Het verandertraject komt niet van de grond

mensenkennisU had het piekfijn voor elkaar. Als ondernemer bent u ook wel gewend om tijdig de veranderingen in de markt op te merken. Echter, een flink aantal veranderingen zouden ook zeer negatieve invloeden op uw onderneming hebben. Daarom vond u het de hoogste tijd uw businessmodel aan te passen. U had alles goed doordacht. Een aantal externe deskundigen hebben u input geleverd en tenslotte had u een goed doortimmerd plan van aanpak gemaakt en heeft u de nieuwe structuur en aanpak van uw onderneming helder voor ogen. Met een PowerPoint presentatie gaat u uw medewerkers informeren. In uw opvattingen en redeneringen is geen speld tussen te krijgen. Maar waarom bleef het dan toch zo stil na uw presentatie. Had niemand iets te vragen? Werd u met matte ogen aangekeken? En had u, na enkele maanden werken met het nieuwe model, het gevoel aan een dood paard te trekken?

Lastige verandertrajecten.

Met de nodige zelfreflectie probeert u na te gaan wat er aan de hand is. Waarom landt uw visie niet bij uw medewerkers? Waarom doen ze zo moeilijk? Op een rustige zondagmiddag leest u nog eens rustig de theorieën van verandergoeroe John Kotter. Deze had namelijk het gehele verandertraject samengevat in acht stappen. En nu, denkt u, is er toch iets misgegaan in die acht stappen. Of eigenlijk ziet u in dat u verzuimd hebt attent te zijn op de zachte kanten van het traject. Ook al hebt u met uw managementteam een uiterst doordacht plan, een nieuwe heldere visie en verhelderend stappenplan, dan nog gaan de veranderingen niet vanzelf. Onbedoeld krijgt u te maken met een afwachtende houding van uw medewerkers. Er ontstaat chaos en verwarring daar waar u succes had verwacht.

 Verandertrajecten

Denken, doen en voelen.

De drie universele principes van veranderen zijn; denken, doen en voelen. Deze drie moeten wel met elkaar in balans zijn. Het denken over de problematiek had u goed geanalyseerd. U had een rationeel plan en adequate oplossingen. Dat element zat dus wel goed. U was zelfs niet in de valkuil gestapt van te lang (of alleen maar) denken. Ook hier gaan bedrijven aan ten onder. Eindeloos praten over een probleem maar niets aanpakken. Nee, dat had u goed gezien. Uw nieuwe en heldere visie had u immers handen en voeten gegeven met een stevig plan van aanpak. Nieuwe structuren, nieuwe regels, stevige keuzes over wel en niet doen. Kortom de aanpak stond stevig in de startblokken. En nu ging u er over communiceren waarmee u ook de valkuil wilde vermijden om te vervallen in drammen en niet begrepen te worden. Toch had u na enige tijd dat gevoel van trekken aan een dood paard. Het moet dus gelegen hebben aan het derde principe: voelen. Dit is de connectie met de mensen. Voelde iedereen zich serieus genomen? Was er sprake van betrokkenheid bij het probleem? Bij de oplossing? Een gebrek aan verbinding tussen denken, doen en voelen laat uw plannen mislukken. Natuurlijk is dat “zachte” onderdeel van het traject niet uw favoriete onderdeel van leiderschap en management. Maar toch, het zijn wel de dingen die er toe doen. Die het flinterdunne verschil uit kunnen maken tussen succes en mislukking. Geef u zelf dus de kans om aandacht te schenken aan het “gedoe” van een verandering. Gedoe, zoals Jacqueline Jansen en Joop Swieringa dat omschrijven, komt er toch. Dus kunt u het maar beter toelaten en onder ogen zien. Veranderen begint dan bij jezelf.

Creëer randvoorwaarden.

