodes en vacaturesites goed door te nemen. Dan moet je een keuze maken uit de veelheid van functiebeschrijvingen, functie-eisen doornemen en bezig zijn met de vraag, past dat bij mij? Vind ik dat leuk? Sluiten mijn capaciteiten aan bij dat wat het bedrijf vraagt? Moet ik aan alle eisen voldoen of is er ook nog een mogelijkheid om in de functie te groeien? Kortom, een belangrijke keuze voor de gewenste vaste baan of, als tussenstap, de stageplaats of parttime functie die je wilt om daarnaast door te leren.

De brief of mail.

 

Als uit de enorme brei van vacatures je keuze gemaakt is volgt de eerste presentatie. Je brief, je mail en je CV. Hoe belangrijk zijn die? Wat moet er nu wel en niet in? Gelukkig zijn er scholen die daar, via speciale projecten, ook aandacht aan besteden. Zelf was ik onlangs, als gastdocent/sollicitatietrainer uitgenodigd om gedurende twee dagen een klas eindexamenleerlingen te begeleiden bij hun sollicitatievoorbereiding. De leerlingen kregen vooraf een aantal vacatures voorgelegd en konden daaruit de functie kiezen waarmee ze wilden oefenen. Ze schreven een brief of mail, die veelal werd afgesloten met een verzoek om uitgenodigd te worden hun sollicitatie mondeling toe te mogen lichten. Bij het lezen van de brieven viel mij op dat veel leerlingen nog weinig feeling hebben met de praktijk. Een praktijk namelijk waarin op een (populaire) vacature soms wel tientallen sollicitanten reageren. Je bent één van de vele. De werkgever (die ik in de begeleiding mocht spelen) heeft dus vaak een ruime keus uit kandidaten. Dan is het zaak om op te vallen. Je goed te profileren. Hoe doe je dat?

Het effect van de eerste papieren kennismaking.

 

Ik heb de leerlingen uitgelegd dat de sollicitatiebrieven door de P&O afdelingen of HR managers in drie stapels verdeeld worden. De drie stapels zijn:
1. Kandidaat uitnodigen voor een gesprek.
2. Twijfel over geschiktheid (nog even in reserve houden)
3. Afwijzen.
De rationaliteit van de verdeling is mogelijk arbitrair en komt voort uit de luxe van veel reflectanten. Zo kunnen brieven met taalfouten, net niet de goede en gevraagde vooropleiding, net te weinig van de gevraagde ervaringen, leeftijd, sexe etc. een rol spelen om op de stapel afwijzen te komen. Het verwijzen naar wettelijke beschermingen (zoals leeftijdsdiscriminatie etc) heeft hier nauwelijks zin. Het gebeurt zoals het gebeurt.

Op de stapel van twijfelgevallen komen de reacties waaraan wel de nodige zorg is besteed (leuke brief, vlotte presentatie, goede motivatie, prettig overkomen) maar waar nog een te groot verschil zit tussen de strikte profielschets die men vooraf had opgesteld (het eigen beeld over de gewenste kandidaat) en dat wat deze kandidaat (op papier) te bieden heeft. Ook hier kan gezegd worden dat bedrijven soms niet weten wat ze missen, maar men heeft de luxe van een ruime keuze, dus zal men dat ook nooit te weten komen.

Dan resteren de brieven van de gelukkigen die uitgenodigd worden voor een gesprek. Het zijn vaak de brieven waar een puntje aan te zuigen valt. Goed en overtuigend taalgebruik. Een mooi opgebouwde CV met pakkende (pas)foto, goede presentatie en interessante beschrijvingen over de kwaliteit en het karakter van de kandidaat. De gelukkigen zijn door en mogen zich gaan opmaken voor het gesprek. Sommige bedrijven kiezen, bij een ruime keuze van “geschikte” kandidaten, voor een soort tussenselectie in de vorm van speed-dating. Bij deze vorm wordt een flink aantal kandidaten voor zeer korte kennismakingen (face to face) uitgenodigd en kan men in “five minutes talks” een indruk krijgen c.q. afgeven. Een wel heel letterlijke vorm van marktmechanisme.
De kunst van de brief, de mail en de CV is dus om je optimaal en aantrekkelijk te presenteren. Je goed in de etalage te zetten. De lezer te prikkelen om jouw brief en CV op de stapel “uitnodigen” te leggen.

