Mijn medevennoot groeit niet mee

RuzieVeel mkb ondernemingen worden geleid door een twee- of meerhoofdige leiding. De start van de onderneming is terug te brengen tot het bijeenbrengen van ideeën. De ondernemers ontwikkelde een plan iets aan de markt te bieden waar een veronderstelde behoefte aan was. De ondernemers vulden elkaar aan en brachten expertise, geld, goederen en energie in. De onderneming was geboren en de ondernemers groeiden in hun rol. Vaak gaat dit goed maar soms ontdekken de ondernemers eigenschappen die in aanvang minder relevant leken maar gaandeweg hun samenwerking tot irritaties leiden. Hoe daar mee om te gaan?

HardlopenElkaar kennen en waarderen.

Natuurlijk begint elk ondernemingsplan met de beste intenties en een stevige accentuering van elkaars kwaliteiten en expertise. Het is de kracht van de onderneming. We kennen de slagzinnen. Twee weten meer dan één.  We versterken elkaar. We zoeken de meerwaarde in onze samenwerking. Eén en één is drie. We zijn gelijkwaardige partners. Samen hebben we synergie. Kortom het kan niet stuk. We zijn een power team. Een dream team. Maar kan dit team ook tegen een stootje bij tegenslag? Kennen we elkaar dan goed genoeg. Verdragen onverwachte en nog onderbelicht gebleven karaktereigenschappen elkaar dan ook? Kan de relatie tegen  slag pareren?

Vormen van irritatie.Vormen van irritatie

Jeukpunten kunnen ontstaan op diverse terreinen van de onderlinge samenwerking. Zowel kwalitatief als kwantitatief. In kwalitatieve zin als de zakenpartner toch niet die vaardigheden en expertise etaleert die vooraf verondersteld waren. Is hier dan sprake van teleurgestelde verwachtingen of het zoeken naar argumenten om het zakelijke ongemak bloot te leggen? In kwantitatieve zin kunnen irritaties manifest worden over persoonlijke inzet, werktijden en inspanning. De partners verwijten elkaar te weinig de schouders er onder te zetten. Men ziet te weinig resultaat. Niet zelden zijn verwijten op te tekenen over de mate waarin men elkaar als “ondernemer” beoordeeld. Hij of zij gedraagt zich naar de opvatting van de anders als medewerker en niet als verantwoordelijk ondernemer. Maar zijn deze verwijten terecht?

Het gevechtHoe daarover te communiceren.

De eerste vraag is of deze feiten en percepties met elkaar gedeeld worden. Helaas is dat niet altijd het geval. Dikwijls worden deze boodschappen en beelden eerst gedeeld met de vertrouwelingen in de omgeving van de zender. Een vriend, accountant, bankier, familielid, commissaris etc. Het is niet uit te sluiten dat dit een therapeutische werking heeft. Even het ventieltje loslaten. Opluchting en dan weer verder. Mogelijk zegt het ook iets over het eigen functioneren. De ongemakken van de ander zijn vaak de spiegel van de eigen competenties. Of het ontbreken daarvan.

Conflictbemiddeling.Conflictbemiddeling

Als een sluimerend conflict zich niet automatisch oplost en dat doen conflicten meestal niet, dan is het zaak om het probleem aan te pakken. Als een rechtstreekse confrontatie niet het gewenste resultaat heeft of als te bedreigend wordt ervaren voor de onderlinge samenwerking dan is inschakeling van een onafhankelijke derde een oplossing. Een conflictbemiddelaar kan partijen aan tafel krijgen. Hij verdiept zich in wat werkelijk aan de hand is. Hij verdiept zich in de belangen van beide partijen. Hij kan percepties blootleggen. Het conflict vanuit verschillende perspectieven bezien. Een conflictbemiddelaar reikt oplossingen aan en brengt de discussie daarover op gang. Hij zorgt er voor dat partijen weer samen door een deur kunnen en zoekt naar “het gaatje” waar beiden doorheen kunnen. Hij zorgt er voor dat het conflict niet escaleert en voor rechters moet worden uitgevochten. Hij reduceert het conflict tot de probleemstelling en begeleidt partijen in het vinden van de passende oplossing.

Conflictoplossing of probleem?

ConflictOndernemers lopen steeds vaker tegen een zakelijk conflict op. Deze toename past in het beeld van een toenemende verzakelijking. Zoete broodjes worden niet meer gebakken. Wil je deze periode van economische survival doorstaan dan doe je zaken op hoog competitief niveau. Missers in deze strijd worden niet meer door de vingers gezien. Betalingen vinden plaats na een correcte levering. Van non-betaling is sprake bij de minste vorm van gebrek of protest in de levering. Zakelijke conflicten nemen dus toe. Maar hoe los je ze op?

Escalatie.