Nu u alles nog eens op een rij hebt gezet en met de nodige zelfreflectie de acht stappen van Kotter nog eens langsloopt, ziet u waar de schoen mogelijk wrong. Bij stap 1 schrijft Kotter immers dat er een dringende noodzaak gecreëerd moet worden. Dit onderdeel van het proces was dus wel goed in uw eigen bewustwording binnen gekomen maar niet bij uw medewerkers. Ze waren te snel met de probleemanalyse geconfronteerd en direct door u meegenomen in de oplossingen. Ze waren overrompeld. Er was te weinig “voelen” (inleven) en acceptatie. Achteraf ziet u dat, als u iets meer tijd had geïnvesteerd in het “meenemen” van uw medewerkers in de sense of urgency, zij een meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hadden gevoeld voor het creëren van de oplossingen van het probleem. Dus eerst wat vuur onder de voeten van uw medewerkers, zodat er een brandend platform ontstaat voor een dringende noodzaak tot veranderen. Medewerkers vallen snel en graag terug in oude patronen en gewoontes. Na uw uitleg over de nieuwe visie en strategie zitten uw medewerkers nog in de fase van ontkenning. Rouwverwerking en boosheid. Het duurt even voor ze de weg naar nieuwe oplossingen hebben ingeslagen. U moet ze daarbij helpen en serieus nemen. Pas dan gaan de zaken beklijven en boekt u succes met de veranderingen.

Tips om de moed er in te houden

MoedigMogelijk heeft u last van alle negatieve effecten van de kredietcrisis. Uw bankier reageert niet meer zo positief als u dat van de bankier verwacht. Vroeger was het leuker. Uw klanten zeuren over kortingen. Uw concurrent doet aan prijsdumping en u heeft daar last van. Uw medewerkers gedragen zich nog als in uw (hun) beste jaren en zien, in uw ogen, maar niet in dat het vijf voor twaalf is. Het managen van uw onderneming is ineens veel minder leuk. Hoe houdt u de moed er eigenlijk in?

Uw mentale instelling.

De verleiding om heel veel aandacht te geven aan zaken die minder goed of eigenlijk geheel niet meer goed gaan is groot. Door alle bomen van het crisisbos en alle beren op uw ondernemerspad ziet u bijna niet meer waar het heen gaat met uw onderneming. balanserenWeet u nog wat uw bedrijfsdoelen zijn? Zet ze nog eens op een rij en bedenk nieuwe strategieën om uw onderneming weer tot een succes te maken. Denk weer in kansen en minder in bedreigingen. Denk weer eens aan de periode van uw start en uw jaren van progressie. Ook toen had u startproblemen, maar u ging ze te lijf en met uw positieve inzichten en instelling op het doel van uw onderneming, slaagde u er in die te overwinnen. Die mentaliteit moet u weer hervinden. Denk weer in termen van starten en herijken van doelen en waar nodig aan creatieve oplossingen die misschien wat minder voor de hand liggen en afwijken van de oude rituelen en gewoonten. Ga weer eens ouderwets “out of the box” denken en neem uw beslissingen weer uit kracht en niet uit zwakte.

Gevoel zit in de weg.

Laat uw gevoel en uw humeur niet te veel leiden door de “nee’s” die u hoort. “Nee” van de klant, “nee” van uw bankier, “nee” van uw medewerkers.  Probeer uzelf in een ander kader en een ander businessmodel te plaatsen. Als uw kader te veel geënt was op gelijk krijgen moet u uw kader meer verplaatsen in de richting van gelijk halen vanuit nieuwe perspectieven. Als  de wereld om u heen verandert en u hebt u niet aangepast aan die nieuwe omstandigheden dan moet u een nieuwe visie en een nieuwe mentaliteit ontwikkelen. Als u  in hetzelfde patroon blijft opereren en u geeft wat u altijd heeft gegeven dan krijgt u wat u altijd heeft gekregen. Maar bij een stevige turbulentie van omstandigheden gaan deze gezegdes wankelen. U krijgt wat u niet gewend was te krijgen. Een “nee” bijvoorbeeld. Dat druist in tegen uw gevoel. Dat gevoel gaat er onder leiden. U moet dus gaan werken aan verandering en aanpassing. En dat begint bij uzelf.  Zet vandaag die eerste stap en volg de Chinese wijsheid die zegt dat vandaag de eerste dag is van de rest van uw leven (van uw ondernemen).