Het gesprek.

 

Voor het sollicitatiegesprek hebben de meeste schoolverlaters hevige bibbers. Nu komt het er op aan. Wat vinden ze van mij? Hoe kom ik over? Hoe moet ik over komen? Wat willen ze van mij weten? Welke lastige vragen kan ik verwachten? In mijn sollicitatietraining op de school heb ik de leerlingen uitgelegd dat je met die onzekerheid niet alleen aan tafel zit. Ook de andere kant van de tafel zit met onzekerheden en twijfels. Kies ik wel de goede kandidaat? Past de kandidaat wel in ons team? Doe ik er wel goed aan hem of haar aan te nemen? Er zitten twee wat onzekere partijen aan tafel. Maak er dus een informatief gesprek van. Bereid je als kandidaat voor door je goed te informeren over het bedrijf of de functie. Als je laat merken dat je dat hebt gedaan kom je beslist over als gemotiveerd en betrokken. Dat zijn pluspunten. Lees de website van de onderneming. Stel waar nodig en mogelijk vragen. Laat merken dat het bedrijf je interesseert.
Sollicitanten worden vaak in de eerste minuten van het gesprek beoordeeld. Onderzoek wijst uit dat keuzes al in de eerste momenten van het gesprek worden gemaakt. Een stevige handdruk. Lichaamshouding. Duidelijk spreken. Een actieve zithouding. Open oogopslag. Een glimlach. Probeer dus ontspannen te zijn. En als je toch denkt dat je nervositeit je in de weg zit, zeg dan ook gewoon dat je een beetje zenuwachtig bent. Je gesprekspartner zal deze eerlijkheid waarderen en proberen je op het gemak te stellen. Hij wil immers ook een goed gesprek en veel informatie van je krijgen en is dus gebaat bij een goede en ontspannen sfeer waarin kennisgemaakt wordt.

schoolverlaterOmdat het om de eerste indruk gaat trek je de kleding aan die past bij de (zakelijkheid) van het bedrijf. Nette kleding, niet te opvallend of te uitdagend maar representatief. Geen bijzondere sieraden en zeker geen piercings.

Het gesprek wordt meestal afgerond met de vraag wat je er van vond. Als alle voorbereidingen goed waren kan het niet anders dan dat het een wederzijds prettige kennismaking wordt. En nu maar hopen dat het benoemingsbericht volgt.

Help!! Ik krijg een sollicitant

Gepubliceerd op door

sollicitatntHet einde van hun opleiding is in zicht en ze komen solliciteren naar een de vacature binnen uw bedrijf. Spannend voor de sollicitanten maar ook voor u. Wat voor vlees heeft u in de kuip? De sollicitanten komen uit de relatieve luwte van het onderwijs in de harde wereld van carrière maken en geld verdienen. Ze hebben gekozen om op uw vacature te reageren. Maar waarom? Wat is hun motivatie? Natuurlijk, ze hebben zich afgevraagd: “Hoe schrijf je een brief? Wat moet er in het CV? Word ik uitgenodigd voor een gesprek? En zo ja, hoe kom ik dan over?” Maar passen ze bij uw organisatie? Allemaal vragen en onzekerheden. Kun je een sollicitant daarop voorbereiden? Bent ú voorbereid?

De voorbereiding.

