Wat voor netwerker ben jij?

netwerkersNetwerken is noodzakelijk. Misschien wel onvermijdelijk. Veel netwerkers zullen, evenals ik, het onderhouden van netwerken als belangrijke voorwaarde zien om de eigen ambities te kunnen realiseren.  Krijgen is het doel maar geven is het middel. Je moet je inzetten. Bereid zijn te willen geven. Tips, aanbevelingen, interesse tonen. Netwerken neemt veel tijd en kent vele vormen. Het is belangrijk keuzes te maken in welke netwerken je je wilt manifesteren. Naast het traditionele netwerken van het handen schudden is het virtuele netwerken sterk in opkomst. Tot zover is alles duidelijk, maar welke types mensen zijn in het netwerken  te onderscheiden?

Noodzaak of mode.

In het traditionele netwerken, dat ik het handen schudden circuit zal noemen, zijn twee types mensen te onderscheiden.

  1. verkopers
  2. staatsmannen

De verkoper is de netwerker die overduidelijk de behoefte heeft om commercieel te scoren. Hij kiest het bezoeken van het netwerk-event uit in het vermoeden dat hij daar prospects zal ontmoeten. Hij pept zich op met het gevoel van de jager die zijn geweer schoonpoetst en zich mentaal voorbereidt op het veroveren van zijn prooi. Hij zal alleen op die mensen hardloperafstappen die hem kunnen helpen zijn ambities te realiseren. Hij zal niet schromen op een onbekende af te stappen maar zodra hij signaleert dat er commercieel niets te halen valt zal hij zijn ogen laten afdwalen naar een nieuw slachtoffer in zijn omgeving. Het zijn niet altijd de leuke contacten. Je moet liefhebber van smalltalk zijn. Dit talent ook in huis hebben. Gespreksonderwerpen liggen op een breed palet van mogelijkheden zolang er maar contact is en dit contact kan worden omgebogen naar een commerciële afspraak. Elkaar kennen betekent elkaar kunnen benaderen voor business. Soms zelfs een beetje gênant als je halverwege een gesprek het gevoel krijgt niet meer “connected” te zijn. Dit type netwerker is zeker te waarderen. Ze hebben hart voor hun zaak. Het zijn harde werkers. Ze komen er ook rond voor uit met iets belangrijks bezig te zijn. Transparant en helder zou je kunnen zeggen. Ze hebben drive en beschikken over leuke verhalen en anekdotes. Het is niet altijd vervelend met ze te praten zolang het orderboekje maar in hun binnenzak blijft. En natuurlijk kan het ook zo zijn dat jouw behoefte aan een product of dienst juist wel door dit type netwerker kan worden bevredigd. Dan is het gewoon “geluk” dat u deze netwerker bent tegengekomen. Prima. Geen probleem.

Het tweede type netwerker noem ik de staatsman.

Hij is vooral aan het netwerken omdat het bij zijn positie hoort, (je begrijpt dat voor hij ook zij gelezen mag worden). Eigenlijk is hij komen opdagen omdat hij toevallig de agenda daarvoor vrij had. Ook wel leuk om in het ons kent ons circuit toch even de neus te laten zien. Liever zou hij zijn avond aan iets anders hebben besteed maar soms kun je er niet onderuit je gezicht te laten zien. Het entertainmentaanbod van het netwerk-event dient dan ook vaak als excuus om te komen. Het aanwezig zijn bevestigt ook wel je ststaatsmanatus en je maatschappelijke positie. Zaken doen kan wel maar liever discreet en op een ander moment en na het maken van een afspraak. Te commercieel doen is niet chique. Het parool is handen schudden, vriendelijk rondkijken, bemoedigend knikken en vooral in de plooi blijven. We praten over de zaak in termen van succes en glorie. Het gespreksonderwerp is bij voorkeur niet zakelijk, maar wel zakelijk gerelateerd. Welke bureau verzorgt jouw evenementen? Hoe kom je toch aan die goede adviseurs? Wie verzorgt jouw catering etc.? Hobby’s, laatste vakanties, studie en carrière kinderen, zijn favoriete onderwerpen. Deze netwerker staat een beetje boven de partijen en verkeert graag in het OSM (ons soort mensen) circuit. Vaak hebben deze netwerkers uitstekende contacten en goede ingangen bij bedrijven. 

En hoe zit dat met jou?

