Managers met modellen en schema’s zijn killing

StrategieIk moest er even over nadenken toen ik de uitspraak hoorde dat schema’s en modellen eerder een belemmering dan een hulpmiddel zijn als je de realiteit wilt begrijpen. Als verandermanager met een tas vol modellen is dat wel even slikken natuurlijk. Maar goed beschouwd kwam het ook wel overeen met de ervaringen die ik als manager heb opgedaan. Schema’s en modellen creëren alleen maar een illusie van houvast.

Natuurlijk moet je als manager in een crisissituatie, waarbij als het ware elke seconde telt, niet dralen maar doorpakken. Je stelt je even boven de dagelijkse beslommeringen, rituelen, culturele dogma´s en weerstanden en forceert desnoods een oplossing  en neemt maatregelen die je alleen op basis van hiërarchieke macht en op basis van doelmatigheid en effectiviteit meent te moeten treffen.

VerandertrajectMaar bij veel verandertrajecten is er wel voldoende ruimte om eerst onbevangen naar de situatie te kijken. Dikwijls gebruik ik in interviews de uitspraak dat ik blond ben en ik natuurlijk nog niet veel weet van het bedrijf en ontlok ik zo de uitspraken die ik nodig heb de werkelijkheid van het bedrijf te doorgronden.

Als manager begin je als het ware een beetje “naïef”aan een verandertraject. Dit is een uitspraak van Marc Oskam als verandermanager. Ook hij geeft aan dat hij dan ondertussen  wel heel goed let op de organisatiecontext, de doelen die je wilt bereiken en bovenal wat mensen willen, kunnen en durven. Het venijn zit in de start, zegt hij. Daarmee bedoelt hij dat het succes (de staart) wordt bepaald door de manier waarop en de aanpak waarmee je aan het verandertraject begint (de start’).

De manager die al in het begin van een verandertraject en reeds bij de intake van een opdracht  het idee heeft dat een bepaald schema of model moet worden toegepast is gevaarlijk bezig. Het geeft deze manager mogelijk een houvast en het komt dan bij de teamleden en medewerkers al gauw over als: “Oh, hij weet wel hoe het zit”. En vervolgens leunt men achterover om te zien hoe hij de zaken gaat behandelen. U voelt het al aankomen. De manager komt alleen te staan en graaft zodoende zijn eigen kuil van een mislukte exercitie.

KompasMet de aanpak zonder modellen en schema’s elimineer je als manager je eigen  vooringenomenheid en prevaleert je enkel wat je ziet. Dat houdt je in de realiteit. Met deze wat naïef lijkende aanpak, ga je de gesprekken in en heb je meer oog voor de  gevoelsmatige dingen die in een team kunnen spelen. Omstandigheden die ook verbonden zijn met het resultaat dat je als team wilt bereiken.

Het is dus de moeite waard om met deze onbevangen meer openstaande aanpak eerst verbinding te maken met de werkelijkheid van de situatie. Het biedt de mogelijkheid om mensen gerust te stellen en meer van hun onzekerheid bloot te geven. Daarna volgt het creatieve proces waarin met meer gezamenlijke kracht gezocht en gewerkt gaat worden aan de hernieuwde missie waarin het bedrijf of bedrijfsonderdeel gerichter en doelmatiger naar de oplossing van succes op zoek gaan. In mijn ervaring een succesformule.

Herrie binnen de directie

HerrieHet ondernemerschap verloopt niet altijd binnen het harmoniemodel. Karakters kunnen botsen. Inzichten conflicteren. Intenties uiteenlopen. “Waar is je passie en betrokkenheid?” roept de één. “Jij zou eens wat vrolijker en sympathieker binnen het bedrijf kunnen zijn?”. Maar waar gaat het dan over? Is dit een begin van een conflict? Is dat de ondergang van het bedrijf waaraan leiding wordt gegeven? Is hier conflictmanagement nodig? Kortom: gedoe.

Escaleren of leren?

OrganiserenConflicten zijn van alle tijden. Je komt het in elke organisatie tegen. Ze spelen zich af tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen collega’s en dus ook tussen directieleden. De meeste conflicten worden snel en soepel opgelost. Een korte eruptie en daarna is het over. Maar soms loopt het putje over. Vaak zonder dat de betrokkenen weten waardoor. Het is dus de kunst een conflict vroegtijdig te herkennen. Recent zag ik dat in de praktijk. Het begon als een verschil van inzicht over de aanpak van leiderschap en ondernemerschap binnen het bedrijf. Een verschil van mening over de eigen inbreng en de wijze waarop het bedrijf aangestuurd diende te worden. Signalen  over een beginnend conflict moet je dan niet wegpoetsen. Gedoe komt er toch zou Joop Swieringa zeggen. Neen, het conflict moet op tafel. Onder het vloerkleed vandaan. Pas dan kan het leiden tot creatieve resultaten. Verschillen kunnen onderzocht worden, zodat je de meerwaarde kunt ontdekken. De kunst is om de discussie inhoudelijk te houden. Als het om de macht gaat, of op de persoon gespeeld wordt, dan is het lastig. Dan dreigt escalatie.Ezels

Herkennen of jennen.

Maar hoe kun je veilig conflicten aangaan en begeleiden? Vaak is er sprake van een langzaam glijdende schaal. Het begint met een onschuldig voorval. Maar als het niet wordt herkend dan zuigt het conflict er als het ware in. Men gaat een klakbord zoeken om “gelijk” te krijgen. “Kijk eens met me mee”. “Wat vind jij daar nou van”. Op deze manier worden medestanders gezocht. Partners in het eigen dramaspel. En als dat lukt dan is het “ik’ probleem plotseling een “we” probleem geworden. Dan heeft de veroorzaker medestanders en staat hij sterker in zijn subjectieve interpretatie van de werkelijkheid. Zijn werkelijkheid. Luisteren wordt dan steeds lastiger. Een dialoog wordt gemeden. Wat resteert is een betoog met dikwijls een conclusie die weinig goeds voorspelt.

OverlegEen kwestie van gevoel.

Pas dus op voor dat systeem van inzuigen. Als het mij als adviseur van de directie overkomt probeer ik de signalen van een dreigend conflict bloot te leggen. Ik maak de ander bewust van wat ik constateer. Een mogelijk conflict of dreigende escalatie. Ik probeer wat afstand te nemen. Te reflecteren op de situatie. Met de helikopter er even boven te hangen.  Daarna gaan we praten. Ik stel vragen en probeer goed in de gaten te houden of de betogen van partijen gaan over de inhoud, het proces of de menselijke relatie.  Dikwijls switchen de discussies razendsnel tussen deze drie polen. Luister dus goed of het hier een inhoudelijke kwestie betreft (“hoe sturen we het bedrijf aan? “, kan zoiets zijn), een procedurele kwestie (“maar we hebben toch afgesproken dat jij….”etc.) of een menselijke factor. (“waar is je passie en je betrokkenheid?” Als feiten, meningen en emoties zijn blootgelegd gaan we werken aan oplossingen. Conflicten zijn zeker niet slecht voor een organisatie. Integendeel zelfs. Ze horen bij het ondernemerschap. Het kan een heilzame en zelfreinigende werking hebben. Conflicten escaleren als er geen vragen meer worden gesteld. Pas op met waardeoordelen. Blijf dus nieuwsgierig naar de ander. Dat lost veel, zo niet alles, op.