Veel leerlingen in het voortgezet onderwijs hebben in deze periode niet alleen de kriebels in hun buik over de vraag of zij met succes hun schoolopleiding gaan afronden, maar ook over de vraag of en hoe zij een baan vinden. En hoe belangrijk is die eerste stap in het bedrijfsleven? Ze oriënteren zich op alle vacatures die ze in de diverse media kunnen bekijken. En tegenwoordig moet je vooral de digitale wervingsmethodes en vacaturesites goed doornemen. Dan moeten ze een keuze maken uit de veelheid van functiebeschrijvingen, functie-eisen doornemen en bezig zijn met de vraag, past dat bij mij? Vind ik dat leuk? Sluiten mijn capaciteiten aan bij dat wat het bedrijf vraagt? Moet ik aan alle eisen voldoen of is er ook nog een mogelijkheid om in de functie te groeien? Kortom, een belangrijke keuze voor de gewenste vaste baan of, als tussenstap, de stageplaats of bijbaan. Voor u als potentiële nieuwe werkgever een belangrijke vraag of u hier met het toekomstige talent te maken heeft? Het goudhaantje dat met uw bedrijf gaat meegroeien.

De brief of mail.

Als de kandidaten uit de enorme brei van vacatures hun keuze hebben gemaakt volgt de eerste presentatie. De sollicitatiebrief brief, hun mailtje en hun CV. Hoe belangrijk zijn die? Wat moet er nu wel en niet in? Gelukkig zijn er scholen die daar, via speciale projecten, ook aandacht aan besteden. Zelf was ik onlangs, als gastdocent/sollicitatietrainer uitgenodigd om gedurende twee dagen een klas eindexamenleerlingen te begeleiden bij hun sollicitatievoorbereiding. De leerlingen kregen vooraf een aantal vacatures voorgelegd en konden daaruit de functie kiezen waarmee ze wilden oefenen. Ze schreven een brief of mail, die veelal werd afgesloten met een verzoek om uitgenodigd te worden hun sollicitatie mondeling toe te mogen lichten. Bij het lezen van de brieven viel mij op dat veel leerlingen nog weinig feeling hebben met de praktijk. Een praktijk namelijk waarin op een (populaire) vacature soms wel tientallen sollicitanten reageren. Je bent één van de vele. Een werkgever (die ik in de begeleiding mocht spelen) heeft dus vaak een ruime keus uit kandidaten. Dan is het zaak om op te vallen. Je goed te profileren. Hoe doe je dat?

Het effect van de eerste papieren kennismaking.

Ik heb de leerlingen uitgelegd dat de sollicitatiebrieven door de P&O afdelingen of HR managers in drie stapels verdeeld worden. De drie stapels zijn:
1. Kandidaat uitnodigen voor een gesprek.
2. Twijfel over geschiktheid (nog even in reserve houden)
3. Afwijzen.
De rationaliteit van de verdeling is mogelijk arbitrair en komt voort uit de luxe van veel reflectanten. Zo kunnen brieven met taalfouten, net niet de goede en gevraagde vooropleiding, net te weinig van de gevraagde ervaringen, leeftijd, sexe etc. een rol spelen om op de stapel afwijzen te komen. Het verwijzen naar wettelijke beschermingen (zoals leeftijdsdiscriminatie etc) heeft hier nauwelijks zin. Het gebeurt zoals het gebeurt.

Op de stapel van twijfelgevallen komen de reacties waaraan wel de nodige zorg is besteed (leuke brief, vlotte presentatie, goede motivatie, prettig overkomen) maar waar nog een te groot verschil zit tussen de strikte profielschets die men vooraf had opgesteld (het eigen beeld over de gewenste kandidaat) en dat wat deze kandidaat (op papier) te bieden heeft. Ook hier kan gezegd worden dat bedrijven soms niet weten wat ze missen, maar men heeft de luxe van een ruime keuze, dus zal men dat ook nooit te weten komen.

Dan resteren de brieven van de gelukkigen die uitgenodigd worden voor een gesprek. Het zijn vaak de brieven waar een puntje aan te zuigen valt. Goed en overtuigend taalgebruik. Een mooi opgebouwde CV met pakkende (pas)foto, goede presentatie en interessante beschrijvingen over de kwaliteit en het karakter van de kandidaat. De gelukkigen zijn door en mogen zich gaan opmaken voor het gesprek. Sommige bedrijven kiezen, bij een ruime keuze van “geschikte” kandidaten, voor een soort tussenselectie in de vorm van speed-dating. Bij deze vorm wordt een flink aantal kandidaten voor zeer korte kennismakingen (face to face) uitgenodigd en kan men in “five minutes talks” een indruk krijgen c.q. afgeven. Een wel heel letterlijke vorm van marktmechanisme.
De kunst van de brief, de mail en de CV is dus om je als kandidaat optimaal en aantrekkelijk te presenteren. Je goed in de etalage te zetten. De lezer te prikkelen om jouw brief en CV op de stapel “uitnodigen” te leggen.