Met bovengenoemde types beschrijf ik twee types die je als uitersten kunt zien. Natuurlijk zijn de beste netwerkers die mensen die vooral zichzelf blijven. Geen toneel spelen maar oprecht belangstelling hebben voor het gezelschap waarin ze verkeren. Toch is het interessant om na te gaan welke classificatie  (verkoper of staatsman) voor jou van toepassing is. Ofwel het dichtste bij komt. Het kan helpen je bewust te zijn van je attitude. Je te realiseren welke impact je gedrag heeft op je omgeving. De manier waarop je indruk of afbreuk maakt. Ik ben benieuwd naar je reactie.

Stoutmoedige en grootse plannen

GorillaAls iedereen overtuigd is van het probleem en doordrongen van het nut en de noodzaak van de verandering dan is het de hoogste tijd voor een stoutmoedig en groots plan. Zo moest ik bij de publicaties over de nieuwe doorstart van de Fokker 100 ontwikkeling onmiddellijk denken aan het begrip; BHAG. Dit is een kreet die ooit bedacht is door James Collins en Jerry Porras in: “Building Your Company’s Vision. Het betekent: Big Hairy Audacious Goal. Ofwel, een groot gedurfd en stoutmoedig doel. Het geeft een bedrijf een duidelijke eindstreep en prikkelt de fantasie. En werkt het nu ook?

Durven ondernemen.

Ik had het alweer een tijd gemist. De lancering van een mooi en gedurfd plan. Met de kredietcrisis van de laatste jaren lijken we in een soort defensieve beweging te zijn gekomen. Een negatieve denkspiraal. We proberen te overleven met wat we hebben. We consolideren en wachten op betere tijden. Ondernemerschap is een vorm van bedrijfsbeheersing geworden. Lean and mean maken. Veel accent op efficiency en effectiviteit. Niets mis mee natuurlijk, zolang de markt uw diensten of producten absorbeert. Als ondernemer houdt u het vizier wel gericht op de kansen in de markt, de wensen van uw (potentiële) afnemers. U bewaakt kwaliteit en continuïteit. Maar wie zet er nog een gedurfde stap voorwaarts?

VliegtuigHet doorstart plan van de Fokker 100 was voor mij weer even zo’n signaal van gedurfd ondernemerschap. We hebben er zin in! We zijn weer trots op ons vermogen iets groots tot stand te brengen. Ik durf niet te zeggen hoeveel nostalgie er in deze plannen zit. Hoeveel gekrenkte trots. Hoeveel rouwverwerking en frustratie van het teloorgaan van de eens zo mooie Fokker vliegtuigbouw die aan zoveel mensen werkgelegenheid verschafte. Die mensen een zinvol bestaan gaf en zingeving voor hun specialisme. En dat kan nu ineens terugkeren. Ik kan (en wil) niet beoordelen of deze herstart realistisch en levensvatbaar is. Maar het voelt wel warm en spectaculair. Een mooie BHAG.

Op de maan.

Zo kan men ook terugdenken aan de jaren zestig en het moment waarop John F.Kennedy de uitspraak deed dat hij binnen vijf jaar een technologische voorsprong op de Russen wilde door een man op de maan te zetten en hem ook weer veilig terug te brengen. Het klonk toen heel spectaculair, maar inmiddels kennen we de afloop. Een BHAG geeft dus niet alleen een scherpe focus, maar ook geeft het enthousiasme en drive. Het creëert een passie en geeft een mentale boost. Alle besluitvorming richt zich op dat ene doel. De keerzijde kennen we ook. Projecten als de HSL, de Betuwelijn, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Allemaal geweldige BHAG’s maar met een afloop die te veel richting “blindvaren’ ging. Hier liggen ongetwijfeld ambitieuze en spectaculaire plannen aan ten grondslag. Maar toch lijkt het idealisme steeds meer op drift te gaan en zich los te maken van het realisme. In deze situaties moet ik denken aan de Abilene paradox.

Abilene paradox.