Bij het aangaan van een overeenkomst is er sprake van wederkerigheid. E verhoudingen zijn goed en er is wederzijds vertrouwen. Een partij die iets geleverd wilt krijgen en een partij die daarvoor een betaling wil doen.  Partijen hebben dus het vertrouwen dat er geleverd wordt wat gevraagd en overeengekomen is en dat daarvoor de overeengekomen betaling plaatsvindt. Maar dan is er een vorm van wanprestatie. Het karretje loopt vast. Partijen maken elkaar verwijten. Ze zijn teleurgesteld in hun verwachtingen en verliezen zich in het verzamelen van alle argumenten om hun gelijk kracht bij te zetten. De loopgraven oorlog begint. Wantrouwen gaat de boventoon voeren.

conflictVerhoudingen.

Dikwijls is een zakelijk conflict in aanvang nog wel te overzien. De rationaliteit van de argumenten kunnen nog teruggevoerd worden tot de problemen uit de nakoming, gebrekkige nakoming of niet nakoming van de overeenkomst zijn terug te brengen. Maar gaandeweg het zakelijk conflict lopen de emoties hoog op. Partijen gebruiken een steviger taalgebruik. Ze grijpen terug op zaken die minder met de wanprestatie te maken hebben maar meer met het onderlinge wantrouwen en respect. Ook enkele niet uitgesproken voorvallen in het verleden worden er bijgehaald. Omgevingssignalen gaan meetellen. Onderhuidse gevoelens over integriteit worden nu manifest. De persoonlijke verhoudingen lopen deuken op. De discussies lopen niet meer rechtstreeks tussen contractanten. De gemoedelijkheid en vriendschappelijke sfeer die er ooit was worden beelden uit een ver verleden. Er wordt gemaild, geschreven en medewerkers brengen boodschappen over. Een zakelijk conflict is een feit.

Oplossingsroutes.

Hoe nu verder? Alles is gezegd. Alle wel en niet relevante argumenten zijn gewisseld. Partijen gaan achter hun “gelijk” staan en nemen onwrikbare standpunten in. Een derde moet de oplossing maar bieden. De ondernemer zucht: “Ik heb toch wel wat beters te doen dan dat gezeur”. Met wat incassoschermutselingen wordt toegewerkt naar een gang naar de rechter. De frustraties nemen toe. Veel papier, lange doorlooptijden, dure advocaten en het gevoel dat het zo niet opschiet krijgt steeds grotere vormen. Zelfs twijfel over het gelijk hebben wordt gevoed als de juridische werkelijkheid tegenover het gevoel van rechtvaardigheid komt te staan. Wat zijn dan de alternatieven?

Mediation.Mediation

Met een onafhankelijke bemiddelaar kunnen partijen een conflict oplossen. Deze bemiddelaar helpt partijen de belangen en standpunten nog eens scherp op een rijtje te zetten. Te ontdoen van emotie en randzaken. Veel conflicten lenen zich voor behandeling door een mediator. Met het inschakelen van een mediator bereikt u meer snelheid, heeft u meer eigen regie en bovenal meer mogelijkheden om de relatie met uw tegenpartij goed te houden. U discussieert via een derde partij en deze kan als bliksemafleider dienen. Uitgangspunt daarbij is dat partijen tot een oplossing willen komen. De mediator brengt alle belangen in kaart en zoekt naar een gezamenlijke oplossing. Kortom een oplossing die prevaleert boven een dure en langdurige gerechtelijk procedure met bebloede koppen aan de wand. En u kunt weer verder waar u goed in bent. Zaken doen.

De vele petten van een ondernemer

OndernemerspetOndernemers spelen een aantal belangrijke rollen binnen het bedrijf. In de pioniersfase van de onderneming gebeurt dat haast vanzelf, maar in de (door)groeifase levert het problemen op. Ondernemers in het MKB hebben de pet van aandeelhouder, directeur, meewerkend voorman, manager en of financier. Het niet tijdig onderkennen van de diverse rollen, taken, rechten en plichten die daarbij horen kan de waarde van de onderneming schaden. Te veel hooi op je vork kan schaden. De illusie van alleskunner kan een onderneming te gronde richten. Laten we deze petten eens nader bekijken.

De directie pet.

In zijn rol als directeur ontwikkelt de ondernemer een strategische visie, hij zet de lijnen uit, bepaalt doelen. Zijn aanpak zal op rendement en succes gericht zijn. In de situatie van een directeur grootaandeelhouder zal hij zijn businessplannen zelf beoordelen en ten uitvoer brengen. Hij legt verantwoording af aan de aandeelhouder en dat is hij zelf. Zolang het bedrijf succesvol is, zal dit geen probleem geven. Echter bij tegenwind dreigt het gevaar van verkokering en tunnelvisie. Staat zijn blikveld nog voldoende open voor vernieuwing? Wat doet hij met kritiek? Maakt hij (tijdig) gebruik van deskundigen en adviseurs. Durft hij die in te schakelen? Daarin te investeren? Een goede adviseur kan als vangnet fungeren en helpen in crisissituaties.

