De illusie van verandertrajecten.

veranderingenVerandertrajecten lukken alleen met urgentiebesef. Nu we weer een beetje op adem komen van de crisis en tekenen van herstel zien is het ook tijd om strategieën kritisch te herzien. Veel gemeentes moeten bezuinigen. Het bedrijfsleven kijkt naar nieuwe markten, nieuwe inzichten en kansen. Grote en kleine ondernemers werken aan hun continuïteit en buigen zich over de vraag welke veranderingen daarvoor nodig zijn.

Verschillen overheid en bedrijfsleven.

Als omzetten in het bedrijfsleven teruglopen en de bedrijfskosten niet meer of niet snel genoeg in het gareel gebracht kunnen worden komen aandeelhouders en eigenaren in actie. Ze hebben belang bij rendement en proberen dat belang veilig te stellen met bedrijfsmaatregelen. Zorgen voor nieuwe omzet of, als de markt dat niet meer toelaat, de bedrijfskosten daarop aanpassen. We zien bij belanghebbenden een vorm van urgentiebesef dat leidt tot dadendrang.

Bij de overheid ligt dat anders. Zo brengen lokale overheden hun begrotingen op orde door te kijken naar wat er binnenkomt van de centrale overheid en in welke mate ze nog via lokale belastingen hun uitgaven kunnen financieren. Als de grenzen van inkomstenbronnen zijn bereikt moet er omgebogen worden. Dit is een ander woord voor minder uitgeven dan voorheen. De namen van die trajecten zijn vaak verhullend; “groeiagenda’s” in plaats van “snoeiagenda’s”. Het maatschappelijke veld wordt er bij gehaald om hun initiatieven te legitimeren. Maar is dat nu hetzelfde als een veranderingstraject zoals in het bedrijfsleven?

Menselijk gedrag.

Verandertrajecten zijn lastig. Vaak ook niet pijnloos. Alle verandertrajecten vragen veranderend gedrag van de mensen die er werken. Mensen handelen op basis van overtuigingen. Ideeën, meningen en gedachten die zij als waarheid hebben aangenomen. Vaak ook gewoontes, werkopvattingen, rituelen die de medewerker met de paplepel kreeg toegediend. Bij elke verandering speelt de inhoud, het proces en de relatie een rol.

verandertrajecten

Het kan dus zijn dat iemand het niet eens is met de inhoud. De reden is niet duidelijk of hij gelooft niet dat de verandering verbetering brengt. Het kan ook dat het proces de medewerker niet aanspreekt. Hij wenste meer of eerder betrokken te zijn. Hij vindt het proces niet effectief. Of de medewerker haakt af omdat een collega of leidinggevende die niet bepaald populair wordt bevonden de verandering propageert. Ook dan zien we de hakken in het zand gaan. Soms zelfs leidt het tot saboteren van het verandertraject. De oplossing voor deze dilemma’s wordt door de verandermanagers gevonden in het bespreekbaar maken van die overtuigingen. Kijken of het gaatje waar iedereen doorheen moet gevonden kan worden. Sommige leiders bedienen zich van het principe: “if you can’t change the people, change the people”. Ook dat kan noodzakelijk zijn als alle eerdere pogingen tot gedragsveranderingen niet leiden tot de gewenste verandering van de organisatie. Veel hangt dus af van het leiderschap en het urgentiebesef.

Leiderschap en urgentiebesef in publieke sector.

publieke sectorUrgentiebesef in de publieke sector laat zich moeilijk vatten. Bestuurders, managers en topambtenaren hebben wel besef van een mogelijk probleem, dat zij duiden als discrepantie tussen de vraag van de maatschappelijke sector en het probleem hoe dat te financieren. Zij zijn niet gewend hun eigen functioneren ter discussie te stellen. Integendeel, bij problemen en onzekerheden omringen zij zich met meer beleidsambtenaren, taskforces, interimmanagers en communicatiedeskundigen. Zij worden ingezet om het bestuurlijk apparaat te legitimeren en hun reden van bestaan te bewijzen. Ambtenaren in lagere echelons zullen niet snel hun bazen tegenspreken. Klokkenluidersgedrag wordt niet geapprecieerd. De werkvloer zal zich dus gedeisd houden en vooral geen fouten willen maken. Dit resulteert in een hogere mate van regelnaleving en afvinkgedrag. Niet echt een voedingsbodem voor een verandercultuur. In de publieke sector haast ondoenlijk. Bezuinigingen betekenen al jaren lang het proberen iets minder uit te geven. Maar vooral het in stand houden van de eigen (bedachte) importantie. Verandermanagers hebben er dus een hele kluif aan deze cultuur te lijf gegaan. Dikwijls onbegonnen werk.