AutoHet is een beroemde anekdote in de Amerikaanse management literatuur. Op een warme middag in Texas komt de familie gewoontegetrouw bijeen en speelt enigszins verveeld een spelletje domino. Als de vader aan zijn familieleden voorstelt een rit van 80 kilometer te maken om in het plaatsje Abilene een ijsje te kopen en een hapje te eten, roept zijn getrouwde dochter dat het een goed idee is. De schoonzoon denkt aan de lange en warme rit in de wagen zonder airco, maar denkt vervolgens dat zijn bezwaar maar even ondergeschikt moet zijn aan het familiegevoel. Schoonmoeder wil dan geen spelbreker zijn en stemt ook in.  De rit die volgt is lang, heet en stoffig. Als ze arriveren is het eten slecht. Ze komen teleurgesteld en uitgeput weer thuis. En dan komen de verhalen los. De moeder zegt dan dat ze liever thuis was gebleven. Ze had ingestemd omdat de anderen zo enthousiast waren. De schoonzoon zegt dan dat hij was meegegaan om zijn vrouw niet teleur te stellen. Zijn vrouw zegt dat zij enthousiast was om iedereen tevreden te houden. De vader vertelt dat zijn idee alleen maar was ontstaan omdat hij dacht dat iedereen zich leek te vervelen. De conclusie is, dat iedereen had ingestemd met een plan waar ze eigenlijk geen zin in hadden. Ze waren liever thuis gebleven om te genieten van het zonnetje op het balkon. In deze eenvoudige anekdote komt het groepsdenken als fenomeen naar voren. Sociaal wenselijk gedrag en conformisme was hier dus het leidmotief. Individuen hebben in het groepsproces niet snel de neiging om dwars te liggen. De Abilene Paradox is dus een voorbeeld van een groepsproces waarin de voordelen en de nadelen van een besluit onvoldoende afgewogen worden. Het eigen gevoel is ondergeschikt gemaakt aan het groepsproces waarin men zich meent te kunnen verschuilen, dan wel te moeten conformeren. Dit voorbeeld wordt dikwijls gebruikt om slechte beslissingen achteraf te verklaren. Ieder groepslid moet zich vooraf en zelfstandig afvragen: Gaan we naar Abilene?

Rituelen van het loslaten

ballonVoordat we vernieuwingen in het bedrijf kunnen introduceren moet er eerst afscheid worden genomen van datgene dat we achter ons laten. Dat hoort bij het veranderingsproces. Het is het verwerken van rouw. Rouw over datgene waar we vertrouwd mee waren, wat we hebben gekoesterd. Het verleden moeten we los gaan laten om de weg in te kunnen slaan naar de toekomst. Hoe kun je daar als manager bij helpen? Hoe kun je er deel van uitmaken? Is het niet te soft, te veel rituelen, weinig zakelijk? Of toch een noodzakelijke procedure die respectvol en nuttig is?

Managen van de verandering.

Om bovengenoemde vragen te kunnen beantwoorden, heb ik veel baat gehad bij het boek van William Bridges die in zijn boek “managen van transities” de drie fases beschrijft waarvan je je als manager bewust moet zijn. Het model ziet er als volgt uit.

 transitiemodel

In fase 1, moet afscheid genomen worden van oude werkwijzen. Voor veel medewerkers betekent dat een verlies. Wees je als manager bewust van de voorsprong die je hebt. Een voorsprong in je eigen verwerking, communicatie, rationele besluitvorming en het zicht op de toekomst. Jouw verantwoordelijkheid ligt in het respect voor het verleden dat jouw mensen achter zich moeten laten. Compenseer dat verlies waar je kunt.

In fase 2, help je ze door deze fase heen. Dit is de fase van de neutrale zone. Een fase van psychische aanpassing en verschuiving. Als manager toon je in deze fase dat je ook je emotie hebt. Je zachte, begripvolle kant. Zo heb ik in het verleden bij het sluiten van een nevenvestiging in een klein dorp van 1500 inwoners de oud voorzitter en bestuurder van deze vestiging gevraagd om na een korte plechtige bijeenkomst op dat kantoor de voordeur ritueel en voor het laatst te sluiten. De voorzitter deed het met tranen in de ogen. Hij vond het sluiten van de vestiging een groot verlies. Het was in zijn herinnering een markant punt in het dorp. Hier was het bedrijf ontstaan en lag de oorsprong van de bloei van de huidige onderneming. Het kostte hem ook grote moeite de rationaliteit van het sluitingsbesluit onder ogen te zien. Het dorp had in zijn ogen “recht” op deze vestiging. Met het ritueel van de sluiting kon hij laten zien dat het besluit hem had aangegrepen en hem pijn deed. Een respectvol einde van een tijdperk. De medewerkers konden het, met dit gebaar van sluiting, ook beter loslaten. Met dit gebaar konden ze naar de fase van het nieuwe begin.