De managers pet.Verlichting

De manager stuurt de businessunit. Hij maakt gebruik van stafafdelingen. Hij overlegt met de directie over toekomstplannen en investeringen. Een valkuil voor de manager is dat hij een eigen koninkrijkje bouwt en te veel het belang van de eigen status en belangrijkheid koestert. Een onderneer in de rol van manager zal af en toe boven het eigen koninkrijkje moeten uitstijgen en het geheel van belangen van het bedrijf in de gaten moeten houden. Ondernemers met een te onevenredige aandacht voor een beperkt deel van hun organisatie moeten waken voor verspilling van energie en talent in andere delen van hun organisatie.

MedewerkersDe medewerkers pet.

Medewerkers hebben een takenpakket dat er op is gericht om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid in hun taken en het effect van hun handelen. Uitgangspunten en doelen van het bedrijf moeten duidelijk zijn. Ondernemers die zich als medewerker opstellen en hun hart verpand hebben aan de nestgeur en heroïek van de werkvloer moeten ook in staat zijn zich te verheffen op strategisch niveau. Als zij niet tijdig en voldoende communiceren over de bedrijfsdoelen en de strategie, raakt het bedrijf stuurloos en op drift. Meewerken met de “mannen” is prima, maar baken die rol goed af met die van leidinggevende (manager) en ondernemer( strateeg).

De aandeelhouders en eigenaars pet.

Het eigenaarschap betekent dat de ondernemer de verstrekker is van risicodagend vermogen. Het eigen vermogen van de onderneming. Hoe groter de onderneming hoe groter de afstand wordt van eigenaren (aandeelhouders) tot beleid en strategie. (directie pet). Indien er sprake is van gescheiden rollen tussen eigenaren en directie kan er spanning ontstaan bij het bepalen van de strategie. Het uitzetten van de koers en de risico’s daarvan. Beide partijen zijn bij de besluitvorming betrokken. In de rol van directeur grootaandeelhouder zal de ondernemer deze afwegingen zelf maken en waar nodig ook adviseurs betrekken die hem daarin bijstaan en scherp houden.

De financiers pet.Financiers

Ondernemers zijn in aanvang (starters/pioniers) ook de eerste financiers. Zij hebben hun eerste investeringen vaak zelf voorgeschoten. Bij het uitrollen van hun plannen zullen ondernemers externe financiers nodig kunnen hebben. Dan zal de financieringsbehoefte groter zijn als de financieringsmogelijkheden die de ondernemer (privé vermogen) en onderneming (cashflow). Er is dan door banken of investeerders (in formals of familie en vrienden) in de behoefte te voorzien.Maar de ondernemer zal met zijn eigen vermogen primair verantwoordelijk blijven en dat als risicodrager ook zo voelen. Hij plukt de vruchten als het goed gaat en vangt de klappen op als het mis gaat.

 

De toezichthouder pet.

Soms maken ondernemers gebruik van een commissaris. Zij geven de directie advies en zullen namens de aandeelhouders de voortgang controleren. De kunst is hier een goed tegenspel te bieden en toegevoegde waarde te leveren in de ontwikkeling van de onderneming. Dat kan in de vorm van kennis en kunde, maar dikwijls ook door het openstellen van de eigen en noodzakelijke netwerken. Bij het ontbreken van een commissaris zal de ondernemer zich afvragen of hij voldoende tegenspel krijgt bij het ontwikkelen van plannen en (bij)sturen van zijn onderneming. Hij zal de nodige zelfreflectie hebben en een onafhankelijke adviseur in de arm nemen die hem met lef  durft tegen te spreken en hem durft te confronteren met de consequenties van zijn plannen en ideeën.

De valkuilen.

Wanneer de ondernemer de bovenstaande rollen en petten onvoldoende op waarde weet te schatten is hij een gevaar voor zijn eigen onderneming. De volgende signalen, voor hem en zijn omgeving, kunnen daarbij van belang zijn. De ondernemer die handelt en denkt vanuit;

  • Ik kan alles (beter).
  • Privé en zakelijk maakt geen verschil.
  • Ondernemer als vastgoedbelegger.
  • Gelijkschakelen van fiscale en commerciële doelen.
  • De bank als last zien.
  • Bedrijfsopvolging kan alleen binnen de familie.
  • Adviseurs zijn pottenkijkers.

Bij het samenstellen van dit overzicht en artikel heb ik met plezier het boekje van Annegien Blokpoel nagelezen over de waardecreatie van bedrijven. Een aanrader wat mij betreft.