De vent maakt de tent.

etenOndernemen in lastige tijden heeft zo zijn charme. Wat doe je als creatief horecaondernemer die zijn energie kwijt wil in het opbouwen van een goed restaurant? Juist ja, je gaat op zoek naar een locatie waar voorgangers er niet direct een succes van wisten te maken. Een locatie met een aparte onlogische ligging. Een gebouw met wat smetjes, maar met potentie om er wat van te maken. Kade 10 in Nijkerk lukte het.

Het onbekende gebied.

In 2009 kreeg Maurice van Nieuwenhoven de mogelijkheid het horecabedrijf Kade 10 in Nijkerk over te nemen. De eerste aanblik was bedroevend. Voor hem hadden drie exploitanten hun tanden op het bedrijf stukgebeten. Het lag àcentrisch en wat afgelegen aan de haven van Nijkerk. Een locatie als sluitstuk van een niet goed lopend detailhandel verzamelgebouw met diverse lifestyle producten. Het imago van de locatie en het restaurant was zwak. Maurice kende het gebied niet maar deed intuïtief wat omgeving verkenning en concurrentieonderzoek. Met zijn eerder opgedane horecaervaring in de Betuwe zag hij mogelijkheden op de Veluwe. Het verval van de locatie zag hij als kans !

reclameMarktkansen.

Als gemeente met 35.000 inwoners en een ruim aanwezig bedrijfsleven beoordeelde hij de markt als voldoende potentieel aanwezig. De mensen op de Veluwe zijn spaarzaam en minder dan in de randstad gevoelig voor hippe trends. Zijn klanten houden van aandacht, no nonsens en goed eten voor een billijke prijs. Met dit concept in het achterhoofd bouwde hij aan het verbeteren van het imago van het restaurant. Een restaurant dat door vorige exploitanten slecht was gemanaged. De introductie van actiemenu’s sloeg aan. Samen met 2 vaste en 2 leerling koks zorgt hij voor een kwalitatief hoogstaand product. Maurice zelf houdt goed overzicht op keuken en restaurant. Zijn antenne staat voortdurend naar gastheerschap. Drie vaste medewerkers in de bediening worden door hem aangestuurd. De klant moet voldaan en naar volle tevredenheid de zaak kunnen verlaten.

Stijl van leiderschap.

Maurice beschrijft dat als “managen by walking around”. Een stijl die past bij de persoon. Niet echt uit het leerboekje maar wel uiterst effectief. Trainen en coachen on the job. Van het begin tot het einde van de dag scherp zijn. Een horecaondernemer maakt lange dagen. Maar juist in de avond moet hij in top conditie zijn. Het gastheerschap moet er dan vanaf stralen. Zijn span of control houdt hij strak. De organisatie plat. Hoe hij de werving en selectie doet?  Hij kijkt of ze het “in zich hebben”. Hij beoordeelt intuïtief en op basis van mensenkennis en ervaring de klantvriendelijkheid. Een medewerker moet bereid zijn tot het uiterste te gaan. Loyaal en klantgericht. Bij sollicitaties heeft hij vrij snel door of hij met de echte of de simulerende medewerker te doen heeft. De klant komt altijd van rechts. Als je dat als medewerker niet begrijpt hoor je niet in zijn zaak thuis. Zijn enthousiasme straalt ook af op de medewerkers. Je voelt de chemie in het team en zijn stempel op de strategie. Maurice is ook van mening dat je geen twee zaken moet runnen. Hij houdt voeling met zijn bedrijf door er vooral zelf te zijn en er zich volledig voor in te zetten. Zijn persoonlijk stempel en aanwezigheid vindt hij belangrijk. Dit lukt niet met twee of meer bedrijven.

maaltijdKlantbinding.

De gast moet zich gast voelen. Aandacht is ook hier het sleutelwoord. Natuurlijk zijn er heel kritische klanten. Over klachten van klanten ga je niet in discussie. Die los je meteen op naar de wens van de klant. De klant heeft immers altijd gelijk. Inmiddels groeit zijn klantenbestand. Veel van zijn gasten komen regelmatig terug. Bij de overdracht van de zaak in 2009 vond Maurice de agenda’s van de vorige eigenaar met telefoonnummers van gasten die eerder reserveerden. Ze hebben alle gasten in het gastenboek gebeld en 60% kwam inderdaad weer langs om te eten. De wekelijkse bijeenkomsten van serviceclubs, zoals de Rotary, geeft hem, behalve een regelmatige omzet, ook uitdaging om te presteren en er voor te zorgen dat de mond op mond reclame werkt. Hij adverteert regelmatig met ½ pagina’s in de lokale media en brengt diverse actiemenu’s onder de aandacht. Dit slaat aan omdat zijn gasten uit de Veluwe inmiddels weten dat ze waar voor hun geld krijgen en ze als gast een vriendelijke behandeling kunnen verwachten.

hapjesToekomst.