Leiderschap en urgentiebesef in private sector.

urgentiebesefHier is onderscheid te maken tussen kleine middenstand en grote concerns en instituties. Hans van der Loo constateerde in zijn boek “vaart maken” dat bij grote concerns verandertrajecten langdradig en daardoor niet effectief verlopen. Het topkader, managers, (of erger) consultants, storten zich op maandenlange analyses, dikke rapporten en zinloze eendaagse trainingen. Aan de top worden dan een paar nieuwe waarden of andere containerbegrippen geformuleerd en hoppa we sturen het middenkader weer naar een paar verplichte workshops. Het probleem is (blijft) dat niemand wat hoeft te doen, behalve aanwezig zijn en er geen energie vrijkomt om echt te veranderen. Van Loo trekt de analogie met sporters waar presteren betekent dat je vooraan wilt staan. Als je wilt winnen moet je jezelf verbeteren om iets buitengewoons te doen. Je moet dus willen veranderen, weten wat je wilt bereiken en daarmee versneld in actie komen en doorzetten.

Hiermee kom ik dan ook logischerwijs uit bij de kleine middenstander. De drijvende kurk van onze economie. Daar waar werkgelegenheid wordt gecreëerd. Waar maatschappelijke vernieuwingen plaatsvinden en innovaties uitgevonden. Hier komt het verwant zijn met de sportmetafoor ook dichter op de huid van de eigenaar, baas en medewerkers. De kleine ondernemer is dagelijks bezig met overleven en heeft het besef van continuïteit (en daarmee zijn levensonderhoud) in de genen. Hier is het besef van veranderen en aanpassen op gewijzigde marktomstandigheden en consumentenbehoeftes een dagelijks onderdeel van de bedrijfsvoering. Wegvallen van omzet en klanten betekent immers pijn in de portemonnee. Een besef dat in de publieke sector, bij bestuurders en topmanagers in de private sector soms ver weg lijkt.

Simpel is best moeilijk.

postersMet regelmaat zien we het: Iets gaat mis. Een misstand, een situatie die we niet hadden voorzien, een ongewenste situatie. Wat nu?  Vaak zien we reacties die het euvel, het ongemak, het incident moeten bestrijden in de vorm van: onderzoek, dikke rapporten, taskforces, met voorstellen voor nieuwe regels, nieuwe controlemaatregelen, nieuwe ge- en verboden. Het gevoel van “control” is dan even bevredigd maar spoedig blijkt de maatschappelijke creativiteit en vindingrijkheid alweer nieuwe gaatjes te hebben gevonden. Als we ook die met nieuwe incidenten met maatregelen, regels en verboden te lijf gaan verdrinken we in bureaucratie en krijgen we uiteindelijk (weer) een ongewenste situatie. Herkenbaar?
opiniestukIn een opiniestuk schreef Prof. Bob Smalhout onlangs over de grootheidswaan van de managers. In mijn optiek raakte hij een gevoelige snaar. De vinger op de zere plek. Door de schaalvergrotingen van de afgelopen jaren bij overheid, ziekenhuizen, banken, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen, ontstond een beeld van “big is beautiful”.

Managersziekte.