In fase 3, ontwikkelen de mensen een nieuwe identiteit. Ze voelen de nieuwe energie en ontdekken de nieuwe zingeving. In deze fase gaat de verandering werken. Zo heb ik ooit afscheid moeten nemen van een reisafdeling die geïntegreerd was in de bancaire omgeving. Na een lang besluitvormingsproces moest geconcludeerd worden dat deze activiteit te “branchevreemd” was. Dat reizen steeds meer via de virtuele weg werden afgenomen en de marges te smal om deze dienst rendabel te kunnen handhaven. Het was een treurig afscheid van een kleurrijke activiteit in de klantomgeving van het bedrijf. In fase 2 hebben alle medewerkers en managers geholpen bij het opruimen van de folders en leegruimen van de werkruimtes. De verwerking van het afsluiten, het psychisch verwerken van het besluit door de gezamenlijke aanpak werd door de medewerkers positief ervaren. Nadat ook alle medewerkers van die activiteit een goed perspectief hadden gevonden voor hun nieuwe taken werd met een dinertje de nieuwe toekomst ingeluid. Het was  als het ware een kleine ceremonie die allen goed deed.

Respectvol loslaten.

Organisatieadviseurs zouden deze fasen van de transitie nadrukkelijk in hun adviezen moeten meenemen. Veranderingen kan voor veel mensen een emotioneel proces zijn. Het is de kunst van het loslaten. Als je als manager deze emoties en gevoelens bewust en expliciet erkent, dan kunnen deze medewerkers die gevoelens ook een plek geven. Het ritueel sluiten van de voordeur, het gezamenlijk opruimen van de werkruimtes, het dinertje om het nieuwe begin op te luisteren zijn daar voorbeelden van. Het einde wordt als het ware gevierd, gemarkeerd, erkend. Als manager laat je zien deze fases te begrijpen en er respect voor te hebben.

Trekkers en duwers in verandertrajecten

trekken en duwenSamen met uw managementteam heeft u een aantal stevige denksessies doorlopen en ligt er een nieuw businessplan voor uw bedrijf. De veranderingen in de markt maken het onvermijdelijk. In deze turbulente tijd moeten ook in uw bedrijf de bakens verzet worden. De te nemen maatregelen liegen er dan ook niet om. Uw productlijn wordt gesaneerd tot alleen die producten waar de markt behoefte aan heeft en waar u nog voldoende rendement op haalt. Een aantal afdelingen verdwijnt of gaat op in nieuwe businessunits. Van uw medewerkers vraagt u aanpassing, om- en bijscholing en vooral flexibiliteit. U legt een behoorlijke claim op uw medewerkers. De schouders zullen eronder moeten. De continuïteit van de onderneming ligt vooral in hun handen. Met het verandervermogen van uw medewerkers staat of valt het succes. Als de bus de metafoor is van uw onderneming, dan is de vraag in welk deel van de bus uw medewerkers gaan zitten.

Ambassadeurs en volgers.

In vrijwel alle verandertrajecten is het gedrag van uw medewerkers grofweg in vijf groepen te verdelen. Om bij de metafoor van de bus te blijven zal een deel van uw medewerkers een actieve houding aannemen en direct aan het stuurwiel plaatsnemen. Zij trekken de kar. Het zijn uw veranderambassadeurs. Uw veranderagenten die de noodzaak direct aanvoelen en die met veel energie en ambitie de veranderingen aanjagen. Hun enthousiaste houding geeft u energie. U zou willen dat al uw medewerkers deze houding aannamen en dit gedrag vertoonden. Jammer, denkt u, dat het er maar zo weinig zijn.

Een andere (dikwijls grotere groep dan de ambassadeursgroep) gaan wel vóór in de bus zitten, maar houden zich niet direct met de besturing en navigatie bezig. Zij zijn het wel eens met de verandernoodzaak. Ook hebben zij wel begrip voor de aanpak en de maatregelen, maar ze zullen niet onmiddellijk en spontaan in actie komen. Het zijn de volgers. Zij passen zich aan maar kijken kritisch naar het leiderschap. Voor u als manager is het van belang deze mensen wel voor in de bus te houden en de volgers niet in een negatieve spiraal te brengen waardoor ze, uit angst of ongeloof, plaats willen nemen achter in de bus.