De huidige crisis lijkt aan dit bedrijf voorbij te gaan. Kade 10 bouwt rustig aan het inmiddels goed verbeterde imago door permanent op hoog niveau te koken en de prijs billijk te houden. Met een goede antenne voor het gastheerschap, dat Maurice ook op de medewerkers weet over te brengen, zorgt hij voor klanttevredenheid. Een methode die hem voldoende waarborgen geeft om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.  Kade 10 weet zich uitstekend te richten op  de verschillende doelgroepen met hun diverse klantbehoeften. Particulieren in tweetallen of in groepen. Verenigingen en serviceclubs, maar vooral de zakelijke markt heeft Kade 10 gevonden. Als managementadviseur ontmoet ik hier graag mijn klanten.

Na diverse beschouwende artikelen voor Molblog geschreven te hebben over management, ondernemerschap en gebruik van business modellen had ik sterk de behoefte deze thema’s te toetsen bij een ondernemer in de praktijk. Maurice van Nieuwenhoven die ik in mijn netwerk als succesvolle horecaondernemer ken was bereid te vertellen wat hem het succes heeft gebracht. De kunst van ondernemen in lastige tijden heeft hij goed onder de knie gekregen.

 

Ondernemen moet weer energie geven.

trapWat is er toch aan de hand met ons huidige economisch stelsel? Vragen die keer op keer opkomen bij weer nieuwe faillissementen. Nieuwe teleurstellingen over organisaties die het niet gered hebben. Bedrijven in verwarring. Beurzen met een grillig en niet te voorspellen koersverloop. De kredietcrisis heeft in ieder geval  een maatschappij bloot gelegd waarin visies met korte termijn gewin, bonussen voor directies van banken met dure feesten terwijl ze gered moeten worden door de belastingbetaler van een bankroet, niet meer passen in een gezonde samenleving. Het gaat om onze moraal. Hoe we komen van een mij-economie naar een wij-economie. Een economie waarin  het zijn belangrijker wordt dan het hebben.  Waarin  geven belangrijker is dan krijgen.

Nieuwe paradigma’s.

De financiële crisis is vooral een waarderingsprobleem want het heeft niet direct te maken met de reële economie van voedsel en producten produceren. Maar de crisis heeft wel invloed op de reële economie. De crisis heeft ook geleerd dat de wereld met elkaar verbonden is. To big to fail is een nieuw fenomeen. Banken zijn te groot om failliet te laten gaan. We vonden daar zelfs het woord systeembanken voor uit. We hebben het allemaal zo complex gemaakt dat we het zelf niet meer begrijpen. We moeten dus ont-complexen. Van hoe meer hoe beter, naar hoe kleiner hoe fijner. Van dinosaurus organisaties naar antiloop organisaties. Terug naar de tekentafel van de economie en maatschappelijke vormgeving.

zienswijze

Community Economie.

In zijn boek “elke dag als de zon opkomt” beschrijft Paul Bessems in romanstijl de zoektocht naar een andere wereld. Waarom concurreren en met wie? Het boek is een warme promotie voor samenwerking. In de tijd van de koude oorlog met Rusland gaf John F Kennedy in een gloedvolle speech het startsein om een mens op de maan te zetten. En het lukte. Bravo voor de samenwerking van vele Amerikaanse deskundigen en bedrijven. Maar, zo stelt Bessems, waarom en met wie zijn we in competitie? Wat zou er gebeurd zijn als de Amerikanen toen de samenwerking met de Russen waren aangegaan? Misschien stonden we dan al met een mens op de planeet Mars. Het primaire doel van community economie is slimmer met elkaar samenwerken zonder de beperking van bedrijven met muren, banken met bonussen en overheden met nutteloze regeltjes en corruptie. Een interessante invalshoek niet waar? Het is een ander denkkader, een andere manier van met elkaar omgaan en zaken met elkaar doen. Niet de bedrijven, banken en overheden zijn het centrum van zaken doen, maar het zakendoen met elkaar vanuit communities staat centraal. verbinding

De waardeketen.

Onder de titel “wat is onze naam waard?” benadert Jeroen Geelhoed de bovengenoemde dilemma’s vanuit een waardeketen die niet op shareholders maar op stakeholders is gericht. Hij beschrijft drie golven van waarde creatie waarin organisaties gezien worden als een belangengemeenschap van investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en maatschappij. Het managen van deze waarde leidt tot een motiverende visie die bestaat uit vier elementen van; een hoger doel (waarom we als organisatie bestaan?), een gewaagd doel (waar we voor gaan?), de kernwaarde (waar we voor staan?) en onze kernkwaliteit (waarin we uitblinken?).