Nieuwe managers met universitaire business scholing, maar niet direct thuis in het vakgebied van de instelling, begonnen de oude vak lieden-bazen te verdringen.  Ze verdreven de bovenmeesters, de hoofdzusters, de chefs. (bazen en vaklieden oude stijl). Smalhout constateert dat bijvoorbeeld een minister geen verstand hoeft te hebben van het vakgebied (ze kunnen zelfs na verkiezingen met groot gemak uitwisselbaar zijn over de departementen). Want voor vak-en materiekennis, zo wordt beweerd, zijn ambtenaren. Of in het bedrijfsleven het “middenkader”.  Maar ook die laag neigt naar managersziekte. We zien dit fenomeen op vele terreinen waar gefuseerd wordt en sprake is van groter is mooier. De laag van vaklieden maakte plaats voor regelneven en managers.

organisatie managersVaak meer met zichzelf, hun arbeidsvoorwaarden, hun netwerk, hun imago en prestige dan met hun bedrijf bezig.

En nu zien we iets merkwaardigs. De burger (klant/consument/patiënt) denkt en handelt kleinschalig. Ze willen niet naamloos zijn. Willen gehoord worden. Zoeken weer het menselijke contact. De vakman met kennis. De hulpverlener die ook handelt. De bank, zorgverlener, leverancier die “zijn probleem” begrijpt. TV-programma als  “Kan niet waar zijn!” vullen moeiteloos hun programma’s met geldverkwistende, bureaucratische gekkigheid, maar de wal zal tóch een keer het schip keren.

Wildplakken

Zo las ik met veel plezier het boekje dat Richard Engelfriet schreef: “Zo simpel kan het zijn”. In een heerlijke schrijfstijl met mooie praktijkvoorbeelden legt hij uit dat simpel het tegenovergestelde van ingewikkeld is. Met diverse voorbeelden geeft hij aan dat voor ogenschijnlijk complexe problemen simpele oplossingen gevonden kunnen worden. Maar je moet dan mentaal wel bereid zijn een paar knoppen om te zetten. Uit je comfortzone komen. Je los maken van systeemdenken.

Richard EngelfrietZijn verhaal over “wildplakken” is haast hilarisch. Het getuigt van grote simpelheid maar o zo moeilijk om te bedenken. Organisaties van evenementen, braderieën en concerten hangen in veel gemeenten posters op plaatsen waar dit niet is toegestaan. Zo ook in de Gent. Een gebruikelijke reactie om dit euvel tegen te gaan zou zijn dat er nader onderzoek naar oorzaken gedaan wordt, beleidsnota’s met regels en voorstellen om bijvoorbeeld cameratoezicht te houden, meer surveillance. Kortom de “gebruikelijke” reactie op een ongemak in de gemeenschap. Wat bedacht nu de gemeente Gent? Zij voorzagen elke ambtenaar van 10 stickers met het verzoek deze op de posters te plakken. Binnen de kortste keren was het probleem opgelost! Hoe dat kon? Met de tekst “afgelast” meldde de initiatiefnemers zich onmiddellijk bij de boosdoener, de gemeente Gent. En dat was nu precies de bedoeling. Nu kon er een gesprek plaatsvinden waarin betere oplossingen gezocht konden worden. Hoe simpel kan het zijn.

 Groeiagenda.

agendaHet feit dat ik juist deze twee thema’s over managerziektes en doorbreken van vastgeroeste patronen opvallend en interessant vind ligt in de worsteling die ik nu bij veel gemeentes zie.  Gemeentes die vanuit de landelijke overheid meer taken krijgen toebedeeld (kleinschaliger maken) en dat met een beperkter budget. (Geen opschalingsdriften met bijbehorende kosten). Voor ondernemer interessant denk ik. Geen bemoeizuchtige overheid met de waarheid in pacht en met het belerende richting vingertje vooruit. Maar een faciliterende overheid die zich lijkt te schikken in een krimpende rol van belangrijk zijn. Meer gericht op oplossingen dan op het uitvaardigen van nieuwe regels. Althans zo horen we ze spreken en filosoferen tegen het licht van krimpende budgets en afnemende ambtenaren apparaten. De lokale en regionale overheid zoekt nu bijna nederig het contact met het maatschappelijke veld, de ondernemers, met de vraag samen te werken. Samen plannen te ontwikkelen voor versterking van hun lokale economie, zorgtaken, onderwijsplannen en werkgelegenheid. En in die gesprekken denk ik dan met veel plezier aan het boekje over de simpele benadering. En die is best moeilijk.