Het gesprek.

Voor het sollicitatiegesprek hebben de meeste schoolverlaters hevige bibbers. Nu komt het er op aan. Wat vinden ze van mij? Hoe kom ik over? Hoe moet ik over komen? Wat willen ze van mij weten? Welke lastige vragen kan ik verwachten? In mijn sollicitatietraining op de school heb ik de leerlingen uitgelegd dat je met die onzekerheid niet alleen aan tafel zit. Ook de andere kant van de tafel zit met onzekerheden en twijfels. Kies ik wel de goede kandidaat? Past de kandidaat wel in ons team? Doe ik er wel goed aan hem of haar aan te nemen? Moet de kandidaat nog psychologisch getest worden? En waarop dan? Er zitten twee wat onzekere partijen aan tafel. Maak er dus een informatief gesprek van. Bereid je als werkgever voor om de kandidaat goed te beoordelen op zijn competenties en potentie. De kandidaat zelf zal zich voorbereiden door zich goed te informeren over uw bedrijf en de functie. De kandidaat zal proberen te laten merken dat hij of zij zich heeft voorbereid en alles heeft gedaan om gemotiveerd en betrokken over te komen. Dat zijn pluspunten. De kandidaat zal uw website bestudeerd hebben. U kunt hem of haar daarnaar vragen. Nodig de kandidaat uit daar ook vragen over te stellen. De kandidaat wil immers laten merken dat het bedrijf hem of haar interesseert.

Sollicitanten worden vaak in de eerste minuten van het gesprek beoordeeld. Onderzoek wijst uit dat keuzes al in de eerste momenten van het gesprek worden gemaakt. Een stevige handdruk. Lichaamshouding. Duidelijk spreken. Een actieve zithouding. Open oogopslag. Een glimlach. De kandidaat zal proberen ontspannen te zijn. En als hij of zij toch denkt dat de nervositeit in de weg zit, doet hij of zij er verstandig aan dat tegen u te zeggen. U zult hem of haar waarderen voor deze eerlijkheid en proberen de kandidaat op schoolverlaterhet gemak te stellen. U wilt immers ook een goed gesprek en veel informatie van de kandidaat krijgen en bent dus gebaat bij een goede en ontspannen sfeer waarin kennisgemaakt wordt.

Omdat het om de eerste indruk gaat trek de kandidaat natuurlijk de kleding aan die past bij de (zakelijkheid) van uw bedrijf. Nette kleding, niet te opvallend of te uitdagend maar representatief. Geen bijzondere sieraden en zeker geen piercings. Tenzij u daarop in bijzondere mate van gecharmeerd bent. Maar dat zal de kandidaat gewoonlijk niet vooraf weten.

Het gesprek wordt meestal afgerond met de vraag wat men er van vond. Als alle voorbereidingen goed zijn kan het niet anders dan dat het een wederzijds prettige kennismaking wordt. En nu maar hopen dat het benoemingsbericht kan volgen.

p.m.
In “Help!! Ik ben een sollicitant” is dit artikel eveneens geschreven vanuit het perspectief van de leerling/sollicitant.

ARTIKEL“Help!! Ik ben een sollicitant”

Communicatie over ingrijpende veranderingen

Gepubliceerd op door

CommunicatieAls directeur van uw onderneming heeft u zich voorgenomen al uw medewerkers goed te informeren over een voorgenomen fusie die u voor de onderneming noodzakelijk vindt. U hebt alle medewerkers uitgenodigd voor de informatiebijeenkomst. Uw verhaal is helder en duidelijk. Uw betoog laat geen enkel misverstand; de fusie is nodig en geeft volop perspectief voor de toekomst. Zijn er nog vragen? En dan blijft het opvallend stil….uw medewerkers kijken u glazig aan.