 Maak gebruik van uw omgeving.

koordloperAls ondernemer bent u gewend om zelfstandig beslissingen te nemen. Een zekere eigenwijsheid en eigenzinnigheid heeft u geen windeieren gelegd. Sterker nog, ze waren dikwijls de basis voor uw successen. In deze veranderende tijden voelt u die druk van persoonlijk presteren steeds zwaarder. Uw solisme gaat een te grote tegendruk vormen. Weerstanden die u zichzelf en persoonlijk aanrekent. U voelt zich alleen en onbegrepen. De drive van vroeger maakt plaats voor gelatenheid en somberheid. Uw toverformule lijkt uitgewerkt. Maar dan zult u versteld staan welke energie u kunt krijgen door met anderen in uw omgeving er over te praten. Een aantal getrouwen in uw bedrijf hebben altijd ideeën waar u iets mee kunt. De vrienden die u ook tot uw echte vrienden kunt rekenen zijn bereid u met raad en daad bij te staan. Al was het maar om u eens aan te horen in uw overdenkingen wanneer u zich kwetsbaar opstelt. Een bemoedigende knik en kritische tegenvraag kan al veel bijdragen aan de verdere ontwikkeling van uw plannen. Ook behoeft u zich niet te schamen eens een buitenstaander te raadplegen. Een onafhankelijke adviseur die bereid is u kritisch te bevragen op uw visie en uw beleid. Geen meelopers, geen pottenkijkers, geen boekhouders, verkopers, betweters met eigen belang, maar ervaren medeondernemers met een heldere en frisse kijk op uw ondernemerschap. Maar ook uw vrouw, partner, kinderen allemaal zijn ze bereid uw plannen van kritisch commentaar te voorzien. Het kan een verademing zijn. Als u er maar voor open staat.

En zo zijn er nog vele varianten van kaders en zienswijzen om de moed er in te houden.

Succes.

Is reorganiseren het goede antwoord?

PuzzleDeze week had ik een ondernemer aan de telefoon die met een lichte vertwijfeling in zijn stem aangaf dat het minder goed ging met zijn bedrijf. Het bedrijf had al een aantal jaren met verlies gedraaid. “We moeten dus reorganiseren”, stelde hij vast en daar moest ik hem bij helpen….

Andere opties?

Beroepshalve vroeg ik de ondernemer waarom hij een reorganisatie als oplossing van zijn probleem ziet. Wat is eigenlijk het probleem? Heeft hij alternatieven voor ogen gehad, zoals herdefiniëren van de bedrijfsdoelen, marktconform maken van producten of diensten, strategische heroverwegingen, wat speelt er in zijn markt? Welke antwoorden heeft hij daar op gevonden. Met enige nieuwsgierigheid vroeg ik dus naar zijn keuzemotief. Waarom reorganiseren? “Ja”, zei hij, “ik heb al zoveel geprobeerd, maar de leidinggevenden en de medewerkers willen niet meewerken. Ze luisteren niet meer. Ze snappen niet dat het vijf voor twaalf is. Ze permitteren zich tegendraads gedrag en een recalcitrante houding. Ze snappen niet dat het echt anders moet”. En daar hadden we een belangrijk issue. We noemen dat weerstand.

De klassieke reflexen.

Ondernemers houden niet van gedoe en gedonder in het bedrijf. Ze willen rust in de tent. Immers, als alles rustig is, draaien we ook “gewoon”. Managen van stabiliteit is nu eenmaal leuker dan managen van instabiliteit. Ondernemers vertalen weerstand dan ook vaak als onwil. En onwil, willen ze niet. Dat moet je bestrijden. Dan komt ook de klassieke opvatting over leidinggeven. De managementvraag komt op; “Hoe krijgen we de medewerker zo gek om……”. We gaan dan reorganiseren, structureren, procedures bedenken, afspraken maken en controles inbouwen. Want dan komt er wel weer rust. Helaas zal dat niet altijd het geval zijn. De auteur en verandergoeroe Joop Swieringa beschreef dat zo mooi in zijn laatste publicatie. Reorganiseren is uiteindelijk weer meer van hetzelfde. Het is herordenen van de stabiliteit. Je kunt het vergelijken met het schudden aan de boom waar veel vogels in zitten. Door het schudden vliegen alle vogels de lucht in maar na verloop van tijd komen ze weer terug in de boom. Misschien op een andere tak maar de boom met vogels blijft hetzelfde. Eigenlijk is er dan niet veel veranderd. In deze tijden van turbulentie zul je als ondernemer moeten leren dat de meest constante factor in het bedrijf de verandering is. En bij veranderingen zullen er altijd weerstanden zijn. Gek genoeg zijn die weerstanden nodig om een verandering ook doorgevoerd te krijgen. Medewerkers met weerstand worden door de leidinggevende al snel als ongemotiveerd gezien. Als de manager dan extra gaat motiveren dan benadrukt hij eerder de klassieke verhouding tussen leidinggevende en medewerker. Tussen denker en doener. Hij benadrukt de hiërarchische verhoudingen. Wat de manager eigenlijk wil is dat de medewerker verantwoordelijkheid gaat nemen voor de noodzakelijke verandering. Dat er gemeenschappelijkheid van percepties ontstaat.
Bij een traditionele (afgedwongen) organisatieverandering zal de medewerker al snel vinden dat de verandering bij de ander moet beginnen. Motiveren door de leidinggevende leidt dan snel tot onderhuidse spanningen en de kans is groot dat er gedonder op de werkvloer ontstaat. Gedonder dat eigenlijk op tafel moet komen. Uitgesproken moet worden. Als dat niet gebeurt, is er sprake van een schijn verandering. Het probleem lost niet op. Het komt als een chronische ziekte telkens weer terug. Weerstand hoort nu eenmaal bij veranderen. Dit issue moet dus besproken worden. Zonder weerstand kan er namelijk niet veranderd worden.