Jazeggers en needoeners.

Vaak is er een groep die qua grootte niet onder doet voor de volgers en die achter in de bus plaatsnemen. Zij zijn het niet eens met de veranderingen maar hebben niet de behoefte (het lef) dit te uiten. Het zijn de medewerkers die met een kritische blik in de luwte gaan staan. Of, zoals ze in Twente zeggen: “kieken wat ut wurdt“. Het zijn de medewerkers met een hoog; “ja, maar”…gehalte. Het zal hun tijd wel duren, denken ze. Het zal wel weer overgaan. De baas heeft weer eens een cursus gevolgd. Dat hebben ze al zo vaak gezien. Ze zijn een beetje verandermoe. Soms vertaalt zich dat in passiviteit. Omdat ze in de luwte werken en hun kritiek niet openlijk uiten, heeft u daar als manager de handen vol aan.  U vraagt zich zelfs af of alle energie die u stopt in het motiveren van deze groep wel nuttig bestede energie is. Het is energie en tijd die u ook aan de trekkers en volgers (voor in de bus) had kunnen besteden. Een lastige groep die passief verzet vertoont. Moeilijk te identificeren en dus aan te pakken. U vermoedt wel om wie het gaat, maar hard bewijs voor uw opvatting is moeilijk te verkrijgen. Daarvoor lopen ze te slim op het randje van uw ethiek en opvattingen over de gewenste bedrijfscultuur.

De dwarsligger

En dan is er de categorie die er wel openlijk voor uitkomt het verandertraject niet te zien zitten. Eigenlijk willen ze niet eens meer echt in de bus plaatsnemen. Ze hangen het liefst wat achter de bus aan de bumper. Ze werken tegen. Ze zijn immers tegen de verandering. Uw eerste impuls als manager is dat u niets (meer) aan deze medewerkers heeft. Toch kan het verstandig zijn deze categorie niet te snel los te laten. Deze medewerkers zijn namelijk wel bereid te verwoorden waar hun zorgen liggen. Hoewel hun mening niet de uwe is, is het toch interessant om dit geluid tot u te nemen. Vaak denkt deze groep oprecht dat ze het beste met het bedrijf voorhebben. Mogelijk vindt u in hun argumenten weer openingen naar nieuwe oplossingen. Nieuwe inzichten over het gaatje waar iedereen door kan. Uw managementaanpak kan vruchtbaar zijn als u kans ziet hun gedrag bespreekbaar te maken. Ook uw weerstanden over dit gedrag moet u dan even opzij zetten. Natuurlijk ziet u het gevaar dat deze groep uw bedrijf kan ondermijnen en saboteren. Maar als u kans ziet deze groep onder controle te krijgen en er grip op te krijgen, door met ze in gesprek te gaan en naar ze te luisteren, kan dit heel nuttig uitwerken. Laat merken dat u ze respecteert en waardeert voor het feit dat ze voor hun mening willen uitkomen. Vervolgens stopt u er alle energie in om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Denk aan het gezegde, dat mensen die vechten niet meer luisteren en mensen die luisteren niet meer vechten. Als manager bent u geslaagd als u de energie van de dwarsligger kunt aanwenden ten behoeve van het verandertraject. Het mooiste resultaat bereikt u als de dwarsligger het verandertraject voor u gaat bewaken. Als u kans ziet zijn signalerende vermogen in te zetten om het traject kritisch te volgen. En als dan het eerste succesje in het traject zichtbaar wordt, gaat natuurlijk de vlag uit.

BusU bent de man op de as.

De bus is nu gevuld met mensen voorin en achterin. Trekkers en duwers. Zelf zit u als aanjager en sponsor in het midden. U houdt het overzicht, zowel naar achteren (wie hangen er nog aan en hebben de hakken in het zand) en wie nemen het voortouw en jagen de veranderingen aan. De richting hebt u bepaald maar u managet het proces door in alle richtingen van uw organisatie te blijven kijken. Na het lanceren van het nieuwe businessplan kunt u ook als sponsor die middenpositie innemen. U bent de belanghebbende en behoeft dus ook niet meer overtuigd te worden van de noodzaak en de belangen die daarbij spelen. Wel houdt u ogen en oren goed open. U behoudt overzicht en blijft kritisch op het traject.