En toen bleef het even stil.

 

Wat is hier aan de hand. Als directeur hebt u toch het beste voor met uw medewerkers. U hebt, zoals u dat al jaren gewend was, geen blad voor de mond genomen. U hebt ze duidelijk uitgelegd dat u de strategische samenwerking (fusie) goed hebt voorbeid. Dat u de fusiepartner goed hebt gescreend. Dat de gesprekken moeilijk waren maar dat u het beste resultaat voor het bedrijf er uit heeft gehaald. En dus het beste resultaat voor uw medewerkers. Want uw medewerkers (vindt u) zijn het kapitaal van uw onderneming. U was voorbereid op de meest ingewikkelde vragen van uw medewerkers. U was bereid ze alles haarfijn uit te leggen. Natuurlijk, applaus krijgen was niet uw eerste doelstelling. Maar begrip en wat waardering voor uw inspanningen en de noodzaak voor de fusie had u toch wel stiekem gedacht. Waarom bleef het dan zo stil? Waarom hadden ze geen vragen en keken ze u zo leeg aan? U nodigde zelfs nog uit met een aanbod iets te vertellen over de strategie, het communicatietraject, de PR marketing, maar neen geen vragen…..op dit moment.

Weestanden

 

Om hier iets meer van te kunnen begrijpen moeten we terug naar de theorie over weerstand tegen veranderingen. Ieder mens toont weerstand tegen een verandering. Verandering doorbreekt het ritme en de regelmaat. Het geeft onzekerheden. Mensen houden niet van onzekerheden en dus komt er weerstand. In een plaatje (het transitiemodel) wordt in beeld gebracht welke fases men doorloopt in een veranderproces.

 Transitie

Alvorens een veranderingsactiviteit wordt ingezet is er de fase van ontkenning. Ook u als directeur/ondernemer hebt deze fase gekend. Kan mijn bedrijf zelfstandig door? Het gaat toch goed? En, ach als de economie nu wat aantrekt, valt het misschien best wel mee. En, ja natuurlijk was het jammer dat die ene grote klant voor uw concurrent koos, maar ja hij zeurde ook zo. En voor hem weer 10 nieuwe andere klanten, toch?
En deze ontkenningsfase duurt tot het moment dat u met een schok ervaart dat het toch niet langer zo kan. Dikwijls zijn het anderen (bankiers/accountants/commissarissen) die u de pin op de neus komen zetten en u met een schok laten ervaren dat het vijf voor twaalf is.
En nadat u een periode van boosheid, het zoeken naar de schuldvraag, het terneergeslagen, geïrriteerd zijn en depressief voelen achter u kon laten bent u op zoek gegaan naar oplossingen. U vond een geschikte fusiepartner. U accepteerde het feit dat een zelfstandig voortbestaan van uw onderneming niet langer houdbaar was. Dat de continuïteit beter gediend zou zijn met een strategische samenwerking. Fusie zelfs. Misschien wel met uw voormalige concurrent. De vijand? Na veel praten nadenken en onderzoeken kwam u er achter dat de beoogde fusie de beste continuïteitskansen geeft voor uw bedrijf en uw medewerkers.

Nu gaat u communiceren met uw medewerkers. U bent er zogezegd helemaal klaar voor om het nieuwe perspectief met veel elan en passie over te brengen. En op dat moment moet u zich bedenken dat uw medewerkers aan dezelfde curve in het transitiemodel beginnen. Zij staan nog maar aan het begin van het verwerkingsproces. De balans die u gevonden hebt, in de pijn en het moeten veranderen, hebben zij nog niet gevonden. Zij zijn nog in de fase van ontkenning. De schok die ze nog moeten verwerken. Het rouwproces dat ze nog niet hebben ervaren. U zult ze dus ook door die fases heen moeten helpen. Dezelfde fases die ook u hebt doorlopen. Alleen hebt u als directeur/ondernemer de voorsprong van informatie en verwerking. Geef ze tijd en gun ze hun proces. Help ze daarbij.