Weerstand toelaten.

De manager zal dus zijn energie moeten stoppen in het toelaten en onderkennen van de weerstand. Hij zal luisteren en beïnvloeden. Duidelijk maken welke verantwoordelijkheden genomen moeten worden. Duidelijk maken welke problemen er spelen en tot welke oplossingen er gekomen moet worden. Het gedoe moet dan op tafel. Het verleden opgeruimd en de weerstanden moeten een plek krijgen. Interventies hebben pas zin als voor iedereen duidelijk is waartoe de interventies dienen. Er ontstaat weer nieuwe energie als de manager de veilige omgeving creëert waarin de spanningen ten opzichten van elkaar kunnen worden uitgesproken en opgelost. Mensen hebben namelijk een hekel aan gedoe en zijn bereid dat achter zich te laten als ze gecommitteerd worden aan de oplossing van het probleem. Mensen willen veranderen maar niet veranderd worden.

 spoor

De oplossing

Reorganiseren is mogelijk een oplossing. Natuurlijk kan een bedrijf dat door mismanagement naar de afgrond is gebracht een stevige interventie en reorganisatie niet ontlopen. Dan móet er zelfs gereorganiseerd worden. De besmette delen moeten uit het bedrijf. Maar niet altijd zal er een dergelijke oorzaak aan ten grondslag liggen. Eerst zal duidelijk moeten worden wat de oorzaak is van het afglijden. Vanuit deze analyse zal dan een verandertraject kunnen worden uitgewerkt en kunnen de schouders er onder om dat traject binnen het bedrijf te laten slagen. Daar zijn allen binnen het bedrijf bij betrokken. En als er weerstanden zijn moeten deze op tafel. Zeggen en doen moet in elkaars verlengde komen. Afspraak is afspraak moet weer gewoon zijn. Een goed besluit zal namelijk altijd draagvlak krijgen. Deze verandertrajecten zijn niet altijd gemakkelijk. Emotioneel soms. Maar uiteindelijk kan het de redding van het bedrijf betekenen. Zo, nu eens kijken wat mijn verontruste ondernemer voor probleem heeft en hoe ik hem daarbij ga helpen. Wat een leuk vak heb ik toch.

Wanneer ben je een goede verandermanager?

succesIn de literatuur en in veel publicaties wordt gesproken over managementkwaliteiten en leiderschapstijlen. Maar wanneer ben je nu een goede of geslaagde manager? En wie beoordeelt dat? Wat moet je gedaan hebben om je als manager succesvol te kunnen noemen? Kortom, een interessant thema die vanuit diverse invalshoeken kan worden belicht.

Manager of leider?

 

Veel bedrijven die in de jaren voor de kredietcrisis een stabiele ontwikkeling hebben gekend zijn gemanaged door directies die goed waren in plannen, organiseren, controleren, aantrekken van capabele medewerkers etc. Zij waren bezig met typische managementvraagstukken als; efficiency, effectiviteit, functie-eisen, kwaliteitseisen, leveringsvoorwaarden etc. De bedrijfssfeer hielden ze goed en er was sprake van een positieve groei en ontwikkeling.
Maar in tijden van crisis en chaos is er behoefte aan leiderschap. Leiders hebben een agenda voor de toekomst. Leiders leggen een fundament dat visie heet. Ze hebben een visie op de toekomst en creatieve inzichten. Ook wat opportunisme. Ze hebben de vaardigheid om verschillende informaties samen te brengen tot een helder beeld dat ze omzetten in actie. Maar wanneer ben je dan geslaagd?