Met deze invalshoek ontstaat klantloyaliteit en een nieuw medewerkers engagement. Van sense of urgency naar sense of excitement. Een positief gevoel dat de organisatie de meeste energie geeft om zaken anders aan te pakken dan we tot nu toe gewend zijn.

Het gevoel van oneerlijkheid went nooit.

oneerlijkheidDe landelijk bekende wethouder in het zuiden van het land trad af na berichten over een corruptieschandaal. Het nieuwe kabinet trad aan met een storm van kritiek over de voornemens een inkomensafhankelijke  zorgpremie in te voeren. Een bekende strafpleiter werd voor het leven geschorst door zijn raad van discipline. Zomaar enkele voorbeelden van recente gebeurtenissen en publicaties die het gevoel van oneerlijkheid oproepen. Het went nooit. Het roept de vraag op of er een patroon is dat ook voor organisaties geldt? Hoe is het gesteld met onze eerlijkheid?

Heerlijk oneerlijke besluitvorming.

Met bovenstaande media aandacht nog vers in het geheugen las ik wat de Amerikaanse gedragseconoom Dan Ariely in zijn boek heerlijk oneerlijk daarover had gezegd. Bijna niemand is honderd procent eerlijk. Hóé eerlijk we zijn blijkt sterk afhankelijk van invloeden van buitenaf. Afhankelijk ook van de structuur van een organisatie. Aan de andere kant, stelt hij, zijn ook heel weinig mensen echt oneerlijk.  Iedereen vertelt wel eens een onwaarheid. Een leugentje om bestwil. Je vrouw vraagt of die jurk haar niet te dik maakt en je zegt automatisch nee. In de sociale wereld is het wenselijk elkaar niet de harde waarheid te vertellen. Maar hoe zit dat in het bedrijfsleven? Een kijkje achter de schermen van de menselijke komedie.

onduidelijkDan Ariely geeft een interessant beeld waarom men denkt dat bedriegen en stelen OKé kan zijn. Hij beschrijft en onderbouwt de voorspelbare irrationaliteit. Hij geeft voorbeelden uit de medische wereld. Met welke argumenten besluit de verpleegster de pleister snel met korte hevige pijn, of langzaam, met minder pijn maar duurt wel langer, van de wond te halen? Wat gaat er in het hoofd om voorafgaande aan de beslissing?

dievenEchte fraudeurs maken een belangenafweging. Een kosten–baten analyse. Het voordeel van de misdaad wordt afgewogen tegen de pakkans. Maar de mensen zijn niet zo rationeel als we denken. Zij hanteren hun ethische kompas waardoor ze zich aardiger gedragen dan je op basis van rationele en economische principes zou denken. Zij willen zich als eerlijke en deugdzame mensen profileren en proberen belangentegenstellingen en belangenverstrengelingen te rationaliseren. Ze hebben het vermogen zelfs in hun eigen leugentjes te gaan geloven.

In de Tedtalks lezing laat Dan Ariely zien in welke mate we onze besluitvorming beheersen. “Are we in control of our decisions?”  Hier laat de spreker zien hoe we gevangen kunnen zijn in de cultuur waarin we leven en werken. We hebben een illusie over het nemen van besluiten. Besluitvorming is, volgens Ariely, afhankelijk van de vorm en de context waarin het probleem zich aandient. Ariely toont op basis van onderzoek aan dat in sommige beroepsgroepen ethisch gedrag wordt afgestraft en zelfs loont het oneerlijk te zijn. Dat is dus schokkend. Dat betekent dat wanneer een bedrijf eenmaal een cultuur van oneerlijk gedrag heeft, het ontzettend moeilijk is daar verandering in te brengen. Het botst niet meer met het geweten omdat in de omgeving waarin het gedrag zich vertoont, dit niet meer wordt gezien als een moreel dilemma. De auteur noemt voorbeelden van bankiers en advocaten, maar je kunt daar vrijelijk diverse beroepsgroepen, zoals politici, gerust aan toevoegen. keuzes

Perspectief en actie.

Als we weten welke mechanismen er aan die oneerlijkheid ten grondslag ligt dan zijn we ook beter in staat om oneerlijkheid een halt toe te roepen Gelukkig zien we dat ook de media deze analyserende en beschouwende  taak oppakt. Immers vertrouwen en eerlijkheid is essentieel onderdeel van de samenleving. Waarden die we nooit mogen opgeven.