Applaus van binnenuit?

applausAls het succes van de manager/leider gemeten wordt aan de mate waarin medewerkers trots zijn op hun baas en hem loyaal steunen in het bereiken van de doelstellingen, dan zou dat een graadmeter voor het succes van de leider kunnen zijn. De leider van dit formaat beschikt dan over voldoende persoonlijke kracht en empathisch vermogen. Hij werkt interactief is overtuigend en gericht op samenwerking. Hij is goed als teammanager, weet zijn mensen op te stuwen naar een sterke klantfocus. Hij brengt mensen in beweging. Hij enthousiasmeert. Hij maakt mensen trotst op hun bedrijf. Maar ook afhankelijk. Onwillekeurig doemt dan het beeld bij mij op van Dirk Scheringa die onder luidt applaus van zijn bijna huilende medewerkers het einde van zijn bedrijf communiceert. De media schetste een beeld van de leider die op handen gedragen werd. Zo gewoon was gebleven. Zo volks en aards. Goed voor zijn medewerkers. Maar toch die ene vraag, heeft hij nu zijn bedrijf met het juiste leiderschap geleid? Is hij geslaagd?

Applaus van de stakeholders en de shareholders?

Laten we dan aannemen dat het succes zijn afspiegeling vindt in de koers van het aandeel of de mate waarin stakeholders vinden dat de leider geschikt is de bedrijfsbelangen, hun belangen, te dienen. Vanuit deze zakelijke benadering kijkt de leider naar het bestaansrecht van de onderneming en laat het bewijs voortvloeien uit de mate waarin aandeelhouders het bedrijf aantrekkelijk vinden. Een stijgende koers betekent dan succes, een dalende betekent teleurstelling. Maar met de huidige kredietcrisis en de voorzichtige analyses over de oorzaken weten we nu ook hoe gevaarlijk deze rendementsjacht kan zijn. Bedrijven en hun medewerkers worden premiejagers. En de beste premiejagers krijgen de hoogste bonussen. Het najagen van het korte termijn succes brengt de bestaansgrond op lange termijn in gevaar. Als het waar is dat stakeholders vinden dat ze de beste man het hoogste salaris en de beste bonussen moeten bieden, dan komt ook nu het beeld van Rijkman Groenink op mijn netvlies en weet ik dat ook dat niet helemaal waar kan zijn.

Leiderschap met nestgeur.

Volgens de burgemeester van Dordrecht konden nieuwe leiders voor de politie de praktijkervaring toch niet missen. Hij had niet veel op met de zij-instromers die niet het zweet van de arrestant hadden geroken en die de straatstenen niet hadden gevoeld en de scheldkanonnades van de straatschoffies niet hadden ervaren. Een bijzondere invalshoek over leiderschapskwaliteiten. Natuurlijk is het van belang dat je affiniteit hebt met de taken en rollen die nodig zijn om goede teams te vormen. Ook in het politieapparaat. Zeker. Maar om nou te beweren dat alleen de beste timmerlieden geschikt zijn voor het leiderschap van de timmerfabriek? Of alleen de beste medicus de capaciteiten heeft om de directie van het ziekenhuis te voeren? In deze nestgeur filosofie wordt het wel heel erg karig in het kandidatenbestand van managers en geschikte leiders. In de stelling managers die van buiten komen ook geschikte managers kunnen zijn kan ik mij dus vinden. Het kan zelfs wenselijk zijn.

 brug

Managen is net seks.

In een recente publicatie van Henry Mintzberg werd de vraag opgeworpen wat managen nu precies inhoudt. En Mintzberg reageerde met de stelling dat het, net als seks, kennelijk zelf moet zien uit te zoeken. Het bestaan van businessopleidingen en managementgoeroes ten spijt. Het is namelijk niet in een formule te vangen. Verandermanagers hebben een baan van paradoxen, dilemma’s en mysteries. Managers moeten leren omgaan met hun onwetendheid. Volgens Mintzberg zijn de beste managers wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn. Een boeiende invalshoek.